1、物流案例（一、二）串講總復(fù)習(xí),方輪 201011,（如按使用價值、按占用資金等）,（按物品的特性來采用不同的采購方法，A類如何？B類如何？）,（返工的損失、給客戶帶來的損失、商譽(yù)的損失等）,三個環(huán)節(jié)：對供應(yīng)商的質(zhì)量管理體系；具體生產(chǎn)過程如工藝等；產(chǎn)品的抽查。,提高供應(yīng)商的質(zhì)量意識、質(zhì)量系統(tǒng)、采購及生產(chǎn)過程等。,檢驗(yàn)環(huán)節(jié)、設(shè)備、供應(yīng)商的管理、人員素 質(zhì)。供應(yīng)商 的供應(yīng)商的問題、采購人員質(zhì)量意識等,要弄清前置期有哪些環(huán)節(jié)？如何在每一個環(huán)節(jié)降低前置期？ 如打單處理、訂單檢查等各個環(huán)節(jié)。,一、采購管理 采購中的ABC分類管理第五章 1、2節(jié)（ABC分類） 要結(jié)合物品的特性來分類，如采購量的大小，資金的

2、占用等，要掌握ABC分類的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)是什么？ 分類后物品如何采用不同的管理辦法?及對供應(yīng)商的管理對策。 重要物資集中管理 不重要物質(zhì)相對放寬一點(diǎn) 采購的質(zhì)量控制 事先：如考察供應(yīng)商的質(zhì)量體系 事中：對供應(yīng)商完成訂單的過程能隨時監(jiān)控 事后：產(chǎn)品交付時的檢查 三方面相結(jié)合，而非出了問題后才來解決。 如何提高采購質(zhì)量？ 自身角度采購部門能力,采購員能力,采購績效檢查與管理。 外部管理供應(yīng)商的加工管理水平。 采購前置期（提前期）管理： 要弄清前置期有哪些環(huán)節(jié)？如何在每一個環(huán)節(jié)降低前置期？ 如在每個環(huán)節(jié)更好地利用外包、利用第三方、去掉一些不必要的環(huán)節(jié)等。（在生產(chǎn)環(huán)節(jié)一般潛力不大）,結(jié)合案例的情況判斷相關(guān)

3、物資的類型，如書P13的瓶頸物資、關(guān)鍵（戰(zhàn)略）物資、杠桿物資及常規(guī)物資，應(yīng)通過什么手段來保證供應(yīng)？且要降低成本？ 第一類是高風(fēng)險高價值的稱為關(guān)鍵（戰(zhàn)略）物資，這需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)TCO（總成本）的優(yōu)化； 第二類是高風(fēng)險低價值的稱為瓶頸類物資，對于瓶頸類物資有這樣兩種解決辦法，要么不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，要么修改自己的需求，將這類瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物資； 第三類是低風(fēng)險高價值的稱為杠桿型物資，其需要擴(kuò)大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO； 最后一類是低風(fēng)險低價值的物資，即常規(guī)類物資，可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程，降低采購成本。,帕雷托（80/20）分析法，ABC

4、分類法、供應(yīng)象限圖（根據(jù)采購的風(fēng)險性和盈利性來劃分采購物資，細(xì)分為不同的大類，對每種物資配以相應(yīng)的供應(yīng)和采購策略。,如圖示，采購品種按供應(yīng)風(fēng)險可分成常規(guī)品、緊缺品兩大類。每一類又可按重要性各分成重要品和非重要品。,（如按價值、按占用資金等）,采購策略：采購與供應(yīng)P5253 精確預(yù)測、詳細(xì)調(diào)研、與供應(yīng)商實(shí)施戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等,采購策略：采購與供應(yīng)P5253 采購開發(fā)、選擇供應(yīng)商、談判、訂單量優(yōu)化等,采購策略：標(biāo)準(zhǔn)化、 定單優(yōu)化、 庫存量優(yōu)化等,采購策略：供貨保障體系、安全庫存量、 備用計劃等,因果圖的基本格式如圖7-1所示：從圖上可以看出，因果圖的“果”，指的是大黑箭頭所指的質(zhì)量特性，即質(zhì)量問題

5、，“因”是與大黑箭頭成60夾角的中箭頭及與中箭頭成60 夾角的小黑箭頭。,存貨減少、資金減少，交易成本減少、存貨 質(zhì)量，供貨及時性有保障、服務(wù)商品提高。,共享信息、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃； 1. 供應(yīng)商派人到現(xiàn)場管理，及時補(bǔ)貨。 2. 通過系統(tǒng),與供應(yīng)商銜接，隨知存貨與銷售狀態(tài)，并決定補(bǔ)貨。 3. 進(jìn)銷存方式，供應(yīng)商把貨放零售店，賣多少或賣完再結(jié)算。,通過EDI 數(shù)據(jù)銜接，共享軟件，共享庫存信息。,大宗物資，由總公司集中采購，其它物資由 下屬分公司分散采購。,集中采購優(yōu)點(diǎn)：數(shù)量集中,談判地位高,有利于降低采購價格,有利于集中管理；集中采購缺點(diǎn)：響應(yīng)性不強(qiáng)，特殊要求傳遞不準(zhǔn)分散采購 優(yōu)點(diǎn)：響應(yīng)快；缺

6、點(diǎn)：庫存控制較困難,采購管理,分散采購轉(zhuǎn)為集中采購時如何做？當(dāng)兩種方式并存時，如何去管？,存貨減少、資金減少，交易成本減少、存貨 質(zhì)量，供貨及時性有保障、服務(wù)商品提高。,共享信息、銷售預(yù)測、生產(chǎn)計劃； 1. 供應(yīng)商派人到現(xiàn)場管理，及時補(bǔ)貨。 2. 通過系統(tǒng),與供應(yīng)商銜接，隨知存貨與銷售狀態(tài)，并決定補(bǔ)貨。 3. 進(jìn)銷存方式，供應(yīng)商把貨放零售店，賣多少或賣完再結(jié)算。,通過EDI 數(shù)據(jù)銜接，共享軟件，共享庫存信息。,大宗物資，由總公司集中采購，其它物資由 下屬分公司分散采購。,集中采購優(yōu)點(diǎn)：數(shù)量集中,談判地位高,有利于降低采購價格,有利于集中管理；集中采購缺點(diǎn)：響應(yīng)性不強(qiáng)，特殊要求傳遞不準(zhǔn)分散采購

7、優(yōu)點(diǎn)：響應(yīng)快；缺點(diǎn)：庫存控制較困難,采購管理,分散采購轉(zhuǎn)為集中采購時如何做？當(dāng)兩種方式并存時，如何去管？,案例一 24 分 M公司是一家大型家裝公司,公司提供從設(shè)計到工程施工的一站式服務(wù),客戶只要確定需求,其余工作都可交由公司執(zhí)行。公司近幾年得到了大的發(fā)展,在全國各地成立了幾十家的分公司。 家裝中使用的材料分為兩大類，一大類是主材，包括衛(wèi)生潔具、瓷磚、五金、門窗、燈具等產(chǎn)品。這部分材料由各地分公司向當(dāng)?shù)毓?yīng)商采購。另一大類是基材，包括板材、油漆、涂料、電線、膩?zhàn)?、自乳膠等建筑裝飾材料?；挠晒究偛拷y(tǒng)一采購、統(tǒng)一管理、向各地分公司統(tǒng)一配送。從供應(yīng)商采購的基材放在總部的倉庫，各地分公司向總部下訂

8、單，總部從倉庫中發(fā)貨，通過公路或鐵路向各地運(yùn)輸，從下訂單到收到貨，各地時間不同，短則35 天，長則1O15天。 目前公司出現(xiàn)的一些現(xiàn)象引起了總部的注意，一是各地分公司并不總是向總部訂購基材，從近期的統(tǒng)計來看，有些分公司很長時間都沒有從總部訂貨。二是向各地運(yùn)輸基材方面 ,M 公司通過招標(biāo)選擇報價最低的第三方運(yùn)輸商，其運(yùn)價在市場上已經(jīng)是最低的水平，但公司卻感到運(yùn)輸成本還是較高。 根據(jù)以上案例提供資料，請回答問題1、2、3、4、5，本題共24分 l. 案例中M公司的主材與基材采購分別是采用哪種采購方式?(4分) 2. 從客戶的角度,M公司的主材與基材分別具有什么樣的特點(diǎn)?(4分) 3. M公司為什么

9、采用目前的采購方式?(6分) 4. 你認(rèn)為是何原因?qū)е赂鞯胤止静粡目偛坑嗁徎?這種行為會帶來什么后果?(6分) 5. M公司基材的運(yùn)價已經(jīng)很低，但公司為什么會認(rèn)為運(yùn)輸成本還比較高?(4分),案例分析題案例一： 1.1) M 公司主材的采購屬于分散采購； 2) 基材的采購屬于集中采購。 2.1)主材具有客戶需求多樣、品種多、單品數(shù)量少特點(diǎn)； 2) 基材具有品種單一、使用數(shù)量大、基礎(chǔ)材料質(zhì)量直接影響家裝質(zhì)量的特點(diǎn)； 3.1)因?yàn)?基材由公司集中采購可以降低采購單價,保證產(chǎn)品質(zhì)量。 2) 因?yàn)椋褐鞑挠僧?dāng)?shù)毓?yīng)商供貨，與供應(yīng)商的溝通便利、供應(yīng)商反應(yīng)快，主材采用集中采購的方式不合適。 4.1) 原因

10、:各地分公司不從總部訂購基材,主要是因?yàn)閺目偛坑嗀洸少徶芷谶^長,不能滿足客戶較為急迫的需求; 2)后果:分公司從當(dāng)?shù)刭徺I基材,基材質(zhì)量不能保證、價格由于量小而價高,會影響到家裝質(zhì)量和對客戶的服務(wù)。 5.l) M 公司的基材屬于低值物品，單位重量重，運(yùn)輸成本占物品價值的比例相對較高。 2) 企業(yè)對運(yùn)輸成本高低的感覺，不在于單位運(yùn)價的高低，而是運(yùn)輸成本占所運(yùn)物品價值的比例大小，所以公司感到運(yùn)輸成本較高。,第四章 制冷設(shè)備 第1節(jié) BZ公司采購經(jīng)理工作日記 6對供應(yīng)商評估 得到認(rèn)證的供應(yīng)商，即使其樣品通過檢測，為確保以后的產(chǎn)品質(zhì)量始終如一，也要運(yùn)用監(jiān)控評估手段，對其進(jìn)行不間斷的跟蹤管理，用制度和流程

11、來控制質(zhì)量，這樣的手段就是供應(yīng)商績效評估體系。 （l）質(zhì)量：質(zhì)量權(quán)重占評估總權(quán)重的一半，由質(zhì)量檢測部門給出 （2）貨期：從供應(yīng)商的第一筆交易開始，記錄該供應(yīng)商應(yīng)到貨時間和實(shí)際到貨時間，以這些歷史數(shù)據(jù)，來計算到貨準(zhǔn)時率。 （3）服務(wù)：指綜合服務(wù)，含售前、售后服務(wù)、溝通和信息反饋及時性，特殊訂單的反應(yīng)速度，發(fā)票出具的及時和準(zhǔn)確性等。 （4）價格：采購價格是企業(yè)產(chǎn)品的主要成本。 （5）投訴：即對賣方有否不良績效的記錄，據(jù)此反映以上各方面其具體表現(xiàn)。 根據(jù)上述各項(xiàng)評分，不干膠的供應(yīng)商由于質(zhì)量穩(wěn)定、價格合理、服務(wù)周到，被評定為A級供應(yīng)商，與其簽訂了年度采購協(xié)議。,供應(yīng)商選擇流程：隨著溫控產(chǎn)品市場日益成熟

12、，產(chǎn)品競爭白熱化，BZ公司總裁加快了供應(yīng)商國產(chǎn)化的步伐： 搜集信息 篩選供應(yīng)商 考察供應(yīng)商 評估供應(yīng)商 供應(yīng)商認(rèn)證 賣主評估 國產(chǎn)化的影響因素,案例 PB公司倉儲生產(chǎn)率改進(jìn),1搜集信息 先從不干膠行業(yè)入手，從網(wǎng)上搜索制造不干膠的廠家。同時將需求信息發(fā)布在阿里巴巴網(wǎng)上。這是一個很好的采購平臺，當(dāng)你有采購需求時，可以將相關(guān)的詳細(xì)信息和圖片發(fā)布在上面。還可以通過阿里巴巴網(wǎng)的搜索功能，篩出需要的類別和地域，隨時了解意向供應(yīng)商的公司情況。如果對方有貿(mào)易通，那么就可以通過貿(mào)易通在網(wǎng)上即時溝通。如果對方不在線，還可以給對方留言，即取得聯(lián)系，非常方便。,2.篩選供應(yīng)商 信息發(fā)布出去后，接到了許多廠家的聯(lián)系信息

13、。如何從鋪天蓋地的廣告、推銷中識別有用的供應(yīng)商信息？供應(yīng)部設(shè)計了一份供應(yīng)商調(diào)查表，分資質(zhì)、企業(yè)性質(zhì)及規(guī)模、所占市場份額、技術(shù)水平、研發(fā)能力、生產(chǎn)工藝狀況、生產(chǎn)設(shè)備使用情況、質(zhì)量控制體系、企業(yè)管理水平等多角度全方位了解供應(yīng)商情況，從中篩選出意向供應(yīng)商三家。 3考察供應(yīng)商 在對供應(yīng)商提供的資料、樣品進(jìn)行充分的研究之后，還要對這三家供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察，看一看其實(shí)力如何。在實(shí)地考察的過程中，供應(yīng)部按照供應(yīng)商實(shí)地考察評分表，對其廠房、設(shè)備、人員狀況、質(zhì)量跟蹤等各方面進(jìn)行現(xiàn)場評估。,4.評估供應(yīng)商 經(jīng)過兩輪考察，供應(yīng)部通知這三家意向供應(yīng)商制造樣品，說明該不干膠最重要的是貼到儀表盤玻璃上，經(jīng)過幾道工序處理后

14、，還能從儀表盤上揭下來。并且儀表盤上沒有任何背膠的殘留物。專業(yè)術(shù)語講叫“不移膠”。 三家公司很快生產(chǎn)出樣品，有兩家符合要求。 公司各相關(guān)部門對供應(yīng)商分項(xiàng)目進(jìn)行評估，最后進(jìn)行加權(quán)匯總，得出一個綜合得分，作為供應(yīng)商認(rèn)證的依據(jù)。如質(zhì)量、技術(shù)部和生產(chǎn)部對其樣品質(zhì)量給予評分。供應(yīng)部從價格、交貨期、付款條款、工廠規(guī)模和生產(chǎn)線的角度給予評分。最后選取北京燕郊的一家不干膠專業(yè)生產(chǎn)廠家作為合格供應(yīng)商，另外一家作為備用供應(yīng)商，向總經(jīng)理報批。,5供應(yīng)商認(rèn)證 認(rèn)證是指供應(yīng)商通過企業(yè)考核，得到許可成為企業(yè)合格供應(yīng)商，可以向其進(jìn)行采購活動的過程。 總經(jīng)理批準(zhǔn)向不干膠供應(yīng)商進(jìn)行批量采購后，由法律部準(zhǔn)備合同，正式開始該部件的

15、小批量采購。第一批交貨，數(shù)量為5000枚，經(jīng)過質(zhì)量檢測部門的檢驗(yàn)，有少部分邊線裁切不齊，并有少量移膠現(xiàn)象，信息反饋供應(yīng)商要求將不符合要求的部分重新生產(chǎn)。第二次訂貨，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，將其正式列入合格供應(yīng)商清單中。,存貨生產(chǎn)：易滿足顧客需求、存貨量大，占用資金多， 按訂單生產(chǎn)：存貨少、風(fēng)險少，但生產(chǎn)時間長，,存貨生產(chǎn)：管理重點(diǎn)是成品 按訂單生產(chǎn)：管理重點(diǎn)是零部件。,要求供應(yīng)商供應(yīng)及時，共享信息，分擔(dān)部分存貨（零部件）。,會計算相對誤差率(預(yù)測-實(shí)際)實(shí)際100,會帶來一系列的后續(xù)損失等,預(yù)測方法、數(shù)據(jù)收集、預(yù)測管理、外部因素，要結(jié)合案例分析,第一章 需要掌握緩沖存貨點(diǎn)（decoupling poin

16、ts，簡稱DP點(diǎn)）的表現(xiàn)形式，如下圖所示： DP點(diǎn)針對制造型企業(yè)！,DP1（如超市日用品）：存貨生產(chǎn)(成品)出廠并運(yùn)送到DC（各地分銷倉庫或配送中心）。在收到客戶訂單時，從存貨中提貨，運(yùn)送出去。這種緩沖點(diǎn)的存貨最靠近客戶（這對客戶的服務(wù)是最好的，因?yàn)闀r間最短）。企業(yè)要根據(jù)需求預(yù)測生產(chǎn)貨物，補(bǔ)充存貨 DP2：存貨生產(chǎn)。與緩沖存貨點(diǎn)1相似，但是成品集中存放于工廠內(nèi)，從這里將貨物直接運(yùn)送給客戶，不經(jīng)過分倉庫或配送中心。（管理重點(diǎn)是成品，風(fēng)險大，時間短。) DP3：按訂單組裝（如DELL電腦）。存貨是以零部件、在制品或半成品的形態(tài)保存著的，不保存產(chǎn)成品。收到客戶的訂單時再開始組裝產(chǎn)品，然后運(yùn)送出去。（

17、管理重點(diǎn)是在制品或半成品） DP3與DP2的差別：時間更長了，因?yàn)橛薪M裝過程。由于存儲的是零部件、在制品或半成品，所以庫存成本更低。,DP4：按訂單生產(chǎn)（如大型設(shè)備的訂單）。存貨形式：只保存基本原材料和零部件存貨。一旦收到客戶的訂單，就開始投入全部生產(chǎn)，把產(chǎn)品完整地生產(chǎn)出來，然后運(yùn)送出去（加工時間較長，但顧客愿意等）。不保存成品（這種成品一般價值很高，）。（管理重點(diǎn)是零部件，時間長，風(fēng)險?。?DP5：按訂單設(shè)計（如大型建設(shè)項(xiàng)目）。收到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計。產(chǎn)品設(shè)計要征得客戶的同意，然后訂購元件和材料。制造一旦完成，就把產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶（這種形式?jīng)]有存貨）。 DP3與DP4的差別： DP4時間

18、更長了，因?yàn)橛薪M裝過程。由于存儲的是零部件、在制品或半成品，所以庫存成本更低。,ABC分類的依據(jù)：依據(jù)控制對象銷量的大小或利潤的大小或年耗用金額（存貨價值）的不同將其分類。如當(dāng)以存貨價值所占比例的大小來分：,注意： （1）ABC分類與物資的單價無關(guān),主要考慮控制的側(cè)重點(diǎn)。如低值貨物但量大時,其耗用金額也很高,也被列為A類貨物，高值貨物但量小時，其耗用金額也不高，則列為C類貨物。(如文具倉庫里的噴墨打印機(jī)與墨盒) （2）要學(xué)會對案例的描述，并進(jìn)行判斷。 （3）學(xué)會根據(jù)不同分類來制定不同的庫存控制策略。,3.ABC分類的庫存控制策略 ABC分類管理精髓：重點(diǎn)物資 重點(diǎn)管理,對市場把握不準(zhǔn)，如新品上

19、市，市場調(diào)查不夠， 決策倉促，要么過于樂觀； 還有預(yù)測的方法選用，如新品上市，更多使用定性的方法,（最多涉及兩個層次的計算。）,（前置期作為一個參數(shù)，其影響很大，一般選最長 的提前期）,.,從MRP的計算可知要求供應(yīng)商要準(zhǔn)時送貨，否則 會打亂MRP計劃如未準(zhǔn)時，要找原因。,備件、維修維護(hù)。管理不好會占用資金、 設(shè)備無法維修連帶影響生產(chǎn)，,同樣ABC分類管理，哪些占用資金大？ 哪些占用資金??？80/20法則分類管理。 設(shè)立零配件管理中心，集中管理，集中配送，要方便查詢。,安全庫存的設(shè)定，最有影響的3個因素前置期、時間和訂貨數(shù)量的相關(guān)性作為考慮的重點(diǎn)。 安全庫存公式設(shè)定（P59） SSL=RWMA

20、D,庫存管理,補(bǔ)充2,【例】某廠準(zhǔn)備在第8周交貨100件A產(chǎn)品，A產(chǎn)品結(jié)構(gòu)如圖所示。假如沒有現(xiàn)存的或已訂未到的存貨，確定發(fā)出每一零件訂單時間和訂貨數(shù)量。 (請同學(xué)們先算),解：通過簡單地計算，可以求出需要的數(shù)量： 零件B:(1)(A的總需求數(shù))1100100 發(fā)訂單時間=843=1周 零件C:(2)(A的總需求數(shù))2100200 發(fā)訂單時間=842=2 零件D:(1)(C的總需求數(shù))1200200 發(fā)訂時間=8421=1 零件E:(2)(C的總需求數(shù))2200400 發(fā)訂時間=8421=1,即： 第一周發(fā)出 E訂單400件, D訂單200件, B訂單100件. 第二周發(fā)出 C訂單200件,第四

21、周發(fā)出 A組裝100件,案例 某司產(chǎn)品 SX 由機(jī)芯、控制面板、傳動裝置和輔助裝置四個部件組成 , 每部分又由幾個主要零部件組成 (下表 ) ,將四部件組裝起來 , 需 2 天時間,每個部件的組裝時間長短有一定差異 , 其中 , 機(jī)芯和控制面板的組裝時間各為 1 天 , 傳動裝置組裝需 5 天 , 輔助裝置組裝為 3 天。公司常在接到訂單后才開始安排生產(chǎn)。該司現(xiàn)用一套 MRP軟件來制定生產(chǎn)計劃 ,MRP 運(yùn)行的結(jié)果交生產(chǎn)車間和采購部。但采購部并不看重這份計劃 , 因?yàn)樵诓少彽牧悴考?,有不少零部件的實(shí)際到貨時間并不是 MRP 系統(tǒng)中所設(shè)定的前置期 , 系統(tǒng)中設(shè)定的前置期只是一個平均值 , 比

22、如零件 SX002, 系統(tǒng)中設(shè)定的時間 l 周 , 但有時到貨的時間長達(dá) 2 周。所以采購部并不是全按 MRP 運(yùn)行的結(jié)果下訂單 , 只是作為一個參考。,1.畫出產(chǎn)品 SX 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)圖 2. 產(chǎn)品 SX 整個前置期是多少天 (1 周為 7 天)? 3. 簡述 MRP 的運(yùn)行機(jī)制,并說明它對案例中企業(yè)可能帶來的好處 4. 說明前置期不穩(wěn)定可能帶來的影響.,2.（5 分） 19 天 3.(10 分） (l)MRP 的運(yùn)行機(jī)制： 從產(chǎn)品完工時間倒推出零部件的開始加工時間和開始采購時間 在決定是否加工或采購前首先檢查現(xiàn)在庫存數(shù)量。 (2)為企業(yè)可能帶來的好處： 該企業(yè)是按訂單生產(chǎn) , 在此環(huán)境下 MR

23、P 的效用很高。 通過執(zhí)行 MRP 的計劃能保證客戶訂單按時完成。 MRP 的運(yùn)行機(jī)制能對庫存進(jìn)行控制。 4.(6 分） (1) 可能會導(dǎo)致客戶訂單無法按時完成。 (2) 可能會導(dǎo)致庫存的增加或缺貨。,要結(jié)合案例分析,為何存貨高？如預(yù)測不準(zhǔn)，門店系統(tǒng)銜接不好,因此，系統(tǒng)要覆蓋整個門店，功能要強(qiáng)大， 能查詢、能預(yù)測、下訂單。,VMI在零售店是比較多的， 1. 供應(yīng)商派人到現(xiàn)場管理，及時補(bǔ)貨。 2. 通過良好系統(tǒng),與供應(yīng)商銜接，隨時看到存貨與銷售狀態(tài)，然后決定補(bǔ)貨。 3. 進(jìn)銷存方式，供應(yīng)商把貨放零售店，賣多少或賣完再結(jié)算。,要結(jié)合案例分析,為何存貨高？如預(yù)測不準(zhǔn)，門店系統(tǒng)銜接不好,因此，系統(tǒng)要覆

24、蓋整個門店，功能要強(qiáng)大， 能查詢、能預(yù)測、下訂單。,VMI在零售店是比較多的， 1. 供應(yīng)商派人到現(xiàn)場管理，及時補(bǔ)貨。 2. 通過良好系統(tǒng),與供應(yīng)商銜接，隨時看到存貨與銷售狀態(tài)，然后決定補(bǔ)貨。 3. 進(jìn)銷存方式，供應(yīng)商把貨放零售店，賣多少或賣完再結(jié)算。,摘果式：,播種(派報)式。,三、倉儲管理(專科段)(13章5節(jié)) 1、主要揀貨方式比較：按單揀貨、批量揀貨 （1）按單揀貨（“摘果法”）：揀貨人員根據(jù)每一張訂單，在倉庫內(nèi)巡回揀貨，直至一張訂單完成，在輪到第二張訂單。 優(yōu)點(diǎn)：作業(yè)簡單，方式靈活，人員素質(zhì)要求不高。 缺點(diǎn)：行走路線長，大量重復(fù)行走（更多所謂時間在走而非揀），揀貨效率低，差錯率較高。

25、 適合于訂單少、數(shù)量多的揀貨情況。 （2）批量揀選（“播種式作業(yè)”）：把多張訂單合并為一個揀貨批次，按品項(xiàng)分別匯總后揀取，然后再按客戶的訂單分類作業(yè)。（實(shí)質(zhì)上是二次分揀） 優(yōu)點(diǎn)：可大大縮短揀貨行走的距離，消除重復(fù)行走。缺點(diǎn)：等待訂單匯總，會延長訂單停滯的時間，流程比“摘果式”復(fù)雜，要二次搬運(yùn)，須另設(shè)二次分揀區(qū)。 適合于訂單多、品項(xiàng)多、數(shù)量少、高頻率揀貨的情況（100張單合在一起揀選）。,2、揀貨的重要性 揀貨是倉管的一個重要環(huán)節(jié)，其耗費(fèi)人力、時間和成本，最能影響倉庫效率，且易出差錯，影響客戶服務(wù)。 揀貨的影響因素：揀貨方式、設(shè)備、倉庫結(jié)構(gòu)（平面或樓層）、人員技能、管理等。 3、揀貨的改進(jìn) 如可

26、能設(shè)備能力不足，解決辦法：增加設(shè)備或提高設(shè)備能力。 增加人員，提高人的素質(zhì)和效率等,主要問題在網(wǎng)點(diǎn)、貨物收集及規(guī)模，服務(wù)時間效率， 安排合理的線路，提前與客戶預(yù)約，減少等待時間。,考慮速度、成本，時間、安全性服務(wù)態(tài)度、服務(wù)頻 率，各個環(huán)節(jié)的配合，整個網(wǎng)絡(luò)，對生產(chǎn)、倉庫等 綜合考慮。,考慮業(yè)務(wù)量、客戶分布、交通狀況、網(wǎng)點(diǎn)費(fèi)用租金等。,除考慮運(yùn)費(fèi)外、還要考慮在途存貨成本。,運(yùn)輸方式不一樣，在途成本不一樣，如海運(yùn)，包裝要加固,送貨及時性，完好無缺，投訴率、送貨量等,根據(jù)案例計算服務(wù)水平，如損壞率、 及時率（及時次數(shù)總送貨次數(shù)）100,銷售量下降、投訴增加、成本增加、利潤下降等。,解決各種矛盾：及時送

27、貨,需要規(guī)劃配送線路； 訂單處理，應(yīng)對加緊訂單、虛假訂單； 倉庫揀貨流程；各部門的溝通協(xié)調(diào)等。,OEM（Original Equipment Manufacturer）原始設(shè)備生產(chǎn)商（貼牌生產(chǎn)） 不具有產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)及品牌經(jīng)營，只擅長生產(chǎn)產(chǎn)品的公司或制造商。 優(yōu)點(diǎn)：把資源和精力集中于核心競爭力，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的增值是最少的，如耐克、李寧公司的生產(chǎn)都外包。 缺點(diǎn)：質(zhì)量、交貨及成本控制較難，商業(yè)秘密容易涉露。,案例分析報告（并不難，只是綜合分析）,（一兩句話即可）,（從案例里的字里行間，找到存在問題，并進(jìn)行描述。如存貨問題，具 體表現(xiàn)在，預(yù)測不準(zhǔn)確，產(chǎn)成品庫存較高、占用資金、 存貨高掩蓋了許多問題等。）

28、,（如存貨問題，可從銷售預(yù)測不準(zhǔn)開始分析，而為何不準(zhǔn)，根本的原因如預(yù)測方法不合適、制度與管理問題、對市場環(huán)境了解不夠等。） 所謂推測，指題目中沒講到的問題，可以推斷出來。如由庫存問題可推測預(yù)測問題，要么沒預(yù)測，要么預(yù)測沒做好；也可能是生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)能力問題，導(dǎo)致多備貨；也可能是供應(yīng)商的管理問題，也可能是虛假訂單問題等。）,（要針對根本原因，且合理可行）,（一兩句話結(jié)尾即可）,注意：五個段落要清楚。要讓人看明白！,零售行業(yè)、揀貨方式,MRP、前置期,采購,采購的ABC分類、信息系統(tǒng)功能、銷售物流,采購的ABC分類,運(yùn)輸配送、快遞（電子商務(wù)）企業(yè),存貨生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn),供應(yīng)鏈,DP點(diǎn)，存貨生產(chǎn)、按

29、訂單生產(chǎn)；案例分析報告,汽車案例！(重點(diǎn)看)MRP、前置期,（緊急采購）生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變 DP4DP3DP2,采購的ABC分類、信息系統(tǒng)功能、銷售物流,供應(yīng)鏈，快速消費(fèi)品,采購的ABC分類（李寧公司，OEM模式）,（集中采購與分散采購）,零售行業(yè)庫存管理、運(yùn)作流程VMI及預(yù)測問題,案例三 天地公司是一家有30多年歷史的國營企業(yè)，其主打產(chǎn)品是日用洗滌品，在有國內(nèi)外許多知名品牌企業(yè)參與競爭的市場中，公司得以立足的優(yōu)勢在于產(chǎn)品的價格，但這種優(yōu)勢正逐漸消失殆盡。 公司產(chǎn)品的生產(chǎn)過程一般是這樣的：每月由公司在各地設(shè)的銷售分部報下個月的銷售計劃，生產(chǎn)部的計劃員匯總后，排出下個月的生產(chǎn)計劃交生產(chǎn)部門執(zhí)行；采購部

30、按生產(chǎn)計劃制定采購計劃，向供應(yīng)商下訂單。生產(chǎn)所需的原料主要有8種（原料庫存和貨值數(shù)據(jù)見附表）。儲運(yùn)部負(fù)責(zé)管理原材料和工廠的成品倉庫，并且負(fù)責(zé)把產(chǎn)品送到各地銷售分部租賃的當(dāng)?shù)貍}庫中，各地銷售分部負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐匿N售。 去年末公司在年終財務(wù)結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，盡管公司的銷售比前年增長了10%，但公司的利潤率卻下降了。公司的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示公司物流成本高居不下，每年都有較大的增長。時常發(fā)生這樣的情況，某個品種某銷售分部的倉庫斷貨，而其他一些銷售分部的倉庫卻有大量的同類產(chǎn)品積壓，不得不從一個倉庫運(yùn)到另一個倉庫。 有兩個原因造成生產(chǎn)計劃調(diào)整，一是因?yàn)樵蠑嘭?，二是銷售分公司因?yàn)閿嘭浺笊a(chǎn)部緊急生產(chǎn)，原定生產(chǎn)計劃的執(zhí)行率

31、通常不到50%。公司有十幾輛5噸和8噸的封廂車專門用于向各地銷售分部的倉庫運(yùn)輸產(chǎn)品，一般是每周各地銷售分部向公司要貨，他們直接把要貨的品種數(shù)量報給儲運(yùn)部，儲運(yùn)部匯總當(dāng)天的要貨計劃，第二天安排車輛送貨。但各地銷售分部時常發(fā)過來傳真要求儲運(yùn)部當(dāng)天發(fā)貨。如果這時車輛都派出去了，儲運(yùn)部的經(jīng)理就聯(lián)系外面的車輛來送貨，但這種運(yùn)價一般要高于市場的正常價格。 以上這些現(xiàn)象已經(jīng)引起天地公司的管理高層注意，他們認(rèn)為必須對公司進(jìn)行較大的調(diào)整，這種感覺越來越迫切了。,庫存ABC分類的結(jié)果：A類商品是002、005，B類商品是001、006， C類商品是008、004、003、007。,（本科要求）案例三 解：,案例分析報告： 一、前言：天地公司雖然銷售量在增長，但由于物流成本的增加反而是利潤下降，因此要找出問題。分析原因，提出對策： 二、現(xiàn)狀分析： 公司原先的價格優(yōu)勢正逐漸消失，銷售量在增長，利潤反而下降，根據(jù)銷售成本利潤，可知，公司存在的主要問題是成本問題，由于成本的增加大于銷售額的增加，是利潤不增反降。 成本的增加主要表現(xiàn)在