1、,企業(yè)人力資源規(guī)劃,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,組織結(jié)構(gòu)的類型,組織結(jié)構(gòu)的概念： 是組織內(nèi)部各單位之間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。,類型 直線制 直線職能制 事業(yè)部制 矩陣制 子公司和分公司,影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個(gè)方面,X,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,直線制,概念：直線制是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式，又稱軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。其領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立 ，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，自上而下形同

2、直線。 優(yōu)點(diǎn)：（1）結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一； （2）責(zé)權(quán)關(guān)系明確； （3）橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易； （4）信息溝通迅速，解決問題及時(shí)，管理效率比較高。 缺點(diǎn)：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個(gè)人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才。但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制適用范圍是有限的適用那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動(dòng)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。,X,直線職能制,概念：是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制

3、的特點(diǎn)： （1）廠長或經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)和職能部門均實(shí)行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級(jí)直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對(duì)直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對(duì)此承擔(dān)全部責(zé)任； （2）職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級(jí)提供信息和建議，并對(duì)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督，它和業(yè)務(wù)部門只是一種指導(dǎo)關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。 優(yōu)點(diǎn)：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識(shí)和能力方面的不足。 缺點(diǎn)：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報(bào)，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。 最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較

4、多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗(yàn)部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。,X,事業(yè)部制,又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司 。 事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是： 1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客（市場）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部 。 2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系?？偣局饕?fù)責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價(jià)格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。 3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實(shí)行獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這就是說，實(shí)行事業(yè)

5、部制，則意味著把市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟(jì)往來將遵循等價(jià)交換原則，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。 4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。從企業(yè)高層組織來說，為了實(shí)現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個(gè)企業(yè)管理工作的經(jīng)濟(jì)性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供應(yīng)和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機(jī)構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級(jí)部門，是按照事業(yè)部分設(shè)還是按照職能部分設(shè)。,X,事業(yè)部制,事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是： 1、權(quán)力下放，有利于最

6、高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。 2、有助于加強(qiáng)事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力； 3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化，整個(gè)企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點(diǎn)有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。 4、各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。 缺點(diǎn)： 1、各個(gè)事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。 2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。 事業(yè)部

7、制的使用范圍:事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。,X,矩陣制,由職能部門系列和為完成某一臨時(shí)任務(wù)而組建的項(xiàng)目小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)（生產(chǎn)）項(xiàng)目小組或者多項(xiàng)管理技術(shù)革新、改造（研究）項(xiàng)目小組。專項(xiàng)小組是不斷變動(dòng)的機(jī)構(gòu)。小組負(fù)責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負(fù)責(zé)。項(xiàng)目小組的成員在完成項(xiàng)目研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的項(xiàng)目小組?！鞍⒉_登月”行動(dòng)計(jì)劃有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。 IBM公司就采用此類型,X,矩

8、陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是： 1、一個(gè)職工（或部門）有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個(gè)職工（或部門）只有一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的管理原則，矩陣結(jié)構(gòu)則突破了這一原則。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會(huì)，由產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。參加該項(xiàng)目的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃任務(wù)方面，接受產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。 2、組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。在集權(quán)的職能制結(jié)構(gòu)體制下，職能部門之間產(chǎn)生分歧而無法解決，要靠上級(jí)主管人員進(jìn)行協(xié)調(diào)。在矩陣結(jié)構(gòu)中，為了完成某一特定任務(wù)，首先由產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）和職能部門經(jīng)理之間，以及項(xiàng)目小組內(nèi)部各

9、成員之間進(jìn)行直接接觸，達(dá)到彼此協(xié)調(diào)和配合的目的。只有這個(gè)層次的協(xié)調(diào)無法解決分歧意見時(shí)，才需要上級(jí)主管人員進(jìn)行高層次的協(xié)調(diào)。 3、產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。在時(shí)間上，產(chǎn)品經(jīng)理（或項(xiàng)目經(jīng)理）可以是臨時(shí)的，即任務(wù)完成以后就撤消，根據(jù)新的任務(wù)另行組織新的部門（或小組）；有的也可以長期不變。在管理范圍上，有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按矩陣結(jié)構(gòu)組織，有的也可采取其他形式組織。,X,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)有： 1、有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。通過具有橫向報(bào)告關(guān)系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關(guān)人員聯(lián)系起來，便于溝通信息、交換意見；同時(shí)，有關(guān)的職能人員參加了項(xiàng)目小組以后，承擔(dān)著共同的任務(wù)和

10、目標(biāo)，整體觀念得到加強(qiáng)，這些顯然能夠促進(jìn)職能之間的協(xié)作。 2、有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性。采用矩陣結(jié)構(gòu)，可根據(jù)完成某一特定任務(wù)的要求，把具有各種專長的人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各展其能，加之橫向協(xié)調(diào)方面的優(yōu)越性，有利于該項(xiàng)目任務(wù)的順利完成。當(dāng)更換另一項(xiàng)新任務(wù)時(shí)，又可靈活機(jī)動(dòng)的根據(jù)新任務(wù)，需要什么樣的人員，就調(diào)集什么樣的人員。所以，這種組織結(jié)構(gòu)能提高中層和基層管理的靈活性及工作效率，從而增強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的適應(yīng)性。 3、由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。 4、有利于職能部門與產(chǎn)品

11、部門相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。由于市場競爭日趨激烈，企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵因素往往不止一個(gè)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，注重質(zhì)量、成本等因素，而產(chǎn)品部門則負(fù)有創(chuàng)新的使命。只要賦予他們相應(yīng)的職權(quán)，通過溝通和協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，以保證全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)。,X,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的主要缺點(diǎn)有： 1、組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，小組成員來自各職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。 2、雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和下級(jí)單位的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的

12、碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。 3、機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。,X,矩陣制,矩陣結(jié)構(gòu)的適用范圍： 根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)，它適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。如軍工工業(yè)、航天工業(yè)（飛機(jī)、導(dǎo)彈）公司采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產(chǎn)品試制和規(guī)劃工作，也可運(yùn)用這種形式。 為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力。 一般來說，產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理應(yīng)具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)權(quán)、費(fèi)用預(yù)算權(quán)和項(xiàng)目計(jì)劃權(quán)，當(dāng)其把項(xiàng)目的計(jì)劃安排制定出之后，再同各職能部門協(xié)商他

13、們?cè)谠擁?xiàng)計(jì)劃中應(yīng)承擔(dān)的任務(wù)及所需成本，最后由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)審批。 職能部門主管人員則應(yīng)擁有領(lǐng)導(dǎo)本部門所有人員，以及他們從事的專業(yè)工作的職權(quán)。這樣，盡管在一些邊緣領(lǐng)域，仍然可能有一定程度的不明確之處及矛盾，但多數(shù)情況下能夠解決指揮不統(tǒng)一的問題。,X,子公司和分公司,子公司是指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè) 特點(diǎn)：子公司不是母公司本身的一個(gè)組成部分或分支機(jī)構(gòu)，它有自己的公司名稱和董事會(huì)，有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。,X,分公司是母公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立的名稱，沒有獨(dú)

14、立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財(cái)產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。,影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素,1、信息溝通 2、技術(shù)特點(diǎn) 3、經(jīng)營戰(zhàn)略 4、管理體制 5、企業(yè)規(guī)模 6、環(huán)境變化,X,部門結(jié)構(gòu)的不同模式,1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 其設(shè)計(jì)結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式。 優(yōu)點(diǎn)：具有明確性和高度穩(wěn)定性。 缺點(diǎn)：組織中的每一個(gè)人往往只了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體的任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。 適用于規(guī)模小、外部環(huán)境變化不大的企業(yè),Y,部門結(jié)構(gòu)的不同模式,2、以成果為中心來設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu) 通常表現(xiàn)為事業(yè)部制和

15、模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)模式。 3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計(jì)形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu) 從本質(zhì)上說，只是將其他組織設(shè)計(jì)原則加以綜合應(yīng)用，它通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。,Y,部門結(jié)構(gòu)的選擇,部門結(jié)構(gòu)選擇應(yīng)考慮以下一些因素： 1、企業(yè)規(guī)模大小 規(guī)模小以工作和任務(wù)為中心； 規(guī)模較大以成果為中心； 規(guī)模特大以關(guān)系為中心 2、各部門工作的性質(zhì)。 部門以利潤為中心可用事業(yè)部制； 部門以成本為中心或以責(zé)任為中心可用直線制或直線職能制 3、外部環(huán)境的復(fù)雜程度和變化速度。 外部環(huán)境穩(wěn)定可才職能制結(jié)構(gòu) 4、企業(yè)的技術(shù)狀況。 5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況。,Y,案例：,某房地產(chǎn)公司近年來業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，同時(shí)開工的商品房

16、項(xiàng)目就有3處，如果您是該企業(yè)的人力資源部經(jīng)理，你認(rèn)為該公司應(yīng)采取哪一種組織結(jié)構(gòu)較適合企業(yè)的實(shí)際情況和發(fā)展呢？繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并指出該組織結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)缺點(diǎn)。 【分析】： 很明顯，應(yīng)試者必須考慮到組織架構(gòu)有哪幾種類型、它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)各是什么？采用直線制、直線職能制、事業(yè)部制還是矩陣式更能符合本題要求。這就要求應(yīng)試者對(duì)個(gè)類型的組織架構(gòu)都能掌握。,案例：,該公司宜采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,職能部門1,職能部門2,職能部門3,項(xiàng)目1,項(xiàng)目2,項(xiàng)目3,矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。優(yōu)點(diǎn)：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好的結(jié)合了起來，利于加強(qiáng)部門間的協(xié)作、溝通：能較好的解決組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾

17、。缺點(diǎn)：組織關(guān)系較復(fù)雜。,組織機(jī)構(gòu)：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中的各個(gè)組成部分，具有各種功能的單元體之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置，包括對(duì)機(jī)構(gòu)名稱、職責(zé)范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。可見，組織結(jié)構(gòu)決定組織機(jī)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn),正式組織的概念：是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人有意識(shí)地加以協(xié)調(diào)的行為或力的系統(tǒng)。 基本點(diǎn)：,非正式組織的概念：是兩個(gè)或兩個(gè)以上個(gè)體的無意識(shí)地體系化了的多種心理要素的系統(tǒng),X,X,X,組織結(jié)構(gòu)診斷：是針對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理活動(dòng)，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個(gè)重要步驟和科學(xué)方法。,組

18、織結(jié)構(gòu)調(diào)查 系統(tǒng)地反應(yīng)組織結(jié)構(gòu)的主要資料有： 1、工作崗位說明書。 2、組織體系圖。 3、管理業(yè)務(wù)流程圖。 （1）業(yè)務(wù)程序 （2）業(yè)務(wù)崗位 （3）信息傳遞 （4）崗位責(zé)任制 還要采用深入的個(gè)別訪問、印發(fā)組織問卷等方法，收集各種情況、意見和建議。,Y,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整與分析,組織結(jié)構(gòu)分析,（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析 （二）組織決策分析 （三）組織關(guān)系分析,Y,組織結(jié)構(gòu)分析,（一）組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析 （1）隨著內(nèi)外環(huán)境的變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？ （2）哪些是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

19、 （3）分析各種職能的性質(zhì)與類別。即：產(chǎn)生成果的職能；支援性職能；附屬性業(yè)務(wù)；高層領(lǐng)導(dǎo)工作等。 通過分析職能的性質(zhì)和類別，要使成果性職能的位置，配置在非成果性職能之上。,Y,組織結(jié)構(gòu)分析,（二）組織決策分析 在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有： （1）決策影響的時(shí)間。 （2）決策對(duì)各職能的影響面。 （3）決策者所需具備的能力。 （4）決策的性質(zhì) （三）組織關(guān)系分析 分析某個(gè)單位應(yīng)同哪些單位和個(gè)人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？它又應(yīng)對(duì)別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？,Y,企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系,1、組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。

20、2、根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的戰(zhàn)略特點(diǎn) （1）增大數(shù)量戰(zhàn)略。行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)。 （2）擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。要建立職能部門結(jié)構(gòu) （3）縱向整合戰(zhàn)略。行業(yè)增長階段后期，競爭更激烈。組織應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu) （4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略。行業(yè)進(jìn)入成熟期?？刹捎镁仃囍平Y(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 3、戰(zhàn)略前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)滯后性。 戰(zhàn)略前導(dǎo)性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。 結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。,X,企業(yè)組織機(jī)構(gòu)外部環(huán)境,1、政治和法律環(huán)境 2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境 3、科技環(huán)境 4、社會(huì)文化環(huán)境 5、自然環(huán)境,X,是指那些給企業(yè)造成市場機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管

21、理,工作崗位分析的基本方法,（一）工作崗位分析的任務(wù) 崗位分析的內(nèi)容取決于崗位分析的目的和要求。 崗位分析任務(wù)有兩點(diǎn): (1)崗位描述。 (2)崗位要求。,X,（二）工作崗位分析的主要內(nèi)容 1、崗位名稱的分析。 2、崗位任務(wù)的分析。 3、崗位職責(zé)的分析。 4、崗位關(guān)系的分析。 5、崗位勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)環(huán)境的分析。 6、崗位對(duì)員工的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、體格、體力等必備條件的分析。,崗位工作設(shè)計(jì)的改進(jìn),崗位設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)滿足： （1）企業(yè)勞動(dòng)分工與協(xié)作的需要 （2）企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要 （3）勞動(dòng)者在安全、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動(dòng)過程中生理心理的需要,Y,崗位分析的中心任務(wù)是： 為企業(yè)

22、勞動(dòng)人事管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜,改進(jìn)崗位工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容,1、擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù) （1）工作擴(kuò)大化。 橫向擴(kuò)大將屬于分工很細(xì)的作業(yè)單位合并，幾個(gè)人共同負(fù)責(zé)幾道工序 縱向擴(kuò)大將經(jīng)營管理人員的部分職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)。 （2）工作豐富化 工作擴(kuò)大化是通過增加任務(wù)、擴(kuò)大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的形式、手段發(fā)生變更； 工作豐富化是為員工提供獲得身心發(fā)展和成熟的機(jī)會(huì)，充實(shí)工作內(nèi)容，促進(jìn)崗位工作任務(wù)的完成。 2、工作滿負(fù)荷 3、勞動(dòng)環(huán)境的優(yōu)化,X,崗位設(shè)置的基本原則,“因事設(shè)崗”是崗位設(shè)置的基本原則 具體設(shè)置崗位還應(yīng)注意考慮以下原則; 1、最低

23、數(shù)量原則 2、有效配合原則 3、發(fā)揮積極效應(yīng)原則 4、經(jīng)濟(jì)、科學(xué)、合理、系統(tǒng)化原則,X,崗位工作設(shè)計(jì)的基本方法,崗位工作設(shè)計(jì)的目標(biāo)是最大限度地提高工作崗位的效率，同時(shí)又能夠適當(dāng)?shù)貪M足員工的個(gè)人發(fā)展的要求。,X,崗位工作設(shè)計(jì)是指把工作內(nèi)容、工作的資格條件和報(bào)酬結(jié)合起來，以滿足員工和組織的需要。工作崗位設(shè)計(jì)是能否滿足激勵(lì)員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,崗位工作設(shè)計(jì)方法有： 工作簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化:通過方法與時(shí)間研究 工作豐富化和擴(kuò)大化,人力資源規(guī)劃的概念,人力資源規(guī)劃又稱人力資源計(jì)劃，是指為實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)

24、行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵(lì)員工的過程。 狹義的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)其內(nèi)外部環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來發(fā)展對(duì)人力資源的需求，以及為滿足這種需求所提供的人力資源的活動(dòng)過程。實(shí)質(zhì)上它是企業(yè)各類人員需求的補(bǔ)充規(guī)劃。,Y,人力資源規(guī)劃的總目標(biāo)是:確保企業(yè)各類工作崗位在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，獲得適當(dāng)?shù)娜藛T，實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，最大限度地開發(fā)和利用人力資源潛力，有效地激勵(lì)員工，保持智力資本競爭優(yōu)勢。,人力資源規(guī)劃的層次,人力資源規(guī)劃的層次 人力資源規(guī)劃按照規(guī)劃的用途與時(shí)間幅度分為： 1、戰(zhàn)略層 5年或5年以上的長期

25、規(guī)劃，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)測未來企業(yè)對(duì)人力資源的需求，估計(jì)遠(yuǎn)期企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況，協(xié)調(diào)需求與供給。 2、戰(zhàn)術(shù)層 25年屬中期規(guī)劃，包括企業(yè)現(xiàn)有員工的數(shù)量、素質(zhì)情況、需求數(shù)量預(yù)測，內(nèi)外部供給情況確定凈需求量。 3、作業(yè)層 對(duì)一系列操作實(shí)務(wù)的規(guī)劃，是短期的規(guī)劃，包括人員審核、招聘、提升與調(diào)動(dòng)、組織變革、培訓(xùn)與發(fā)展、工資與福利、勞動(dòng)關(guān)系等操作的具體行動(dòng)方案，對(duì)細(xì)節(jié)要求高。,人力資源規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃的關(guān)系,人力資源規(guī)劃的內(nèi)容,1、戰(zhàn)略規(guī)劃 2、組織人事規(guī)劃 （1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整變革計(jì)劃 （2）勞動(dòng)組織調(diào)整發(fā)展計(jì)劃 （3）勞動(dòng)定員定額計(jì)劃 3、制度建設(shè)規(guī)劃 4、員工開發(fā)規(guī)劃,Y,企業(yè)勞動(dòng)組織的任務(wù),1、按

26、照分工協(xié)作的原則，合理配備勞動(dòng)力，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)勞動(dòng)者的積極性，節(jié)約勞動(dòng)力； 2、正確處理勞動(dòng)力與勞動(dòng)工具、勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，做好工作地服務(wù)、生產(chǎn)班次的安排和操作的改進(jìn)等工作； 3、隨著生產(chǎn)的發(fā)展，不斷地采用相適當(dāng)?shù)目茖W(xué)組織形式，保證用人少，效率高，完成和超額完成生產(chǎn)任務(wù)。,X,企業(yè)勞動(dòng)組織的內(nèi)容,除了包括勞動(dòng)定額和編制定員外，還包括： 1、勞動(dòng)分工與人員配備 （1）按技術(shù)內(nèi)容分工 （2）按工作量分工 （3）按一個(gè)人單獨(dú)擔(dān)當(dāng)工作的可能性分工 2、勞動(dòng)組織的形式 3、勞動(dòng)力的構(gòu)成 4、工作時(shí)間和輪班制的組織 5、工作地的組織 6、操作合理化,X,作業(yè)組 生產(chǎn)小組 工段、車間和廠部的組織,應(yīng)抓好：

27、 1）合理地裝備和布置工作地 2）保持工作地的正常秩序和良好環(huán)境 3）組織好工作地的供應(yīng)服務(wù)工作,工作崗位分析的概念,崗位分析是對(duì)企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等人事文件的過程。,X,工作崗位分析的作用,1崗位分析為企業(yè)選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ)。 2崗位分析為員工的考核、晉級(jí)、提升了依據(jù) 3崗位分析是企業(yè)改進(jìn)工作設(shè)計(jì)、優(yōu)化勞動(dòng)環(huán)境的必要條件 4崗位分析是企業(yè)制定有效的勞動(dòng)人事計(jì)劃，進(jìn)行人才預(yù)測的重要前提 5崗位分析是崗位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，而崗位評(píng)價(jià)又是建立、健全企業(yè)工資制度的重要步驟,X,

28、勞動(dòng)定員的概念,勞動(dòng)定員是在一定時(shí)期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，對(duì)企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額，或者說是企業(yè)用人的數(shù)量與質(zhì)量的界限。,X,勞動(dòng)定員的作用,1、合理的勞動(dòng)定員是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn) 2、合理的勞動(dòng)定員是勞動(dòng)工資計(jì)劃的基礎(chǔ) 3、合理定員是企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力調(diào)配的主要依據(jù) 4、合理的勞動(dòng)定員有利于企業(yè)加強(qiáng)管理 5、合理的勞動(dòng)定員有利于提高員工隊(duì)伍的素質(zhì),X,勞動(dòng)定員的原則,1定員必須以保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)。 2定員必須以精簡、高效、節(jié)約的為目標(biāo) 為此，應(yīng)做好以下工作：(1)產(chǎn)品方案設(shè)計(jì)要科學(xué) (2)提倡兼職。 (3)工作應(yīng)又明確的分工和責(zé)任劃分 3各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào) 4要

29、做到人盡其才，人事相宜。 5、要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好內(nèi)外環(huán)境,X,勞動(dòng)定額的概念,勞動(dòng)定額是指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動(dòng)者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動(dòng)消耗量的標(biāo)準(zhǔn)。勞動(dòng)定額有兩種基本的表現(xiàn)形式，即時(shí)間定額(或者工時(shí)定額)和產(chǎn)量定額。時(shí)間定額就是生產(chǎn)單位產(chǎn)品或完成一項(xiàng)工作所必需消耗的工時(shí)；產(chǎn)量定額就是單位時(shí)間內(nèi)必須完成的產(chǎn)品數(shù)量或工作量。時(shí)間定額與產(chǎn)量定額互為倒數(shù)，成反比例，即時(shí)間定額越低，產(chǎn)量定額越高。除以上兩種基本表現(xiàn)形式以外，勞動(dòng)定額還可以采用看管定額或服務(wù)定額的形式。看管定額就是一個(gè)或一組工人同時(shí)應(yīng)當(dāng)看管的機(jī)器設(shè)備的數(shù)量。服務(wù)定額是按一定質(zhì)量

30、要求，對(duì)服務(wù)人員在制度時(shí)間內(nèi)提供某種服務(wù)所規(guī)定的限額，如酒店規(guī)定每個(gè)客房服務(wù)員負(fù)責(zé)清掃的客房數(shù)或床位數(shù)目等。,X,勞動(dòng)定額的作用與種類,勞動(dòng)定額的作用，可以概括為兩個(gè)基本方面，即組織生產(chǎn)和組織分配。具體表現(xiàn)為： 1）是組織和動(dòng)員廣大員工努力提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的有力手段 2）是編制計(jì)劃與組織生產(chǎn)的重要依據(jù) 3）是正確組織勞動(dòng)與合理合理定員的基礎(chǔ) 勞動(dòng)定額的種類 1）現(xiàn)行定額 2）計(jì)劃定額 3）不變定額 4）設(shè)計(jì)定額,X,企業(yè)人員供給分析,一、企業(yè)內(nèi)部人力資源供給 企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量必須考慮內(nèi)部人員的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內(nèi)部流動(dòng)(晉升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解聘) 。常用的預(yù)測方

31、法有：人力資源信息庫法、管理人員接替圖標(biāo)法、馬爾可夫模型等。 (一)人力資源信息庫 人力資源信息庫是計(jì)算機(jī)運(yùn)用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計(jì)算機(jī)建立的記錄企業(yè)每個(gè)員工的技能和表現(xiàn)的功能模擬的總稱，從中可獲取企業(yè)每個(gè)員工的晉升、調(diào)動(dòng)、解聘等方面信息。人力資源信息庫針對(duì)企業(yè)不同人員，又大致可分為以下兩類： 1技能清單 技能清單(表)的設(shè)計(jì)應(yīng)針對(duì)一般員工(即非管理人員)的特點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)管理的需要，集中收集每個(gè)人員的崗位適合度、技術(shù)等級(jí)和潛力等方面信息，為人事決策提供可靠信息。 2管理能力清單 管理能力清單集中反映管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動(dòng)決策提供有關(guān)信息。其表格項(xiàng)目的主要內(nèi)容包括

32、：(1)管理幅度范圍；(2)管理的總預(yù)算；(3)下屬的職責(zé)；(4)管理對(duì)象的類型；(5)受到的管理培訓(xùn)；(6)當(dāng)前的管理業(yè)績。 （二）管理人員接替模型,Y,企業(yè)人員供給分析,二、企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測 影響企業(yè)外部勞動(dòng)力供給的因素主要有： (1)人口政策及人口現(xiàn)狀。 (2) 勞動(dòng)力市場發(fā)育程度 (3)社會(huì)就業(yè)意識(shí)和擇業(yè)心理偏好 企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道有：大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生，復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，技職校畢業(yè)生，失業(yè)人員，其他組織在職人員，流動(dòng)人員。,Y,企業(yè)人員需求分析,企業(yè)人力資源需求預(yù)測的解釋變量： 第一，企業(yè)的業(yè)務(wù)量或產(chǎn)量，由此推算出人力需要量 第二，預(yù)期的流動(dòng)率，指由于辭職或解聘等原

33、因引起的職位空缺規(guī)模； 第三，提高產(chǎn)品或勞務(wù)的質(zhì)量或進(jìn)入新行業(yè)的決策對(duì)人力需求的影響； 第四，生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對(duì)人力需求的影響； 第五企業(yè)所能擁有的財(cái)務(wù)資源對(duì)人力需求的約束,企業(yè)人員需求分析,企業(yè)人力資源需求預(yù)測的幾種方法： 1、集體預(yù)測法 2、回歸分析法 3、勞動(dòng)定額法 4、轉(zhuǎn)換比率法 5、計(jì)算機(jī)模型法,企業(yè)人員需求分析,一、集體預(yù)測方法 集體預(yù)測方法也稱德爾菲預(yù)測技術(shù)。德爾菲法是歸納專家對(duì)影響組織發(fā)展的某一問題的一致意見的程序化方法。這里的專家可以是基層的管理人員，也可以是高層經(jīng)理；他們可以來自組織內(nèi)部，也可以來自組織外部。 德爾菲預(yù)測技術(shù)的操作方法是： 首先在企業(yè)中廣泛地選擇

34、各千方面的專家，每位專家部擁有關(guān)于人力資源預(yù)測的知識(shí)或?qū)ｉL。這些專家可以是管理人員，也可以是普通員工。 主持預(yù)測的人力資源部門要向?qū)＜覀冋f明預(yù)測對(duì)組織的重要性，以取得他們對(duì)這種預(yù)測方法的理解和支持；同時(shí)通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略定位的審視，確定關(guān)鍵的預(yù)測方向、解釋變量和難題，并列舉出預(yù)測小組必須回答的一系列有關(guān)人力資源預(yù)測的具體問 然后使用匿名填寫問卷等方法來設(shè)計(jì)一個(gè)可使各位預(yù)測專家在預(yù)測過程中暢所欲言地表達(dá)自己觀點(diǎn)的預(yù)測系統(tǒng)。 人力資源部門需要在第一輪預(yù)測后，將；專家們各白提出的意見進(jìn)行歸納，并將這一綜合結(jié)果反饋給他們。然后再重復(fù)上述過程，讓專家們有機(jī)會(huì)修改自己的預(yù)測并說明原因，直到專家們的意見趨于一致

35、。 在預(yù)測過程中，人力資源部門應(yīng)該為專家們提供充分的信息，包括已經(jīng)收集的歷史資料和有關(guān)的統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果，目的是使專家們能夠做出比較準(zhǔn)確的預(yù)測,Y,企業(yè)人員需求分析,二、回歸分析方法 回歸分析方法是指根據(jù)數(shù)學(xué)中的回歸原理對(duì)人力資源需求進(jìn)行預(yù)測。最簡單的回歸方法是趨勢分析，即只根據(jù)整個(gè)企業(yè)或企業(yè)中的各個(gè)部門員工數(shù)量的變動(dòng)趨勢來對(duì)未來的人力資源需求做出預(yù)測。這實(shí)際上是只以時(shí)間因素作為解釋變量，比較簡單。 比較復(fù)雜的回歸方法是計(jì)量模型分析法，它的基本思想是確定與組織中勞動(dòng)力的數(shù)量和構(gòu)成關(guān)系最大的種因素一般般是產(chǎn)量或服務(wù)的業(yè)務(wù)量；然后研究在過去組織中的員工人數(shù)隨著這種因素變化而變化的規(guī)律，得到業(yè)務(wù)規(guī)模的變

36、化趨勢和勞動(dòng)牛產(chǎn)率的變化趨勢，再根據(jù)這種搗勢來對(duì)未來的人力需求進(jìn)行預(yù)測；,Y,企業(yè)人員需求分析,三、勞動(dòng)定額法,Y,企業(yè)人員需求分析,四、轉(zhuǎn)換比率法 某學(xué)院在2000年有博士研究生1500人，在2003年招生計(jì)劃中，計(jì)劃招生150人，目前每個(gè)教師平均承擔(dān)15名研究生的工作量不變，那么在2003年該學(xué)院需要教師多少人。 【答案】： 據(jù)計(jì)劃期末需要的員工數(shù)量= （目前的業(yè)務(wù)量+計(jì)劃期業(yè)務(wù)的增長量 ）/(目前人均業(yè)務(wù)量+（1生產(chǎn)率的增長率）) = (1500+150 )/15= 110（人） 五、計(jì)算機(jī)模擬法,Y,Y,企業(yè)人力資源供不應(yīng)求采取措施,1將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位

37、2如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃 3如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時(shí)間，則可以根據(jù)有關(guān)法制定延長工作時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施 4提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成；提高工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力資源的格局。 5制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘巳退休者，或聘用小時(shí)工等。 6制定聘用全日制臨時(shí)工汁劃；,X,企業(yè)人力資源供大于求采取措施,1、永久性辭退某些勞動(dòng)態(tài)度差，技術(shù)水平低、勞動(dòng)紀(jì)律觀念差的員工。 2合并或精簡某些臃腫的機(jī)構(gòu)：； 3對(duì)一些接近退休年齡而還未達(dá)退休年齡者，應(yīng)制定一些優(yōu)惠措施，鼓勵(lì)提前退休。

38、4提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓(xùn)計(jì)劃，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴(kuò)大再生產(chǎn)準(zhǔn)備人力資本。 5，加強(qiáng)培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強(qiáng)他們的競爭力。鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)，同時(shí)，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6，減少員工的工作時(shí)間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時(shí)性人力資源過剩問題的有效方式。 7采用由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計(jì)發(fā)工資的辦法。,X,人力資源管理制度規(guī)范的類型,制度規(guī)范是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)

39、、辦法等的總稱。制度規(guī)范沒有嚴(yán)格的界限，可以用多種標(biāo)識(shí)進(jìn)行分類。依照制度規(guī)范涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為： 1企業(yè)基本制度。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。主要包括企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會(huì)組織、高層管理組織規(guī)范等方面的制度和規(guī)范 2、管理制度，是對(duì)企業(yè)管理各基本方面規(guī)定活動(dòng)框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度-它用來約束集體性行為的成體系的活動(dòng)和行為的規(guī)范，主要針對(duì)集體而非個(gè)人 3、技術(shù)規(guī)范，它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定 4業(yè)務(wù)規(guī)范。它是針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理辦法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定 5個(gè)人行為規(guī)范。在企業(yè)組織當(dāng)中，規(guī)范個(gè)人行為,X,制定人力資源管理制度的基本要求,1、從實(shí)際出發(fā) 2、根據(jù)需要制定 3、建立在法律和社會(huì)道德規(guī)范基礎(chǔ)上 4、系統(tǒng)和配套 5、合情合理 6、先進(jìn)性,X,制度化管理的實(shí)質(zhì)、特征、優(yōu)越性,制度化管理的實(shí)質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本約束