1、結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生,21世紀(jì)的企業(yè)競爭環(huán)境,傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)作模式,1. 傳統(tǒng)運(yùn)作管理的主要模式,流水線 管理簡化,優(yōu)點(diǎn)： 低成本 高產(chǎn)量 簡化管理 提高質(zhì)量,缺點(diǎn)： 非柔性 高資本風(fēng)險(xiǎn) 不關(guān)注顧客 工人不滿意 掩蓋成本的增加,2. 傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征 市場環(huán)境：以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣方市場為決策背景 生產(chǎn)方式：少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專用流水線 管理組織：多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多 管理思想：集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主 競爭模式：以規(guī)模求效益 信息與系統(tǒng)的特征：靜態(tài)、開環(huán)、相對(duì)封閉的剛性系統(tǒng) 企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系：以企業(yè)為中心 企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系：企業(yè)間是純粹的競爭關(guān)

2、系,在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場份額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營的各種資源。 在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自治”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無所不包的超級(jí)組織。,“大而全”、“小而全”的“縱向一體化”管理模式 (Vertical Integration),3. 傳統(tǒng)“縱向一體化”管理模式的主要弊端 增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) 承擔(dān)喪失市場時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) 迫使企業(yè)從事不擅長的業(yè)務(wù)活動(dòng) 在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競爭對(duì)手 增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 電子商務(wù)集約化對(duì)節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來

3、電子商務(wù)在中國，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)。,管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變,供應(yīng)鏈管理思想產(chǎn)生的必然性,供應(yīng)鏈管理模式的產(chǎn)生與發(fā)展,供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn) 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)整體 供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的職能領(lǐng)域過程， 從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等。 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理 “供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上共享的一個(gè)概念(任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)， 供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場占有份額。 供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法

4、等資源簡單的連接。 供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過管理庫存和合作關(guān)系去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場目標(biāo)。,為什么要合作？,為什么可以雙贏？ 一、降低庫存成本 大量的庫存成本來自于信息不對(duì)稱和客戶關(guān)系不善 二、快速反應(yīng)以滿足需求 快速滿意需求，可以增大盈利空間 三、信息流代替物流 降低物流成本 四、,20世紀(jì)80年代,20世紀(jì)90年代,2000年,企業(yè)運(yùn)作管理模式的變革供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生,設(shè)計(jì)：德國 無線電：新加坡 發(fā)動(dòng)機(jī)：澳洲 燃油泵：美國 變速器：加拿大 轉(zhuǎn)向系統(tǒng)：美國 金屬薄板：日本 輪胎和電氣配線：韓國 組裝：韓國,案例：美國汽車制造業(yè)的供應(yīng)鏈,MRP II（Manufactu

5、ring Resources Planning，制造資源計(jì)劃） JIT（Just in time，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)） PDM（Product Data Management，產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理） LP（Lean Production，精益生產(chǎn)） AM（Agile Manufacturing，敏捷制造） CIMS（Computer Integrated Manufacturing System，計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)） ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計(jì)劃） BPR（Business Process Reengineering，企業(yè)過程重組） TPL（Third Pa

6、rty Logistics，第三方物流） BPI（Business Processing Iteration，企業(yè)物流迭代）,企業(yè)管理先進(jìn)思想的背景,供應(yīng)鏈發(fā)展簡史,“推式”時(shí)代： 1960年至1975年是典型的“推式”時(shí)代，從原材料推到成品，直至客戶一端。 “拉式”時(shí)代： 從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運(yùn)營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩?dòng)力的“拉式”。 企業(yè)協(xié)作： 進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對(duì)優(yōu)勢；供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機(jī)會(huì)。,供應(yīng)鏈管理的發(fā)展階段,零部件制造商 最

7、終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1980 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈,零部件制造商 最終裝配 分銷中心 零售商 用戶,1990 精細(xì)供應(yīng)鏈,看板,看板，就是表示某工序何時(shí)需要何數(shù)量的某種物料的卡片，又稱為傳票卡，是傳遞信號(hào)的工具?？窗宸謨煞N，即傳送看板和生產(chǎn)看板?？窗蹇刂葡到y(tǒng)是一種典型的拉式系統(tǒng)。 所謂看板方式，是豐田汽車公司開發(fā)、采用的以壓縮庫存為目的的生產(chǎn)管理方式。是以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(just in time)為目標(biāo)，在需要的時(shí)候、按需要的量生產(chǎn)（籌備）所需的產(chǎn)品，并以此為基本理念的管理方法。由于將被稱為“看板”的兼有作業(yè)指令卡片和現(xiàn)貨卡片的東西作為中心手段使用，所以被稱為“看板方式”。,傳送看板,傳送看板

8、用于指揮零件在前后兩道工序之間移動(dòng)。當(dāng)放置零件的容器從上道工序的出口存放處運(yùn)到下道工序的入口存放處時(shí)，傳送看板就附在容器上。當(dāng)下道工序開始使用其入口存放處容器中的零件時(shí)，傳送看板就被取下，放在看板盒中。當(dāng)下道工序需要補(bǔ)充零件時(shí)，傳送看板就被送到上道工序的出口存放處相應(yīng)的容器上，同時(shí)將該容器上的生產(chǎn)看板取下，放到生產(chǎn)看板盒中。,生產(chǎn)看板,生產(chǎn)看板用于指揮工作地的生產(chǎn)，它規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。它只在工作地和它的出口存放處之間往返。當(dāng)需方工作地轉(zhuǎn)來的傳送看板與供方工作地出口存放處容器上的生產(chǎn)看板對(duì)上號(hào)時(shí)，生產(chǎn)看板就被取下，放入生產(chǎn)看板盒中。該容器（放滿零件）連同傳送看板一起被送到需方工作地的入

9、口存放處。工人按順序從生產(chǎn)看板盒內(nèi)取走生產(chǎn)看板，并按生產(chǎn)看板的規(guī)定，從該工作地的入口存放處取出要加工的零件，加工完規(guī)定的數(shù)量之后，將生產(chǎn)看板掛到容器上。,1995 集成化的敏捷供應(yīng)鏈,2000 用戶化的敏捷供應(yīng)鏈,結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈(Supply Chain)是圍繞核心企業(yè),通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 *注：國內(nèi)有人將Supply Chain翻譯為“供需鏈”，國外也有人使用Supply/Demand Chain,供應(yīng)鏈基本概念,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)示

10、意圖,供應(yīng)商 制造商 倉儲(chǔ)和配送中心 客戶,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型,供應(yīng)鏈的特征,復(fù)雜性 節(jié)點(diǎn)企業(yè)多 類型不一 多國企業(yè) 動(dòng)態(tài)性 節(jié)點(diǎn)企業(yè)變動(dòng) 企業(yè)戰(zhàn)略 市場需求,面向用戶需求 用戶拉動(dòng) 交叉性 眾多供應(yīng)鏈交叉結(jié)構(gòu),供應(yīng)鏈管理的概念,供應(yīng)鏈管理是借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效益。 供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。,供應(yīng)鏈管理可以被看成是由兩部分組成的

11、： 對(duì)供應(yīng)方運(yùn)作的管理 對(duì)需求方運(yùn)作的管理 物料管理 是一個(gè)比供應(yīng)鏈管理更狹義的術(shù)語 物料管理指對(duì)物料和信息在直接供應(yīng)鏈中的流程的管理 采購管理 庫存管理 運(yùn)作計(jì)劃與控制 分銷管理等,供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理示例(IBM歐洲公司),分行業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),隨著對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)的深入，人們對(duì)不同的行業(yè)構(gòu)造了不同的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。,汽車行業(yè)供應(yīng)鏈,汽車行業(yè)供應(yīng)鏈的特點(diǎn)：,(1)以整車裝配企業(yè)為供應(yīng)鏈的核心企業(yè) 整車裝配企業(yè)作為供應(yīng)鏈的物流調(diào)度與管理中心，擔(dān)負(fù)著信息集成與交換的作用。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造、裝配等方面具有強(qiáng)大優(yōu)勢，其不但可以拉動(dòng)上游供應(yīng)商的原材料供應(yīng)，也可以推動(dòng)

12、下游分銷商的產(chǎn)品分銷及客戶服務(wù)。 整車裝配企業(yè)作為核心企業(yè)，整合和協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈，構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，創(chuàng)新供應(yīng)鏈物流模式，協(xié)調(diào)和控制零部件供應(yīng)商與分銷商的管理，以及產(chǎn)、供、銷關(guān)系等。整車裝配企業(yè)是連接供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的樞紐，發(fā)揮著供應(yīng)鏈的驅(qū)動(dòng)和控制主導(dǎo)作用。,(2)供應(yīng)鏈管理側(cè)重于打造和維護(hù)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈 核心企業(yè)專注于對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合、協(xié)調(diào)推進(jìn)和戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的構(gòu)建、供應(yīng)鏈物流模式的創(chuàng)新、供應(yīng)鏈上下游即供應(yīng)商與分銷商的管理，以及產(chǎn)、供、銷關(guān)系的協(xié)調(diào)與控制等方面。 (3)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間關(guān)系密切 汽車制造商和供應(yīng)商伙伴間形成共同開發(fā)產(chǎn)品的組織，持久合作。供應(yīng)商提供具有技術(shù)挑戰(zhàn)性的部件；伙伴

13、成員共享信息和設(shè)計(jì)思想，共同決定零部件或產(chǎn)品以及重新定義能夠使雙方獲益的服務(wù)。,(4)采購和生產(chǎn)的全球化 汽車零部件成本占汽車總成本的六七成，削減零部件成本是汽車廠商普遍關(guān)注的問題。全球采購就是汽車整車廠商為降低成本而采取的供應(yīng)鏈管理上的一個(gè)戰(zhàn)略性變化。汽車的零部件有三萬多個(gè)，各零部件廠家分布在全球各個(gè)地方。為了節(jié)約成本，提高質(zhì)量，整車裝配商采取零部件在全球生產(chǎn)，由整車裝配商進(jìn)行集成的全球生產(chǎn)過程。 (5)信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用 信息技術(shù)被應(yīng)用于規(guī)劃汽車供應(yīng)鏈中的信息流、資金流、物流，構(gòu)建電子商務(wù)采購和銷售平臺(tái)，通過應(yīng)用各類先進(jìn)的信息技術(shù)，做到供應(yīng)鏈中的每個(gè)成員都能及時(shí)并有效地獲取需求信息，從而做

14、出及時(shí)響應(yīng)，以滿足顧客的需求。,食品水產(chǎn)行業(yè)供應(yīng)鏈,日用雜貨行業(yè)供應(yīng)鏈,家電行業(yè)供應(yīng)鏈,建筑行業(yè)供應(yīng)鏈,醫(yī)藥行業(yè)供應(yīng)鏈,在藥品供應(yīng)鏈中，可按照發(fā)生的順序和性質(zhì)不同分為供應(yīng)物流和銷售物流兩大環(huán)節(jié)。供應(yīng)物流是指醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)之間，以原材料為對(duì)象的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、裝卸、搬運(yùn)、信息處理等物流活動(dòng)。銷售物流是指從制藥企業(yè)的成品倉庫送到消費(fèi)者手中這一過程中，以成品藥為對(duì)象，發(fā)生的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、裝卸、搬運(yùn)、信息處理、配送等物流活動(dòng)。,醫(yī)藥行業(yè)的供應(yīng)鏈有著非常復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，整個(gè)供應(yīng)鏈包括采購、投料、生產(chǎn)、倉庫、分銷等眾多環(huán)節(jié)，所以行之有效的管理就需要從產(chǎn)品的原材料開始，而產(chǎn)品質(zhì)量追溯系統(tǒng)與這樣的需求一拍即合，

15、在供應(yīng)鏈的管理上，不但實(shí)現(xiàn)了透明化的操作，而且促進(jìn)生產(chǎn)更加快速和高效。 因?yàn)橄M(fèi)者始終處于被動(dòng)的狀態(tài)，于是乎一種能夠自主查詢，追溯藥品來源的工具成為大眾的迫切期待，而質(zhì)量追溯系統(tǒng)恰好填補(bǔ)了這個(gè)空白。就消費(fèi)者而言，借助此系統(tǒng)可以查詢藥品由取材、生產(chǎn)、加工、運(yùn)輸，直到自己手里的全過程，讓消費(fèi)者放心購買。就企業(yè)而言，建立質(zhì)量追溯系統(tǒng)是一種對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，通過實(shí)效的行動(dòng)，在消費(fèi)者心中樹立放心藥企的品牌形象，有助于市場份額的提升。,示例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈 HP公司成立于1939年，1988年打印機(jī)進(jìn)入市場，銷售部門分布在110個(gè)國家，總產(chǎn)品超過22000類； Deskjet打印機(jī)是HP的主要產(chǎn)品之一

16、，過去由位于5個(gè)不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸，生產(chǎn)周期為6個(gè)月； 為保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心要保持7周的庫存量； 采用訂貨型(Make-to-Order)生產(chǎn)組織方式，制造中心采用JIT方式，目標(biāo)是滿足分銷中心的安全庫存； 其它不確定性因素，如供應(yīng)商的交貨質(zhì)量、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等。,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,HP公司的供應(yīng)鏈再造,HP公司生產(chǎn)DeskJet系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈，有5個(gè)部門分別生產(chǎn)及裝配打印機(jī)，這5個(gè)部門在地域上互相分隔，由制造到消費(fèi)共需約6個(gè)月。 原方案：工廠生產(chǎn)“地區(qū)性”產(chǎn)品：打印機(jī)，電源插頭，變壓器，說明書，統(tǒng)一包裝，發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡

17、管打印機(jī)相同，但工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同“品種”的打印機(jī)。為了滿足不同地區(qū)/國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同品種建立較大的庫存。在歐洲，亞洲特別明顯。,示例：HP打印機(jī)供應(yīng)鏈,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,聯(lián)合采購：集中供應(yīng)商的采購需求，和上游供應(yīng)商談判，取得價(jià)格、供應(yīng)等優(yōu)勢,HP打印機(jī)的供應(yīng)鏈管理,延遲策略：針對(duì)歐洲市場需求，延遲包裝,延遲制造的例子,供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn),供應(yīng)鏈管理的理念 強(qiáng)調(diào)核心競爭力 資源外用(Outsourcing) 合作性競爭(Win-Win) 以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理 物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成 借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo) 延遲策略(Postponemen

18、t) 更加關(guān)注物流企業(yè)的參與 縮短物流周期與縮短制造周期同等重要,供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)的區(qū)別： 傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics后勤體系)是“從采購到銷售”， 供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌龅焦?yīng)市場”。 供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。 供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資源管理的影響是一種資源配置的創(chuàng)新。 供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。,供應(yīng)鏈管理導(dǎo)致零部件制造業(yè)發(fā)展迅速，“中場產(chǎn)業(yè)”正在崛起 雖然整車裝配性企業(yè)發(fā)展緩慢，出現(xiàn)衰退，但是汽車零部件制造企業(yè)卻發(fā)展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中間材料的企業(yè)。 日本學(xué)者借助足球比賽中的“中場”一詞，把處于最終裝配企業(yè)和基礎(chǔ)材料工業(yè)之間的中間部分

19、，稱為“中場產(chǎn)業(yè)” 爭奪“中場”的戰(zhàn)斗越來越激烈,企業(yè)之間的競爭已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈同競爭對(duì)手的供應(yīng)鏈之間的競爭。,案例：生產(chǎn)企業(yè)爭奪上游供應(yīng)商 樂華空調(diào),各個(gè)空調(diào)生產(chǎn)廠家爭奪的對(duì)象，已經(jīng)從經(jīng)銷商和消費(fèi)者延伸到上游的供貨商，反觀樂華空調(diào)一年來的種種市場表現(xiàn)，就完全可以看出其中的軌跡。從瞄準(zhǔn)空調(diào)業(yè)“大眾化”的市場定位，到先戰(zhàn)術(shù)后戰(zhàn)略的“逆向營銷”理論的提出，從“把握先機(jī)，共創(chuàng)雙贏”的渠道推廣，到“察先機(jī)而動(dòng)者勝”的超低價(jià)人市的市場策略的實(shí)施，樂華正是靠這些營銷思想和策略，靠對(duì)供應(yīng)商經(jīng)銷商消費(fèi)者的全方位推廣，把握了市場主動(dòng)權(quán)，取得了產(chǎn)銷量由8萬臺(tái)飆升至

20、幾十萬臺(tái)的銷售業(yè)績，創(chuàng)造了國內(nèi)空調(diào)業(yè)的一大奇跡。 空調(diào)市場上一系列的動(dòng)作表明:位于產(chǎn)業(yè)鏈上游的零部件供應(yīng)商，已經(jīng)從幕后走上前臺(tái)，空調(diào)市場的戰(zhàn)火已經(jīng)由生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商蔓延到上游，不管這些廠商愿意與否，空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)卷入市場競爭的旋渦，已是不爭的事實(shí)。,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性,物流支出大：1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)6700億美元(占GDP的10.5%);,庫存成本高：以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元; 物流周期長：以麥片粥為例，從工廠到超級(jí)市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要走104天。 物流周期占交貨期比例大：在英

21、國舉辦的98供應(yīng)鏈管理專題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。 最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大,Bullwhip效應(yīng)產(chǎn)生的原因 需求預(yù)測修正：用下一級(jí)定單量來預(yù)測需求；提前期越長,訂貨量越大 訂貨批量決策：訂貨量呈集中的大單 價(jià)格波動(dòng)：促銷使零售商在低價(jià)時(shí)大量訂購，加劇牛鞭效應(yīng) 短缺博弈：零售商傾向在缺貨期擴(kuò)大訂貨量(定單膨脹),物流與企業(yè)競爭力,物流成本占總成本的40%, 生產(chǎn)成本只有10% 物流時(shí)間為90%,而制造時(shí)間僅為10% 資金周轉(zhuǎn)率僅為1.2

22、,成本,時(shí)間,資料來源: 國務(wù)院發(fā)展研究中心，1999,我國的物流成本,物流時(shí)間是加工和制造時(shí)間的9倍效率低 加工和制造是總時(shí)間的10% 物流時(shí)間是總時(shí)間的90% 物流成本是直接勞動(dòng)成本的4倍成本高 直接勞動(dòng)成本是總成本的10% 物流成本是總成本的40% 全社會(huì)物流費(fèi)用占GDP的20% 2000年全社會(huì)物流費(fèi)用17880.8億，GDP為89404億 2001年全社會(huì)物流費(fèi)用19187 億，GDP為95933億 如果物流費(fèi)用降為15%, 我們每年可節(jié)約4796.7億,我國庫存占GDP的比例大庫存大 2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50% 物流對(duì)資金周轉(zhuǎn)率的影響周轉(zhuǎn)慢 資金周轉(zhuǎn)率=年銷售

23、額/庫存成本 庫存成本越大,資金周轉(zhuǎn)率越小 1999年我國資金周轉(zhuǎn)率為1.2次 海爾為15次 3萬億資金就相當(dāng)如45萬億元 日本制造業(yè)為15-18次 美國流通業(yè)為20-30次,實(shí)施供應(yīng)鏈管理的效益,降低成本 庫存下降10-15% 減少削價(jià)處理的損失40-50% 提高資源利用率10-20% 改善客戶服務(wù)水平 改進(jìn)交付可靠性99-99.9% 縮短交付時(shí)間10-20% 加快資金周轉(zhuǎn) 比一般企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)時(shí)間縮短40-60% 增加市場占有率 成為受歡迎的業(yè)務(wù)伙伴,成品庫存為零 零部件僅有2.5億美元庫存量（贏利168億美元） 年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次 庫存期僅為7天 增長速度2倍于競爭對(duì)手,案例：戴爾供

24、應(yīng)鏈物流管理效果,結(jié)論,供應(yīng)鏈管理目的在于 提高服務(wù)水平 降低總成本 供應(yīng)鏈管理為什么難做 供應(yīng)鏈的成員目標(biāo)相沖突 供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng) 顧客需求變化 供應(yīng)商能力變化 供應(yīng)鏈成員關(guān)系變化,供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念 從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理 從職能管理轉(zhuǎn)向過程管理 從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理 從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理 從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理 從零和競爭轉(zhuǎn)向多贏競爭 從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理 從簡單的多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向核心競爭力管理,結(jié)構(gòu),1 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型 2 供應(yīng)鏈運(yùn)作的框架 3 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與原則 4 供應(yīng)鏈系統(tǒng)構(gòu)建,供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型,直鏈模式 供應(yīng)鏈的方向 供應(yīng)鏈的級(jí),網(wǎng)

25、鏈模式 入點(diǎn)(源)和出點(diǎn)(匯) 子網(wǎng),供應(yīng)鏈運(yùn)作的框架,供應(yīng)鏈運(yùn)作結(jié)構(gòu)模型,供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)思想與原則,一、了解供應(yīng)鏈以前存在的問題及改進(jìn)方向,不能掌握顧客真正需求,不停生產(chǎn) 滯銷產(chǎn)品,以顧客需求為基礎(chǔ)的全面最佳,從客戶著眼 用客戶的眼睛看 創(chuàng)造新的利益 平等的合伙關(guān)系,二、實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要解決的問題 供應(yīng)鏈企業(yè)間的合作與信任程度較低 缺乏對(duì)用戶服務(wù)的明確定義 信息系統(tǒng)效率低 庫存控制策略過于簡單 配套企業(yè)訂單完成缺乏協(xié)調(diào) 運(yùn)輸渠道分析不夠 庫存成本評(píng)價(jià)不正確 組織間的障礙 產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)不完整 沒有度量供應(yīng)鏈的績效的標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)鏈不完整,三、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想 根據(jù)不同群體的需求劃分顧客，以使供

26、應(yīng)鏈適應(yīng)市場面需求并保證利潤。 按市場面進(jìn)行物流網(wǎng)絡(luò)的顧客化改造，滿足不同顧客群需求及確保贏利。 根據(jù)市場動(dòng)態(tài)使整個(gè)供應(yīng)鏈需求計(jì)劃成為一體，保證資源的最優(yōu)配置。 產(chǎn)品差異化盡量靠近用戶，并通過供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)快速響應(yīng)。 對(duì)供應(yīng)資源實(shí)施戰(zhàn)略管理，減少物流與服務(wù)的成本。 實(shí)施整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略，以支持多層決策，清楚掌握供應(yīng)鏈的產(chǎn)品流、服務(wù)流、信息流。 采取供應(yīng)鏈績效測量方法，度量滿足最終用戶需求的效率與效益。,采購 采購數(shù)量不要多變 靈活的運(yùn)輸時(shí)間 品種簡單 大批量采購 制造 產(chǎn)品壽命周期長 高質(zhì)量 高生產(chǎn)率 低生產(chǎn)成本,倉儲(chǔ) 低庫存 減少運(yùn)輸成本 快速補(bǔ)貨的能力 用戶 非常短的訂貨周期 有很多庫存 有很多品種 低價(jià)格,四、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的目標(biāo)沖突,五、供應(yīng)鏈管理設(shè)計(jì)的三個(gè)層次 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略計(jì)劃 合作伙伴的選擇 供應(yīng)鏈/物流網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計(jì) 每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的工作設(shè)計(jì) 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 庫存策略 配送渠道 運(yùn)輸和轉(zhuǎn)運(yùn)方案的選擇 供應(yīng)鏈管理運(yùn)作優(yōu)化 訂單及作業(yè)計(jì)劃 同步生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)物流(Ju