1、高績效教練技術(shù),深圳航空 績效管理辦公室,培訓(xùn)安排,你覺得什么是“教練”? 我，做為經(jīng)理 我是個什么樣的經(jīng)理呢? 教練，有什么含義? 核心教練技巧-發(fā)問 GROW-教練工具 G-Goal setting（目標設(shè)定） R-Reality Check（現(xiàn)狀檢視） O-Options（備選方案） W-What, when, who and Will（行動計劃） 角色扮演 你是教練,Lets,讓我們一起頭腦風(fēng)暴： 請寫下 你認為什么是 “教練”？,教練式經(jīng)理,組織因素,教練關(guān)系,教練,受訓(xùn)者,教練活動,我是個什么樣的經(jīng)理?,身體力行者 盡量自己動手做 比起人，更重視工作任務(wù) 人力開發(fā)者 把工作授權(quán)委托

2、出去 比起工作任務(wù)，更重視人,做身體力行者的理由(1),傳統(tǒng)的經(jīng)理觀念 大多數(shù)經(jīng)理做了原屬于執(zhí)行人員的事情理由如下: 傳統(tǒng)的管理概念 管理 = 發(fā)號施令 管理 = 控制 管理 = 自己解決問題,做身體力行者的理由(2),內(nèi)部 / 個人原因 信任 風(fēng)險 控制 滿意,做身體力行者的理由(3),時間和技巧 為什么要當身體力行者，有如下2個主要原因: 時間 技巧,是否值得去努力轉(zhuǎn)變成一個人力開發(fā)者呢?,如果你投資更多的時間在“員工開發(fā)”，那將能夠在如下方面獲得明顯收益： 個人績效? 團隊績效? 你做為經(jīng)理的績效? 組織績效? 你在組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展?,他們能夠充分發(fā)揮其潛能嗎？,你是否同意如下說法呢?

3、“我所管理的人員的實際績效與他們的潛能相比，有很大的差距” 請選擇 Yes No,教練能起什么作用?,教練是項重要的管理工具: 幫助你成為更好的人力教練 縮小你下屬的潛能與績效的差異 教練的最重要目標是： 提升績效！,教練的定義,教練就是幫助人們發(fā)揮最大潛能取得高績效的技術(shù),為什么教練?有什么意義?,幫助有些人改變并保持行為習(xí)慣。因為教練幫助這些人建立起依賴自身已有的知識和能力工作的習(xí)慣。 對學(xué)習(xí)者有所回應(yīng)，使之更滿意、成長更快、學(xué)得更好，等等。 隨著標準不斷提高，管理如何提升績效逐漸成為公司盈利、及在日益加劇競爭的環(huán)境中如何達到經(jīng)營目標的關(guān)鍵。,Lets,核心教練技術(shù),發(fā)問?,請寫下，你什么

4、時間會發(fā)問、為什么會發(fā)問？,為什么會提問?,不是 提問者真的需要回答中的信息 而是 提高被問者的洞察力 Awareness 促使被問者關(guān)注到重點 Focus 激發(fā)被問者的責任感 Responsibility 幫助被問者自己尋找到答案 讓被問者成為工作過程的主導(dǎo)者,教練: 提問的藝術(shù),自發(fā)的，自然的 提高受訓(xùn)者的洞察力 開放式問題,你什么時候可以教練，教練什么？,你基本上可以在任何情境下教練 你也可以自訓(xùn)，和/或教練下屬 教練的一些機會 制定計劃或決定時 解決問題時 會見下屬時 有個很好的方法來判斷有沒有必要教練： 每次有人過來問題你一個問題: 你要自問: “我是不是必須要回答，還是他們自己能回

5、答呢?” 但要注意有時員工需要你的迅速幫助和信息，過分地只問不幫也不行。,記得哦!,等一會兒， 我們會一起做角色扮演， 以后在工作要一直想著， 某個同事在角色扮演中， 實際教練出現(xiàn)的真實問題,GROW 模型,GROW-問什么問題什么時候問,為什么問,G- 目標設(shè)定 (中、長期) R- 現(xiàn)狀檢視 明確當前情況 O- 備選方案: 研討并決定選擇 / 方法 / 達成目標的行動 W- 什么? 何時? 誰? 將出現(xiàn)何種情況/意向? 應(yīng)該完成什么? 由誰在何時按既定意向執(zhí)行?,GROW- 正確發(fā)問的一些提示 (1),下列提示可幫助你獲得成功 是幫助，而不是說教 是讓它自行出來，而不是強制灌輸 是解鎖人的潛

6、能 是幫助人超越自己，獲取最優(yōu)績效 是退入后臺，為了發(fā)展受訓(xùn)者而將職責交給他 是將問題轉(zhuǎn)化為受引導(dǎo)的學(xué)習(xí)體驗 不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者,順沿著受訓(xùn)者的思維推演 注意回答 提問必須是自發(fā)和自然的 顯示出對受訓(xùn)者問題的真正受興趣 理解，概括，做筆記 不要企圖在一次會面中解決所有的問題,GROW- 正確發(fā)問的一些提示(2),GROW-目標?,目標的類型: 長期，中期 長期目標 / 愿景式目標 特點: 非常遠大、雄壯 比如: 成為市場領(lǐng)導(dǎo) (公司層面) 成為首席代表 (個人層面) 贏取金牌 特點: 外部因素可能很重要: 需要在不可控的外部影響因素環(huán)境下期望達成，比如: 競爭對手績效 (公司層面)

7、 為獲得首席代表職位與競爭者建立互助關(guān)系 (個人層面) 長期目標應(yīng)該是人們非常想達成的 有個長期目標就是很能激勵人心的，是我們制定中期目標或績效相關(guān)目標的一種動力,目標類型?,目標類型: 長期，中期 中期目標 / 績效目標 特點: 中期目標較小，較易于達成，比如： 在半年內(nèi)產(chǎn)品的質(zhì)量檢測通過率達到95% 在下個月前團隊銷售出一千萬包X號藥品 在明年二月前我要在3分鐘內(nèi)跑完1000米 特點: 目標要能夠被我們所影響/控制，要可衡量且我們能協(xié)助期達成，比如: 提升質(zhì)量控制圈 增加市場活動 / 雇傭更多銷售人員 培訓(xùn) 中期 / 績效關(guān)聯(lián)目標非常必要,設(shè)定目標?,如何設(shè)定目標? 要符合SMART原則!

8、 SMART 代表: Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Achievable 可達成的 Realistic 現(xiàn)實可行的 Time-bound 明確時限的,SMART 型提問幫助受訓(xùn)者設(shè)定目標,如果在下一步驟里，現(xiàn)狀檢視表明目標不可行或問題不可解決，那就必須調(diào)整或改變有些目標! 謹記: 教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,GROW: 現(xiàn)狀檢視,為什么要有這一步驟? A:“我有個長時間沒解決的問題” B:“那到現(xiàn)在為止你已經(jīng)做了些什么?” 提示洞察意識,一般來說，教練式提問主要包括如什么？什么時候？誰？哪里？多少？

9、舉例如下: 謹記: 教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,幫助受訓(xùn)者檢視現(xiàn)狀,GROW: 備選方案,為什么需要這一步驟，有什么重要性? 目的是: 盡可能多地找出解決方案和可行的備用方案. 要鼓勵受訓(xùn)者說出“不可能”解決方案 (因為不可能方案可能就是好的解決方案的原型) 打破消極負面的態(tài)度,你是不是有個好建議給受訓(xùn)者? 別藏著掖著。如果你有好東西貢獻一下，就提供給受訓(xùn)者。但一事實上要注意你提供的方式方法 較好的方法是: “我可能想到了些其他的備選方案，你是不是要聽一聽?” 受訓(xùn)者會愿意聽聽的. 要確認你的備選方案不是一道指令，也不必是最好

10、的方案. 不要把想法講得太細 注意不是你來解決問題 要確認你的想法只是備選方案的一個點，而不是全部,GROW: 備選方案,如何處理所有的備選方案? 步驟1: 讓受訓(xùn)者把所有備選方案寫成一張方案清單. 步驟2: 選擇最好的方案: 把清單上的方案再過一遍. 檢視每一個方案. 挑出最可能的 (可能是多個的組合) 平衡一下各方案，好的，不好的，各個優(yōu)缺點，比如: 可能太費時間 可能不適合受訓(xùn)者（執(zhí)行者）的個性 可能缺乏執(zhí)行需要的有難度的技能，等等. 步驟3: 將備選方案與目標比較,GROW: 備選方案,幫助受訓(xùn)者找出盡可能多備選方案的提問,不要藏著掖著建議: 可以說: 我有個建議. 不要在發(fā)問過程中暗

11、導(dǎo)受訓(xùn)者接受你的建議。 謹記: 教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,GROW: What, When, Who?,為什么要這個步驟? 目的是: 通過發(fā)問來引出一個清晰的計劃，什么時間做什么 通過受訓(xùn)者回答一連串的問題引出計劃. 主要的問題有： 你會選哪個方案? 必須知會哪些人? 你打算什么時候開始，什么時候完成? 你需要什么樣的支持?,GROW : Will?,你的角色是什么 得到承諾 什么是含承諾的回答? 問題是: 你必須確認受訓(xùn)者緊密跟進執(zhí)行計劃. 方法: 你最終的問題將是: 你能不能確保真正采用、執(zhí)行這個方案，達到目標? 如果受

12、訓(xùn)者還不確認, 那就應(yīng)該鼓勵他/她刪除計劃中的一些內(nèi)容 或者他/她可能要自己再多點時間考慮一下 其他重要的任務(wù): 要嚴格把握時間承諾。讓受訓(xùn)者明確說出開始時間和完成時間.,Who? Will? 幫助受訓(xùn)者明確其計劃的問題,謹記: 教練是幫助受訓(xùn)者自行解決問題。他們才應(yīng)該解決問題，而不是你，也不要把你的解決方案強加給受訓(xùn)者。,Questions for each step,REMEMBER: Coaching is done to help the coachee help him/herself to solve a problem. THEY should solve the problem

13、, not YOU. Do not impose your solution on the coachee.,經(jīng)理的任務(wù),員工在結(jié)束一次教練式會談之后走出辦公室，比起接受一個工作指令，會更有被激勵的感覺。 此時你應(yīng)該做如下工作，繼續(xù)深入幫助他們發(fā)展: 教練式會談后立即: 建議在第4步驟結(jié)束后，教練為受訓(xùn)者提供一份剛剛書面記錄，內(nèi)容就是會談中受訓(xùn)者的問題答案（承諾）.,工作回顧圈(以Kolb的學(xué)習(xí)圈為例),開展某項工作,這次經(jīng)驗告訴我 是否有固定方式或是聯(lián)系？,做了些什么? 哪些很有幫助? 有哪些阻礙?,下次處理應(yīng)該 做哪些不同的事?,Lets,讓我們一起頭腦風(fēng)暴： 請寫下 一個好教練 需要哪些 技能?,一起來!我們分成四人組，一起來體驗一下,規(guī)則: 教練時間: 10 分鐘 反饋時間: 20 分鐘 互換角色, 讓每個人都 扮演一次教練角色,Person “1” 教練,Person “2” 受訓(xùn)者,Person “3” 主旁觀者 反饋角色,Person “4” 輔助觀察 & 時間提醒,教練 情境,觀察,補充性 觀察,讓我們一起頭腦風(fēng)暴： 問題： 教練時會 遭遇哪些陷阱?,教練時可能遭遇的陷阱,教練 強加你的解決方案