1、供應(yīng)鏈管理中心建設(shè)思路,一、建設(shè)原因 二、規(guī)劃思路 三、實(shí)施步驟 四、預(yù)定目標(biāo),1,一、建設(shè)原因（現(xiàn)狀分析）,一、客戶服務(wù)水平低：目前公司產(chǎn)品交期、質(zhì)量、服務(wù)水平達(dá)不到客戶的要求，投訴率較高，影響公司發(fā)展； 二、庫(kù)存高：按銷售定產(chǎn)執(zhí)行效果不佳，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，只能計(jì)提壞賬折價(jià)處理； 三、協(xié)調(diào)差：內(nèi)部信息流轉(zhuǎn)封閉度較高，訂單、計(jì)劃、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)各模塊各自獨(dú)立，不能有效緊密結(jié)合、全盤(pán)布局，使得公司整體反應(yīng)速度較慢，遇異常情況經(jīng)常措手不及； 四、供應(yīng)鏈管理力度不夠：計(jì)劃物控部為生產(chǎn)部下屬架構(gòu)，統(tǒng)籌高度有限，力量較為薄弱，不能集公司全力提升交期及品質(zhì)、也即不能快速提升客戶服務(wù)水平； 五、預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、需

2、求不明：各部門、供應(yīng)商獨(dú)自預(yù)測(cè)，信息不能同步交流，所以預(yù)測(cè)很難準(zhǔn)確，或者干脆不能預(yù)則，只能被動(dòng)等待上個(gè)環(huán)節(jié)下發(fā)任務(wù)，造成準(zhǔn)備不充分，疲勞應(yīng)戰(zhàn)。,2,目前供應(yīng)鏈體系職能分割現(xiàn)狀表,3,二、規(guī)劃思路,一、與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理理念接軌，逐步建立金力永磁scm（supply chain management）管理體系，最終過(guò)渡到scc（supply chain collaboration）管理體系。 二、供應(yīng)鏈管理中心，以客戶訂單定產(chǎn)，以滿足客戶要求為根本出發(fā)點(diǎn)，整合整個(gè)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)，降低成本、縮短交期、確保質(zhì)量，穩(wěn)步提升企業(yè)乃至整個(gè)供應(yīng)鏈的核心競(jìng)爭(zhēng)力，贏得更大市場(chǎng)份額，創(chuàng)造長(zhǎng)期效益。 三、集成

3、化管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部及外部物流、信息流、資金流、工作流、組織流的集成。內(nèi)部集成：計(jì)劃、采購(gòu)、物流、倉(cāng)儲(chǔ)等部門職能的整合。外部集成：客戶、上游供應(yīng)商（原材料、輔料等）、物流承運(yùn)商、外協(xié)加工商等環(huán)節(jié)的整合。實(shí)現(xiàn)信息、動(dòng)作的協(xié)調(diào)與同步。 四、建立“拉動(dòng)型”供應(yīng)鏈，改變傳統(tǒng)“推動(dòng)型”供應(yīng)鏈體系。 五、以流程為中心，全過(guò)程管理，團(tuán)隊(duì)工作推動(dòng)。變交易管理為關(guān)系管理（客戶關(guān)系、供應(yīng)商關(guān)系）。以信息管理來(lái)優(yōu)化庫(kù)存管理。,4,三、實(shí)施步驟,、根據(jù)客戶所需產(chǎn)品類型不同，分析現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系的不足與問(wèn)題所在，從戰(zhàn)術(shù)層面找到解決措施。比如，非金風(fēng)產(chǎn)品：后道加工承攬商的選擇、表面處理解決方法、寧波調(diào)度體系的完善；金風(fēng)產(chǎn)品

4、：運(yùn)輸體系的考慮、毛坯合格率的提升等。 、重點(diǎn)梳理現(xiàn)有供應(yīng)商，不足的要求改正，不理想的重新選擇。確定整個(gè)供應(yīng)鏈體系合作伙伴，關(guān)鍵環(huán)節(jié)要重點(diǎn)關(guān)注，最好有一個(gè)主選、一個(gè)次選、還有一個(gè)備選。 、優(yōu)化與供應(yīng)鏈管理相關(guān)的組織架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理集成。 調(diào)整步驟可循序漸進(jìn)，目標(biāo)組織架構(gòu)體系為：,5,供應(yīng)鏈管理中心職責(zé)：確保交期、創(chuàng)造價(jià)值、提升客戶服務(wù)水平。 一、計(jì)劃物控職責(zé)：訂單審核、計(jì)劃編排、用料及庫(kù)存控制、交期整體跟蹤；二、供應(yīng)商合作部職責(zé)：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)評(píng)估、采購(gòu)執(zhí)行；三、外協(xié)加工管理職責(zé)：外協(xié)廠商開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)，外協(xié)業(yè)務(wù)執(zhí)行，外協(xié)對(duì)帳，外協(xié)問(wèn)題協(xié)調(diào)處理；四、物流調(diào)度管理職責(zé)：自運(yùn)材料、半成品、成品物流調(diào)度管

5、理；五、倉(cāng)庫(kù)職責(zé)：物料保管、驗(yàn)收、入庫(kù)、出庫(kù) 等。,6,4、供應(yīng)鏈管理中心架構(gòu)調(diào)整可循序漸進(jìn)，如先整合計(jì)劃物控、采購(gòu)、外協(xié)、物流等，然后再整合倉(cāng)儲(chǔ)。 5、供應(yīng)鏈管理中心內(nèi)部分工可適時(shí)調(diào)整，如：成立統(tǒng)一的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)科組，負(fù)責(zé)材料商、外協(xié)商、運(yùn)輸商的開(kāi)發(fā)、評(píng)估、考核、培養(yǎng)工作；成立統(tǒng)一的調(diào)度科組：負(fù)責(zé)采購(gòu)、材料、毛坯生產(chǎn)、物流、外協(xié)、及其它資源的統(tǒng)一調(diào)度；成立統(tǒng)一的對(duì)帳科組：負(fù)責(zé)外協(xié)、物流、材料、廢料的結(jié)賬工作。 6、供應(yīng)鏈管理中心目前人員配置建議：分管副總?cè)耍尕?fù)責(zé)，戰(zhàn)略推進(jìn)；經(jīng)理人，整個(gè)體系建設(shè)推進(jìn)，并親自分管兩到三個(gè)模塊主要業(yè)務(wù)（視其具體經(jīng)驗(yàn)）；副經(jīng)理或主管人，分管經(jīng)理未直接管理的其他模塊

6、。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、外協(xié)加工管理需設(shè)置專業(yè)工程師。 7、逐步引入IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息協(xié)同。目前，全公司可考慮上OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，提高單據(jù)準(zhǔn)確率、處理及時(shí)性，單據(jù)電子化減少?gòu)?fù)印、降低成本、方便傳遞、留有備存等。供應(yīng)鏈管理體系IT建設(shè)，可從MRPMRP 2ERPSCM 逐步過(guò)渡。 8、首先以產(chǎn)品批量生產(chǎn)管理為主，逐步整合客戶新品開(kāi)發(fā)、樣品試制的供應(yīng)鏈管理。,7,四、供應(yīng)鏈管理中心架構(gòu)調(diào)整可循序漸進(jìn)，如先整合計(jì)劃物控、采購(gòu)、外協(xié)、物流等，然后再整合倉(cāng)儲(chǔ)。 五、供應(yīng)鏈管理中心內(nèi)部分工可適時(shí)調(diào)整，如：成立統(tǒng)一的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)科組，負(fù)責(zé)材料商、外協(xié)商、運(yùn)輸商的開(kāi)發(fā)、評(píng)估、考核、培養(yǎng)工作；成立統(tǒng)一的調(diào)度科組：負(fù)責(zé)采購(gòu)

7、、材料、毛坯生產(chǎn)、物流、外協(xié)、及其它資源的統(tǒng)一調(diào)度；成立統(tǒng)一的對(duì)帳科組：負(fù)責(zé)外協(xié)、物流、材料、廢料的結(jié)賬工作。 六、供應(yīng)鏈管理中心目前人員配置建議：分管副總?cè)?，全面?fù)責(zé)，戰(zhàn)略推進(jìn)；經(jīng)理人，整個(gè)體系建設(shè)推進(jìn)，并親自分管兩到三個(gè)模塊主要業(yè)務(wù)（視其具體經(jīng)驗(yàn)）；副經(jīng)理或主管人，分管經(jīng)理未直接管理的其他模塊。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、外協(xié)加工管理需設(shè)置專業(yè)工程師。 七、逐步引入IT技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息協(xié)同。目前，全公司可考慮上OA辦公自動(dòng)化系統(tǒng)，提高單據(jù)準(zhǔn)確率、處理及時(shí)性，單據(jù)電子化減少?gòu)?fù)印、降低成本、方便傳遞、留有備存等。供應(yīng)鏈管理體系IT建設(shè)，可從MRPMRP 2ERPSCM 逐步過(guò)渡。 八、首先以產(chǎn)品批量生產(chǎn)管理為主，逐步整合客戶新品開(kāi)發(fā)、樣品試制的供應(yīng)鏈管理。,8,四、預(yù)定目標(biāo)