1、經(jīng)典生產(chǎn)管理實(shí)踐,課程內(nèi)容安排,企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化,企業(yè)的構(gòu)成要素,Money,Manpower,Machine,Material,Method,Management,Information,資金企業(yè)的血液,人力資源企業(yè)的心臟,機(jī)器設(shè)備企業(yè)的肌肉,物料企業(yè)的糧食,技術(shù)企業(yè)的大腦,管理企業(yè)的血脈,信息企業(yè)的神經(jīng),PMC定義,PC：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺(tái)、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與執(zhí)行控制。,MC：物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計(jì)劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（包括呆料、壞料控制和正常進(jìn)出用料控制）,PMC角色與困惑,角色：是企業(yè)的總調(diào)度，整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)與銷售都是圍繞社這個(gè)部

2、門運(yùn)轉(zhuǎn)。 困惑：相關(guān)部門經(jīng)常繞過PMC部門，直接溝通，造成生產(chǎn)銷售計(jì)劃的延遲。原因？,產(chǎn)能與負(fù)荷篇,生產(chǎn)能力,定義：是工人、機(jī)器、加工中心、設(shè)備或組織在單位時(shí)間所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接工時(shí)為單位。 包括：計(jì)劃生產(chǎn)能力、有效生產(chǎn)能力,計(jì)劃生產(chǎn)能力,舉例：假如可用車床10臺(tái)，每周計(jì)劃開5天，每天兩班，每班開10個(gè)小時(shí)，因此計(jì)劃生產(chǎn)能力=10 X 5 X 10 X 2 =1000工時(shí),有效生產(chǎn)能力,有效生產(chǎn)能力是以計(jì)劃生產(chǎn)能力為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失。 舉例：,生產(chǎn)能力計(jì)算公式,人員開工率 = 出勤率X （1-間接作業(yè)率）,機(jī)器開工率 = 開機(jī)率X （1-故障率）,生

3、產(chǎn)能力的確定,最小工序生產(chǎn)能力 最小設(shè)備組或車間生產(chǎn)能力 關(guān)鍵設(shè)備能力,負(fù)荷計(jì)劃,定義：又稱工時(shí)計(jì)劃，用來測定產(chǎn)品需要消耗的工時(shí)負(fù)荷狀況。,人員負(fù)荷示例,假設(shè)某3種零件的需求為1800個(gè)、1200個(gè)和600個(gè)，手工生產(chǎn)它們的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別為5分鐘、10分鐘和12分鐘。設(shè)定每周工作6天，每天工作8個(gè)小時(shí)，人員的平均工時(shí)損耗率為10%，請問人員需要數(shù)為多少？,人員負(fù)荷分析,人員需求=470 / （5 X 8） X（1+10%）=12.9,機(jī)器負(fù)荷示例,假設(shè)某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認(rèn)接受，現(xiàn)在由PMC來進(jìn)行機(jī)器負(fù)荷分析。 已知車間的機(jī)器配置為甲3臺(tái)、乙1臺(tái)、丙2臺(tái)。每種機(jī)器的能力為（25天 X

4、8小時(shí)/天 X 90% =）180小時(shí),機(jī)器負(fù)荷示例續(xù),生產(chǎn)計(jì)劃篇,生產(chǎn)計(jì)劃層次,確定對產(chǎn)品的需求量,產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃,分解為組件的生產(chǎn)計(jì)劃,分解為零件的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,用戶訂貨,市場預(yù)測,工廠級計(jì)劃,車間級計(jì)劃,班組級計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃構(gòu)成,綜合生產(chǎn)計(jì)劃 主生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃,綜合生產(chǎn)計(jì)劃（APP）,綜合生產(chǎn)計(jì)劃是根據(jù)企業(yè)所擁有的生產(chǎn)能力和需求預(yù)測對企業(yè)未來較長一段時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)出內(nèi)容、產(chǎn)出量、勞動(dòng)力水平、庫存投資等問題作出的決策性描述。 綜合生產(chǎn)計(jì)劃是對產(chǎn)品、時(shí)間和人員作出的總量安排，通常以月為單位。它并不具體制定每一品種的生產(chǎn)數(shù)量、生產(chǎn)時(shí)間、每一車間和人員的具體工作任務(wù)，,滾動(dòng)綜合生產(chǎn)計(jì)劃,1

5、季度實(shí)際完成,計(jì)劃與實(shí)際差異,主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）,主生產(chǎn)計(jì)劃是確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時(shí)間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量，通常以周為單位。 MPS不同于銷售預(yù)測或期望，而是實(shí)實(shí)在在可以實(shí)現(xiàn)的生產(chǎn)計(jì)劃。,臨時(shí)MPS,批量 = 50 units,臨時(shí)MPS,批量 = 50 units,BTS下的主生產(chǎn)計(jì)劃控制點(diǎn),成品 制造過程 原物料,A,BTS特點(diǎn)： 大量或批量生產(chǎn) 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 日化產(chǎn)品 / 消費(fèi)品,MPS：成品,BTO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn),成品 制造過程 原物料,B,BTO特點(diǎn)： 交貨周期較長 按客戶要求生產(chǎn) 數(shù)量少,品種多 石油,MPS：原材料一級,ATO下主生產(chǎn)計(jì)劃的控制點(diǎn),成品 制造過程 原物料

6、,C,按客戶要求做最后的裝配 交貨期較短 生產(chǎn)效率要求高 汽車行業(yè),ATO特點(diǎn)：,MPS：半制品一級,生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃,作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃是匯總所有的生產(chǎn)加工任務(wù)，并尋找完成這些加工任務(wù)的合理時(shí)間以及完成這些任務(wù)所必需的資源。 作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃要解決先加工哪個(gè)工件，后加工哪個(gè)工件的加工順序問題，還要解決同一臺(tái)設(shè)備上不同工件的加工順序問題。,生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度計(jì)劃主要內(nèi)容,排序規(guī)則,常見的規(guī)則有： 先到先服務(wù) 最短加工時(shí)間 最早交貨日期 。,評估排序規(guī)則的準(zhǔn)則,在確定哪種排序規(guī)則對特定作業(yè)最為有效時(shí)，必須確定評估和比較這些規(guī)則的準(zhǔn)則。 常見的準(zhǔn)則有 平均流程時(shí)間：在每個(gè)車間作業(yè)任務(wù)的平均滯留時(shí)間 系統(tǒng)中的平均任

7、務(wù)數(shù)：每天每個(gè)車間平均任務(wù)的數(shù)量 平均任務(wù)延遲：作業(yè)任務(wù)實(shí)際完成時(shí)間超過承諾完成時(shí)間的平均值 調(diào)整成本：在一組任務(wù)中所有機(jī)器調(diào)整的總時(shí)間,生產(chǎn)控制篇,生產(chǎn)控制內(nèi)容,生產(chǎn)進(jìn)度分析（核心） 生產(chǎn)配套性分析 生產(chǎn)異常分析,進(jìn)度控制坐標(biāo)圖,某廠一旬的計(jì)劃裝配產(chǎn)量及逐日實(shí)際完成產(chǎn)量，如下表所示，通過繪制成坐標(biāo)圖可以清楚地了解生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況及逐日的變動(dòng)趨勢。,進(jìn)度控制坐標(biāo)圖,0,200,400,600,800,1000,1200,1400,1600,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,生產(chǎn)成套性控制甘特圖,生產(chǎn)成套性控制是指在安排各工藝階段生產(chǎn)時(shí)，根據(jù)產(chǎn)品裝配要求及當(dāng)前生產(chǎn)狀況，合理控制各工序

8、的投料，保證零部件配套出產(chǎn)，盡量減少在制品占用量,成套性甘特圖應(yīng)用實(shí)例,生產(chǎn)異常分析,先進(jìn)生產(chǎn)控制系統(tǒng)看板,看板（KANBAN）系統(tǒng)是由TOYOTA大野奈一發(fā)明，是一種拉動(dòng)式生產(chǎn)物料供應(yīng)方式。 KANBAN：KAN是卡片的意思，BAN是信號的意思。,看板系統(tǒng)的組成元素,看板卡 看板卡架 看板標(biāo)準(zhǔn)容器,看板卡,看板卡：又稱傳票卡，是傳遞信號的工具?？梢允且环N卡片，也可以是一種信號、一種告示牌。 看板卡分類：一種叫傳送看板，一種叫生產(chǎn)看板。生產(chǎn)看板：用于指揮工序生產(chǎn)，規(guī)定了所生產(chǎn)的零件及其數(shù)量。相當(dāng)于一張生產(chǎn)通知單。傳送看板：用于指揮零件在前后兩道工序之間的移動(dòng)。,一卡系統(tǒng)-只有傳送看板,元器件物

9、流,A,B,C,Z,X,Y,物料 105,在區(qū)域C生產(chǎn),看板卡,區(qū)域 C 看板卡架,元器件生產(chǎn)工作中心,元器件存儲(chǔ),組裝工作中心,看板流,4-17,兩卡系統(tǒng),傳送看板使用后馬上歸還 生產(chǎn)看板使用后要放在供應(yīng)地點(diǎn),傳送看板 物料編號: 容器容量: 供應(yīng)者工作中心號: 用戶工作中心號:,卡號,生產(chǎn)看板 物料編號: 生產(chǎn)的數(shù)量: 工作中心號: 所需的物料: 所需的治具:,卡號,4-16,看板運(yùn)營示意圖,Source: Sandras, William A., Just-in-Time: Making It Happen (John Wiley and Sons, Inc., 1989). Repri

10、nted with permission from John Wiley and Sons, Inc.,OP#4,OP #1,OP#2,OP#3,D,B,F,客戶訂單,送貨給客戶,信息流,物料流,看板,4-13,兩卡系統(tǒng),生產(chǎn)看板流路線,帶生產(chǎn)看板的標(biāo)準(zhǔn)容器;等待提取,傳送看板,生產(chǎn)看板,傳送看板流路線,帶傳送看板的標(biāo)準(zhǔn)容器，等待使用,工作,中心,未使用的看板卡收集處,4-15,看板管理一般規(guī)則,必須由需方工序憑傳送看板到供方工序提取零件。嚴(yán)格執(zhí)行不見看板不傳送的制度 要使用標(biāo)準(zhǔn)容器，這樣可以減少搬運(yùn)和點(diǎn)數(shù)時(shí)間，并可防止損壞零件 當(dāng)按生產(chǎn)看板加工零件時(shí)，只生產(chǎn)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)容器所容納數(shù)量的零件 不合

11、格的零件絕對不許掛看板，沒有掛看板的容器絕對不允許運(yùn)走。,物料需求計(jì)劃（MaterialRequirement Planning）,物料計(jì)劃的三個(gè)基本問題,、采購什么(WHAT) 、何時(shí)采購(WHEN) 、采購多少(HOW MUCH),狹義MRP,MRP系統(tǒng)是當(dāng)企業(yè)的最終產(chǎn)品需求確定之后，根據(jù)產(chǎn)品與零部件之間的技術(shù)關(guān)系，可以求出對零部件的需求。 60年代出現(xiàn)，剛開始是一種計(jì)算物料（原材料、在制品、外購件以至產(chǎn)成品）需求量和需求時(shí)間的系統(tǒng)，是開環(huán)的，沒有信息反饋，也沒有控制 后來，從供應(yīng)商和生產(chǎn)現(xiàn)場取得了信息反饋，形成了閉環(huán)MRP。,MRP的架構(gòu),預(yù)測,經(jīng)營計(jì)劃,工廠當(dāng)前生產(chǎn)能力,外購件需求計(jì)劃

12、,采購訂單,供貨單位信息反饋,自制件投入出產(chǎn)計(jì)劃,能力需求計(jì)劃,車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,作業(yè)統(tǒng)計(jì)與控制,主生產(chǎn)計(jì)劃,MRP,庫存狀態(tài)文件,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件,主生產(chǎn)計(jì)劃表,BOM-物料結(jié)構(gòu)清單,單層 多層,桌基,300,桌面,025,螺絲組,822,桌子,100,桌腿,306,桌腿螺栓,326,框架,357,桌基,300,面板,031,膠,075,桌面,025,螺絲組,822,桌子,100,4-7,BOM-物料結(jié)構(gòu)清單,計(jì)算機(jī)系統(tǒng)存儲(chǔ)的BOM,標(biāo)準(zhǔn)損耗,標(biāo)準(zhǔn)損耗的設(shè)定，直接影響產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本 要將實(shí)際損耗與標(biāo)準(zhǔn)損耗做對比進(jìn)行分析 損耗要求周期性回顧和重審 損耗要設(shè)定考核目標(biāo),庫存狀態(tài)文件,提前期,當(dāng)在第1

13、0周需要100個(gè)B，請問在第幾周下D的訂單？,MRP的計(jì)算邏輯,MRP的計(jì)算邏輯,傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的缺點(diǎn),1.固定(標(biāo)準(zhǔn))的前置時(shí)間(L/T) 2.固定(標(biāo)準(zhǔn))的批量(lot size) 3.假設(shè)產(chǎn)能無限(infinite capacity) 4.MRP批次作業(yè)缺乏實(shí)時(shí)處理的觀念 5.使用者更新的速度太慢，例如：一周以上 6.缺乏整合性的評估，包括產(chǎn)能和供貨商見樹而不見林 7.不能及時(shí)指出異?；蚶獾臓顩r,廣義MRP （II）,MANUFACTURING RESOURCE PLANNING 又稱制造資源計(jì)劃，是以物料需求計(jì)劃（MRP）為核心，覆蓋企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)所有領(lǐng)域，有效利用資源的生產(chǎn)管理思想和

14、方法的人-機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)。 包含物料需求計(jì)劃（MRP）、產(chǎn)能需求計(jì)劃（CRP）、現(xiàn)場控制（SFC）、需求管理（DM）等功能,ERP,企業(yè)資源計(jì)劃（ERP） 基本思想是將制造企業(yè)的制造流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶。 從本質(zhì)上講，企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）仍然是以MRP II 為核心，但在功能和技術(shù)上超越了傳統(tǒng)的MRP II。,周物料計(jì)劃操作流程,主計(jì)劃維護(hù),運(yùn)行MRP,周供應(yīng)鏈會(huì)議,運(yùn)行MRP,更改MPS,重新修改或確認(rèn),重新檢查MRP,周一晚,周二晚,周三下午,周三下午,周三晚,周四后的任何時(shí)間,周四上午,周三上午,檢查MRP,確認(rèn)供應(yīng)商計(jì)劃 下達(dá)采購訂單,訂

15、單跟蹤,任何時(shí)間,DRP維護(hù),預(yù)測維護(hù),周一下午,周一上午,周三下午,運(yùn)行MPS,運(yùn)行DRP,周一中午,周一晚,主計(jì)劃修改否 (Y/N),Y,N,庫存管理篇,對庫存的認(rèn)識,例子：6月份的銷售額為1千萬元，平均庫存為2千萬元；而7月份的銷售額為600萬元，平均庫存仍為2千萬元,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的算式,=,銷售額,平均庫存額,=,銷售成本,平均庫存額,=,銷售數(shù)量,平均庫存數(shù)量,1、按銷售價(jià)格方法,2、按銷售成本方法,3、按銷售數(shù)量方法,A,B,1,2,3,1月,2月,3月,月平均庫存的算法,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)細(xì)化,成品庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=年銷售額 / 成品年平均庫存值,原材料庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)= 年材料消耗額 / 年

16、原材料平均庫存值,在制品庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)=生產(chǎn)產(chǎn)值 / 在制品平均庫存值,資料 (一）,中國彩電巨頭庫存周轉(zhuǎn)率比較（2003）,資料 （二）,頭腦風(fēng)暴：請列舉影響庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)的因素?,庫存周轉(zhuǎn)率的評估,和同行業(yè)公司的比較 參考過去的實(shí)績：制訂庫存周轉(zhuǎn)率標(biāo)準(zhǔn)值最好不要隨便拿過去的平均值來做準(zhǔn)繩，而用周轉(zhuǎn)率較大的實(shí)績。 期間比較評估法：最好按月隨著庫存的動(dòng)態(tài)而換算為月周轉(zhuǎn)率，再同相對的期間進(jìn)行比較。,庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)與銷售額、毛利率的關(guān)系,毛利,毛利,銷售額,庫存額,=,X,銷售額,庫存額,=,（毛利率）,X,（庫存周轉(zhuǎn)率）,問題：對于同一個(gè)企業(yè)來說，庫存周轉(zhuǎn)率好壞的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？,周轉(zhuǎn)率高的情形,周轉(zhuǎn)率低的情形,好,不好,銷售額增加的速度超過存貨資產(chǎn)增加的速度，缺貨率仍然維持在允許缺貨率范圍內(nèi) 通過制造工程或采購決策的合理化,銷售額增加的速度超過存貨資產(chǎn)增加的速度，缺貨率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過允許缺貨率的范圍，喪失銷售機(jī)會(huì)或客戶 會(huì)計(jì)結(jié)算時(shí)，有意將帳簿上的不良庫存賣掉，以此來提高銷售數(shù)額而壓低庫存,銷售額明明減少，而未作庫存調(diào)整； 庫存中不良品、長期保管品、品質(zhì)低下品或過時(shí)品等不斷增加,庫存增加的部分是預(yù)測將來大幅度漲價(jià)的商品 在工廠較為空閑時(shí)，有計(jì)劃地生產(chǎn)季節(jié)性制品，以備旺季的需要，如啤酒、空調(diào)等