1、第三章 培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)需求分析概述 組織分析 任務(wù)分析 人員分析 勝任力模型與培訓(xùn)需求分析,第一節(jié) 培訓(xùn)需求分析概述,培訓(xùn)需求分析概念 培訓(xùn)需求分析的意義 培訓(xùn)需求分析的層次 培訓(xùn)需求分析的模型 培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法,一、培訓(xùn)的需求分析,通過收集組織及其成員現(xiàn)有績效的有關(guān)信息，確定現(xiàn)有績效水平與應(yīng)有績效水平的差距，從而進(jìn)一步找出組織及其成員在知識(shí)、技術(shù)和能力方面的差距，為培訓(xùn)活動(dòng)提供依據(jù)。 培訓(xùn)需求分析對(duì)象包括組織高層管理者、人力資源管理部門、各級(jí)管理人員、其他人員。,二、培訓(xùn)需求分析的意義,尋找組織績效問題產(chǎn)生的原因； 確認(rèn)差距； 了解員工個(gè)人需求，贏得組織成員的支持； 建立信息資料庫

2、，為培訓(xùn)后的效果評(píng)估做準(zhǔn)備； 確定培訓(xùn)的成本與價(jià)值。,三、培訓(xùn)需求分析的層次,組織層面：哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？ 任務(wù)層面：為了有效地完成工作必須做些什么？ 個(gè)體層面：哪些人需要接受培訓(xùn)，需要哪種培訓(xùn)？,Goldstein模型,二十世紀(jì)八十年代，I.L. Goldstein、E.P. Braverman、 H.Goldstein三人經(jīng)過長期的研究將培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)方法系統(tǒng)化，指出培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)應(yīng)從三個(gè)方面著手，即組織分析、任務(wù)分析和人員分析 。,培訓(xùn)需求差距分析模型,美國學(xué)者湯姆W戈特將“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”與“理想狀態(tài)”之間的“差距”稱之為“缺口”。該模型是通過對(duì)“理想技能水平”和“現(xiàn)有

3、技能水平”之間關(guān)系的分析來確認(rèn)培訓(xùn)需求的。模型表明，只要“理想狀態(tài)”形成，“現(xiàn)實(shí)狀態(tài)”便會(huì)與之構(gòu)成差距包括現(xiàn)有知識(shí)程度與希望達(dá)到的知識(shí)程度之間的差距，現(xiàn)有能力水平與希望達(dá)到的能力水平之間的差距，現(xiàn)有認(rèn)識(shí)、態(tài)度水平與希望達(dá)到的認(rèn)識(shí)、態(tài)度水平之間的差距，現(xiàn)有績效與預(yù)期的績效之間的差距，已經(jīng)達(dá)到的目標(biāo)與要求達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，現(xiàn)實(shí)中的勞動(dòng)者素質(zhì)與理想中的勞動(dòng)者素質(zhì)之間的差距等等。隨之，以差距的形成而產(chǎn)生“培訓(xùn)需求” 即，培訓(xùn)需求理想狀態(tài)現(xiàn)實(shí)狀態(tài)。企業(yè)人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的廣泛實(shí)踐更是證實(shí)：任何培訓(xùn)活動(dòng)都旨在消除或縮小這種差距。,勝任特征模型,見后一節(jié),前瞻性培訓(xùn)需求分析模型,隨著技術(shù)的不斷進(jìn)步和員工

4、在組織中個(gè)人成長的需要，即使員工目前的工作績效是令人滿意的，也可能會(huì)因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為員工職位的晉升做準(zhǔn)備或者適應(yīng)工作內(nèi)容要求的變化等原因提出培訓(xùn)的要求。,績效咨詢模型,第一，以Goldstein模型為主體模型，引入績效咨詢模型細(xì)化任務(wù)分析與人員分析。第二，組織分析以戰(zhàn)略性人力資源管理為導(dǎo)向，全面把握企業(yè)戰(zhàn)略、內(nèi)部環(huán)境、培訓(xùn)資源及外部培訓(xùn)環(huán)境等影響因素。吸取前瞻性培訓(xùn)需求分析模型中的“前瞻性”思想精髓。第三，吸取差距分析模型 “培訓(xùn)旨在縮小差距”以及勝任特征模型“培訓(xùn)基于崗位績效”的思想精髓，采用績效咨詢模型將任務(wù)分析與人員分析合二為一。,四、培訓(xùn)需求分析的過程模型,贏得高層 管理者

5、的 支持 與其他關(guān) 鍵成員建 立聯(lián)系 組建對(duì)外 聯(lián)絡(luò)小組,組織 支持,組織 分析,需求 分析,任務(wù) 分析,人員分析,培訓(xùn)項(xiàng)目 的投入、設(shè) 計(jì)和評(píng)估,確定培訓(xùn) 氛圍 明確外部 的限制條件,選擇方法 確定需求 分析的對(duì)象 確定聯(lián)系點(diǎn) 預(yù)先考慮 的問題 草擬一份 計(jì)劃書,任務(wù)描述 任務(wù)聚類 開發(fā)KSA 確定相關(guān) 任務(wù)和KSA 將任務(wù)和 KSA 相聯(lián)系,五、培訓(xùn)需求分析的技術(shù)方法,觀察法 問卷法 咨詢法 訪談法 團(tuán)隊(duì)討論法 測驗(yàn)法 評(píng)價(jià)中心法 書面資料研究法,第二節(jié) 組織分析,組織分析的內(nèi)涵 組織分析的流程 組織分析分析的信息來源,一、組織分析,指通過對(duì)組織經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的分析，確定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提

6、供相應(yīng)的資源以及管理者和同事對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)的支持。,二、組織分析的流程,明確組織目標(biāo) 了解組織資源 確定組織氛圍 考慮外在環(huán)境限制,四、組織分析的信息來源,組織目標(biāo)、目的和預(yù)算； 人力資源儲(chǔ)備信息； 技能儲(chǔ)備信息； 組織氛圍指數(shù)； 效率指數(shù)分析； 系統(tǒng)或子系統(tǒng)的變化； 管理層的要求或指示； 離職面談 目標(biāo)管理或工作規(guī)劃與述職報(bào)告,第三節(jié) 任務(wù)層面的需求分析,任務(wù)分析的內(nèi)涵 任務(wù)分析的步驟 任務(wù)分析舉例 任務(wù)分析信息的來源,一、任務(wù)分析的內(nèi)涵,任務(wù)分析是指系統(tǒng)地收集關(guān)于某項(xiàng)工作或工作族信息的方法，其目的是明確為了達(dá)到最優(yōu)的績效，確定重點(diǎn)的工作任務(wù)以及從事該項(xiàng)工作的員工需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容。,二、任務(wù)

7、分析的步驟,第一步，通過工作分析，撰寫詳細(xì)的工作說明書； 第二步，確定工作中包含的具體任務(wù) 常用方法：刺激反應(yīng)反饋法；時(shí)間抽樣法； 關(guān)鍵事件技術(shù)；任務(wù)評(píng)價(jià)法；工作職責(zé)任務(wù) 法 第三步，明確知識(shí)、技術(shù)、能力等任職資格； 第四步，確認(rèn)能夠通過人力資源培訓(xùn)與開發(fā)而得到改進(jìn)的任務(wù)、知識(shí)、技術(shù)、能力； 培訓(xùn)需求的排序,三、任務(wù)分析舉例,分析典型任務(wù)； 問卷調(diào)查； 課堂教學(xué)觀察； 結(jié)構(gòu)化訪談； 總結(jié)報(bào)告；,四、任務(wù)分析的信息來源,工作說明書； 人員的任職資格要求； 績效標(biāo)準(zhǔn)； 執(zhí)行具體的工作任務(wù)； 觀察-抽樣 查閱相關(guān)文獻(xiàn) 訪談 培訓(xùn)委員會(huì)或?qū)ｎ}討論會(huì)議； 分析工作中出現(xiàn)的問題；,第四節(jié) 人員分析,人員分

8、析的內(nèi)涵 人員分析的構(gòu)成 人員分析中的績效評(píng)估 人員分析的信息搜集途徑,一、人員分析的內(nèi)涵,人員分析指的是評(píng)估執(zhí)行特定工作的員工，其執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的情況，如果希望進(jìn)一步改善員工的績效情況，就必須分析他所具備的知識(shí)、技能、能力是否足夠，著重于分析組織或員工目前所具備的知識(shí)、技術(shù)、能力程度。,二、人員分析的構(gòu)成,判別性人員分析用來判斷員工個(gè)人整體績效的水平； 診斷性人員分析用來尋找隱藏在個(gè)人績效表現(xiàn)背后的原因。,三、人員分析中的績效評(píng)估,進(jìn)行全面準(zhǔn)確的績效評(píng)估或獲取這方面的現(xiàn)有資料； 確認(rèn)員工行為、特質(zhì)與理想的績效標(biāo)準(zhǔn)之間的差距； 確認(rèn)差距來源，可能涉及整合組織分析、任務(wù)分析和個(gè)體的技術(shù)能力方面的資

9、料； 選擇恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距。,四、人員分析的信息搜集途徑,績效評(píng)估結(jié)果以及能夠反映一定問題的歷史數(shù)據(jù)； 觀察工作樣本； 訪談 問卷調(diào)查； 測驗(yàn)； 態(tài)度調(diào)查； 評(píng)定量表 關(guān)鍵事件法 工作日志 情境模擬； 診斷量有； 評(píng)價(jià)中心 輔導(dǎo) 目標(biāo)管理或工作述職系統(tǒng),第五節(jié) 勝任力模型與培訓(xùn)需求分析,一、勝任力及勝任力模型,勝任力是凝聚在人身上的一種相當(dāng)深層和持續(xù)存在的部分特質(zhì)，是可以在各類情況或工作任務(wù)中加以預(yù)測的，而且能力可以通過培訓(xùn)和發(fā)展加以改善的，能將某一組織中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)普通者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的深層次特征。,勝任力模型,勝任力模型是指組織當(dāng)中特定的工作崗位所要求的與高績效相關(guān)的一系列素質(zhì)或素質(zhì)組合，這些素質(zhì)是可分級(jí)的，可被測評(píng)的，通常由46項(xiàng)素質(zhì)要素構(gòu)成。,二、以勝任力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析,勝任力：包含各種明確的或較為抽象的能力； 勝任力標(biāo)準(zhǔn)：在評(píng)估計(jì)劃、方法或管理上具有明確的意