1、家樂福VS沃爾瑪采購戰(zhàn)略分析,前言,在全球，沃爾瑪是當(dāng)之無愧的零售業(yè)老大，其2002年的全球營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。然而在目前的中國，卻發(fā)生了明顯的顛倒。自1995年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來，已經(jīng)深入到上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在東北及華南一帶布局，其聲勢和影響明顯不及家樂福。 業(yè)界分析人士認為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采購、政府公關(guān)、與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運作有著很大的不同，這其實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同“性格”，甚至可以形象地認為，與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的“狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順而隱忍的“羊”

2、。,目錄,家樂福 VS 沃爾瑪 公司簡介 發(fā)展歷程 物流管理模式 采購策略 案例啟示,家樂福簡介,法國家樂福集團成立于1959年，是大型超級市場（Hypermarket）概念的創(chuàng)始者，創(chuàng)始人馬塞爾富尼埃于1963年在法國開設(shè)了世界第一家大型超市，如今已發(fā)展成為歐洲最大、全球第二大的零售商 。 1969年開始進入國際市場，目前在世界上31個國家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點。涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場、超級市場、折扣店、便利店、倉儲式商店與電子商務(wù)，擁有50多萬名員工。 1995年進入中國，如今，家樂福已成功地進入了中國的25個城市，北至哈爾濱，南至深圳，西至烏魯木齊，東至上海，開設(shè)了59家大型超市，

3、聘請員工3萬多名。,家樂福的經(jīng)營理念,以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費者提供日常生活所需的各類消費品。 家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費者的需求。 家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費者帶來更多的實惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的繁榮做出貢獻。,家樂福中國,1995年 家樂福在北京開設(shè)了第一家大賣場 1996年 成功進入上海和深圳 1997年 進入天津市場 1998年 成功進入重慶、珠海、武漢、東莞 2000年 配合迅速發(fā)展的需求，家樂福開設(shè)了五家大賣場 2001年 家樂福積極聲援2008北京申奧 20

4、02年 家樂福在20個城市開設(shè)了35家大賣場 2003年 家樂福在杭州開設(shè)了第40家分店、迪亞折扣店進入上海和北京 2004年 冠軍超市在中國開設(shè)第一家分店 2005年 家樂福在中國重慶開設(shè)第60家分店 2007年 家樂福在中國新增門店19家 2009年 新開門店18家，家樂福中國內(nèi)地門店總計157家 家樂福全球采購中國總部于2002年9月1日正式落戶上海,家樂福管理架構(gòu)為現(xiàn)在的中國區(qū)總部-4 大區(qū)-10 個分區(qū)-門店四級管理架構(gòu)。此種管理架構(gòu)下，門店的權(quán)力回收，總部權(quán)力仍然下放，由4 大區(qū)主管管理各大區(qū)域內(nèi)的采購體系。調(diào)整后的家樂福中國區(qū)物流管理模式如下圖所示：,家樂福的采購體系,家樂福的采

5、購系統(tǒng)包含兩個部分，一部分是設(shè)在上?？偛康娜珖少徤唐凡浚硪徊糠质堑貐^(qū)性的采購中心。 它們對應(yīng)的是家樂福調(diào)整之前的四個大區(qū)，地區(qū)總部分別位于上海、成都、廣州和北京。 對于不同的供應(yīng)商而言，他們想進入家樂福的采購體系，首先要根據(jù)自身的商品戰(zhàn)略和實力，確定商品是做全國市場還是做區(qū)域市場，然后找到對應(yīng)的部門談準(zhǔn)入進入家樂福的全國采購商品目錄，還是地區(qū)采購商品目錄，接下來是確定各門店采購該商品的首單價格，以及返點、費用的種類、額度和方式等。,家樂福的采購策略,與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由

6、各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。 相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。 商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌龊皖櫩托枨?，適應(yīng)本土的零售市場。,沃爾瑪簡介,沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。 至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會員商店

7、和248家沃爾瑪購物廣場，分布在美國、中國、墨西哥、加拿大、英國、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯達黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等14個國家。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。,沃爾瑪?shù)淖谥?公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。 “幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，天天平價，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。 堅持顧客永遠是對的服務(wù)原則，給消費者帶來了全新的購物感受。,沃爾瑪中國,沃爾瑪1996年進入中國，在深圳開設(shè)第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店以來，經(jīng)過八年多的發(fā)展，目前已經(jīng)在包括深圳、昆明、福州、大連、廈門、汕頭

8、、東莞、哈爾濱、長春、沈陽、長沙、北京、南昌、濟南、青島、天津、南京、南寧、武漢、貴陽、太原和重慶在內(nèi)的22個城市開設(shè)了47家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪社區(qū)店等三種業(yè)態(tài)。 其中沃爾瑪購物廣場42家、山姆會員商店3家，社區(qū)店2家。沃爾瑪在中國現(xiàn)有員工超過2.3萬人。沃爾瑪至今在華的總投資額達16億元人民幣，創(chuàng)造了超過2.5萬個就業(yè)機會，累計納稅逾14億元人民幣。作為一個出色的企業(yè)公民，沃爾瑪自進入中國就積極開展社區(qū)服務(wù)、慈善公益活動，八年多累計向慈善、公益團體捐獻超過1974萬元的物資。2004年6月，沃爾瑪中國獲得由光明日報社頒發(fā)的光明公益獎（跨國公司）的最佳社區(qū)獎。,沃爾瑪

9、的采購策略,各地資源生產(chǎn)供應(yīng),當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng),當(dāng)?shù)刭Y源生產(chǎn)供應(yīng),各地資源采購供應(yīng),直接采購,沃爾瑪 資源控制中心 電腦采購物流管理系統(tǒng),直接配送,沃爾瑪各賣場,全球生產(chǎn)采購供應(yīng),直接配送,沃爾瑪各地大賣場,各地山姆會員,沃爾瑪各地大賣場,直接采購,沃爾瑪?shù)牟少彶呗?直接從工廠進貨 采取總部采購制，統(tǒng)一進貨 買斷商品，定時結(jié)賬 通過電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應(yīng)商信息共享 免除供應(yīng)商的其他負擔(dān) 全面壓價的采購手法,20 世紀(jì)80 年代，沃爾瑪曾采取了一項政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進貨: 如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大，經(jīng)過一番討價還價之后，廠商紛紛派出代

10、表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進貨價壓低了2% 6 %，正好相當(dāng)于廠商的銷售代理的傭金比例。,直接從工廠進貨,采取總部采購制，統(tǒng)一進貨,集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門的采購機構(gòu)和專職的采購人員, 統(tǒng)一負責(zé)沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ鳌Ｎ譅柆斔鶎俚母鏖T店只負責(zé)商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作, 對于商品采購, 各門店只有建議權(quán), 沒有決定權(quán), 只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。,買斷商品，定時結(jié)賬,由于零售商品風(fēng)險較大, 很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風(fēng)險, 采取代銷方式, 即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進貨的政策, 并固定時間結(jié)賬, 決不拖延。這樣做雖然要冒一些商

11、品積壓的風(fēng)險, 卻可以降低進貨價, 也贏得了供應(yīng)商的信賴。 沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購, 有時也會因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、殘損原因, 因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導(dǎo), 造成沃爾瑪買進的商品庫存過高, 形成滯銷, 在這種情況下, 沃爾瑪同樣會要求供應(yīng)商退貨。 另外, 沃爾瑪對供應(yīng)商按時結(jié)清貨款, 決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性, 這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格。,通過電腦聯(lián)網(wǎng), 與供應(yīng)商信息共享,20世紀(jì)80年代末, 沃爾瑪開始通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)來與供應(yīng)商分享信息, 讓供應(yīng)商在第一時間內(nèi)了解自己的產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N售和存貨

12、情況, 以便于及時安排生產(chǎn)和運輸, 從而提高了供應(yīng)商的經(jīng)營效率, 降低了供應(yīng)商的成本,這也是供應(yīng)商愿意向沃爾瑪提供低價產(chǎn)品的原因之一。 供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了 EFT系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng), 財務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進行, 而是通過計算機終端等電子設(shè)備來進行, 無紙化操作, 不但提高了結(jié)算效率,降低了結(jié)算成本, 而且加速了資金周轉(zhuǎn), 提高了資金使用效率。,免除供應(yīng)商的其他負擔(dān),沃爾瑪嚴禁采購人員在商品采購中向?qū)Ψ剿饕乜? 采購人員不準(zhǔn)接受供應(yīng)商任何形式的免費餐或禮物, 沃爾瑪也不要求供應(yīng)商提供廣告支持, 不要求供應(yīng)商交進場費和保證金, 整個采購過程是透明的、公正的, 免除了供應(yīng)商的

13、種種額外負擔(dān),這也是它能從供應(yīng)商處獲得最低進價的原因之一。 沃爾瑪與供應(yīng)商一旦達成交易, 總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 再由沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮瓦\輸車隊分送到各商店。這樣廠商可以省去一部分運費, 自然也比較愿意接受沃爾瑪提出的最低價格。 沃爾瑪在商店內(nèi)為關(guān)鍵的供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)恼故緟^(qū), 讓供應(yīng)商根據(jù)商品的特點, 布置自己的展示區(qū), 營造一種更專業(yè)化的、更能吸引顧客的購物環(huán)境, 從而賣出更多的商品, 這一優(yōu)惠政策也使得供應(yīng)商較愿意接受沃爾瑪?shù)淖畹瓦M貨價。,全面壓價的采購手法,沃爾瑪雖然從各個方面給予供應(yīng)商幫助和優(yōu)惠, 但從未放棄對價格的強硬要求。山姆沃爾頓一直強調(diào), 沃爾瑪?shù)淖谥贾?

14、 就是要為每一名進店購物的顧客省錢。每多省下一分錢, 就是多贏得顧客的一份信任。因此, 山姆要求每一個采購人員, 在采購產(chǎn)品時要態(tài)度堅決, 要全面壓價, 不要難為情。所以沃爾瑪?shù)牟少徣藛T經(jīng)常與供應(yīng)商討價還價, 如果供應(yīng)商不肯讓步, 采購人員也決不妥協(xié)。 山姆 沃爾頓經(jīng)常對采購員說： “你不是在為沃爾瑪公司討價還價, 而是在為沃爾瑪?shù)念櫩驼勁?。顧客理?yīng)獲得所能得到的最低價格。對于供貨商, 他心里清楚自己的貨應(yīng)該賣什么價、我們所要做的是得到所有價格中的最低價?！?案例啟示,是選擇沃爾瑪?shù)呐渌湍Ｊ?還是選擇家樂福的配送模式? 我國的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴張配送中心領(lǐng)先于分店擴張的策略,會讓零售企業(yè)一開始就負擔(dān)過重,所以我們應(yīng)從兩方面來分析: 1.處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應(yīng)先采取先開連鎖店再建配送中心的發(fā)展戰(zhàn)略 。 2.處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè) 。,案例啟示,目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等少