1、CH5價(jià)值鏈中的過(guò)程創(chuàng)新,過(guò)程創(chuàng)新與價(jià)值鏈,“價(jià)值鏈”（value chain）就是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、運(yùn)輸、支持作業(yè)等多項(xiàng)看似獨(dú)立而又相互聯(lián)系的作業(yè)活動(dòng) 。,有關(guān)價(jià)值鏈的觀點(diǎn),早期觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個(gè)內(nèi)部過(guò)程，是指把從企業(yè)外部采購(gòu)的原材料和零部件，通過(guò)生產(chǎn)轉(zhuǎn)換和銷售等活動(dòng)，再傳遞到零售商和用戶的一個(gè)過(guò)程。（內(nèi)部操作層上） 后一觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈指企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系。（忽略供應(yīng)鏈上成員企業(yè)之間的目標(biāo)沖突） 后二觀點(diǎn)：供應(yīng)鏈指通過(guò)鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過(guò)程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品、再到用戶的轉(zhuǎn)換過(guò)程。（更大范圍、更系統(tǒng)） 美史迪文斯（Stevens）：通過(guò)增值過(guò)程和

2、分銷渠道控制從供應(yīng)商的供應(yīng)商到用戶的用戶的流就是供應(yīng)鏈、它開(kāi)始于供應(yīng)的源點(diǎn)，結(jié)束于消費(fèi)的終點(diǎn)。,供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型,供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)管理方法相比較的特點(diǎn),1、以客戶為中心 在供應(yīng)鏈管理中，顧客服務(wù)目標(biāo)優(yōu)先于其他目標(biāo)，以顧客滿意為最高目標(biāo)。 2、跨企業(yè)的貿(mào)易伙伴之間密切合作、共享利益和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 在供應(yīng)鏈中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，而要通過(guò)與供應(yīng)鏈參與各方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)多贏。,3、集成化管理 供應(yīng)鏈管理應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)，重新組織和安排業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)集成化管理。 4、供應(yīng)鏈管理是對(duì)物流的一體化管理 供應(yīng)鏈管理把從供應(yīng)商開(kāi)始到最

3、終消費(fèi)者的物流活動(dòng)作為一個(gè)整體進(jìn)行統(tǒng)一管理，始終從整體和全局上把握物流的各項(xiàng)活動(dòng)，使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平最低，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體物流最優(yōu)化。,供應(yīng)鏈管理與物流管理相比較的特點(diǎn),1、供應(yīng)鏈管理的互動(dòng)特性 物流是以存貨資產(chǎn)作為管理對(duì)象的。 供應(yīng)鏈管理是對(duì)存貨流動(dòng)（包括必要的停頓）中的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行管理，它是對(duì)關(guān)系的管理，因此具有互動(dòng)的特征。 2、供應(yīng)鏈管理成為物流的高級(jí)形態(tài) 物流是通過(guò)操作功能的整合形成的，供應(yīng)鏈管理則是通過(guò)渠道關(guān)系的整合形成的。 從操作功能的整合到渠道關(guān)系的整合，使物流從戰(zhàn)術(shù)的層次提升到戰(zhàn)略高度，所以，供應(yīng)鏈管理是物流在邏輯上的延伸。,3、供應(yīng)鏈管理決策的發(fā)展 供應(yīng)鏈管理決策在包含運(yùn)輸

4、決策、選址決策和庫(kù)存決策的物流管理決策的基礎(chǔ)上，增加了關(guān)系決策和業(yè)務(wù)流程整合決策，成為更高形態(tài)的決策模式。 4、供應(yīng)鏈管理的協(xié)商機(jī)制 供應(yīng)鏈管理通過(guò)在節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間建立協(xié)商機(jī)制，謀求成員之間的聯(lián)合和協(xié)調(diào)，減少或消除所有供應(yīng)鏈成員企業(yè)所持有的緩沖庫(kù)存。,5、供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)組織外部一體化 供應(yīng)鏈管理認(rèn)為只有組織內(nèi)部的一體化是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須考慮在組織內(nèi)部和組織之間不同層次上相互關(guān)聯(lián)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題，進(jìn)行成本效益權(quán)衡。 6、供應(yīng)鏈管理對(duì)共同價(jià)值的依賴性 供應(yīng)鏈管理首先解決的是供應(yīng)鏈伙伴之間信息的可靠性問(wèn)題。如何管理和分配信息取決于供應(yīng)鏈成員之間對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程一體化的共識(shí)程度。 供應(yīng)鏈管理是為了在供應(yīng)鏈伙伴間

5、形成一種相互信任、相互依賴、互惠互利和共同發(fā)展的價(jià)值觀和依賴關(guān)系，而構(gòu)筑的信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。,7、供應(yīng)鏈管理是“外源”整合組織 供應(yīng)鏈管理是在自己的“核心業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上，通過(guò)協(xié)作的方式來(lái)整合外部資源以獲得最佳的總體運(yùn)營(yíng)效益，除了核心業(yè)務(wù)以外，幾乎每件事都可能是“外源的”，即從公司外部獲得的。 8、供應(yīng)鏈管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的響應(yīng)系統(tǒng) 高度動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)環(huán)境要求企業(yè)管理層能夠經(jīng)常對(duì)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)狀況實(shí)施規(guī)范的監(jiān)控和評(píng)價(jià)，如果沒(méi)有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的管理目標(biāo)，就必須考慮可能的替代供應(yīng)鏈并做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)變。,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo),1、總成本最低化 總成本最低化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫(kù)存成本，或其他任何供應(yīng)鏈物流運(yùn)作與管理活動(dòng)的成本

6、最小，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本的總和最低化。 2、客戶服務(wù)最優(yōu)化 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一，就是通過(guò)上下游企業(yè)協(xié)調(diào)一致的運(yùn)作，保證達(dá)到客戶滿意的服務(wù)水平，吸引并保留客戶，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化。 3、總庫(kù)存成本最小化 按照J(rèn)IT管理思想，庫(kù)存是不確定性的產(chǎn)物，任何庫(kù)存都是浪費(fèi)。因此，在實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理目標(biāo)的同時(shí)，要使整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存控制在最低的程度。,4、總周期時(shí)間最短化 供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競(jìng)爭(zhēng)，即必須實(shí)現(xiàn)快速有效客戶反應(yīng)，最大限度地縮短從客戶發(fā)出訂單到獲取滿意交貨的整個(gè)供應(yīng)鏈的總時(shí)間周期。 5、物流質(zhì)量最優(yōu)化 達(dá)到與保持物流服務(wù)質(zhì)量的水平，也是供應(yīng)鏈管理的重要目標(biāo)。而這一

7、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須從原材料、零部件供應(yīng)的零缺陷開(kāi)始，直至供應(yīng)鏈管理全過(guò)程、全方位質(zhì)量的最優(yōu)化。,分析,就傳統(tǒng)的管理思想而言，上述目標(biāo)相互之間呈現(xiàn)出互斥性： 客戶服務(wù)水平的提高、總時(shí)間周期的縮短、交貨品質(zhì)的改善必然以庫(kù)存、成本的增加為前提，因而無(wú)法同時(shí)達(dá)到最優(yōu)。 只要運(yùn)用集成化管理思想，從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，改進(jìn)服務(wù)、縮短時(shí)間、提高品質(zhì)與減少庫(kù)存、降低成本是可以兼得的。,供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包,業(yè)務(wù)外包的原因 業(yè)務(wù)外包的問(wèn)題 業(yè)務(wù)外包的方式 全球范圍的業(yè)務(wù)外包,業(yè)務(wù)外包的原因,1、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 可以通過(guò)外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。 2、獲得加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)重構(gòu)需要花費(fèi)企業(yè)很

8、多的時(shí)間，并且獲得效益也要很長(zhǎng)的時(shí)間，而業(yè)務(wù)外包是企業(yè)重構(gòu)的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務(wù)方面的重構(gòu)問(wèn)題。 3、剝離企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務(wù) 企業(yè)可以將在內(nèi)部運(yùn)行效率不高的業(yè)務(wù)職能外包，但是這種方法并不能徹底解決企業(yè)的問(wèn)題，相反這些業(yè)務(wù)職能可能在企業(yè)外部變得更加難以控制。,4、使用企業(yè)不擁有的資源 如果企業(yè)沒(méi)有有效完成業(yè)務(wù)所需的資源（包括所需現(xiàn)金、技術(shù)、設(shè)備），而且不能盈利時(shí)，企業(yè)也會(huì)將業(yè)務(wù)外包。 5、降低和控制成本，節(jié)約資本資金 許多外部資源配置服務(wù)提供者都擁有能比本企業(yè)更有效、更便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識(shí)。 企業(yè)可以通過(guò)外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開(kāi)發(fā)上的大額投資。,業(yè)務(wù)外包

9、的問(wèn)題,1、增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性 業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)增加了企業(yè)責(zé)任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長(zhǎng)期的聯(lián)系。 2、可能影響企業(yè)職工的穩(wěn)定 企業(yè)職工如果知道自己的工作被外包只是時(shí)間問(wèn)題的話，就可能會(huì)使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績(jī)下降。,3、不能正確選擇將合適的業(yè)務(wù)外包 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因?yàn)楹雎粤艘陨蠁?wèn)題的存在，同時(shí)也是因?yàn)闆](méi)有正確地將合適業(yè)務(wù)進(jìn)行外向資源配置。 4、未能選擇好合作伙伴 業(yè)務(wù)外包失敗的另一個(gè)原因是沒(méi)有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過(guò)分強(qiáng)調(diào)短期效益。,業(yè)務(wù)外包的方式,1、研發(fā)外包 研發(fā)外包是利用外部資源彌補(bǔ)自己開(kāi)發(fā)能力

10、的不足。 即使實(shí)現(xiàn)“外包”的企業(yè)，也應(yīng)該設(shè)有自己的研發(fā)部門和保持相當(dāng)?shù)难邪l(fā)力量。因?yàn)橥獍髽I(yè)要保持其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，必須具備持續(xù)創(chuàng)新能力。 2、生產(chǎn)外包 生產(chǎn)外包一般是企業(yè)將生產(chǎn)環(huán)節(jié)安排到勞動(dòng)力成本較低的國(guó)家，以提高生產(chǎn)環(huán)節(jié)的效率。 大企業(yè)將自己的資源專注在新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)和銷售上，而將生產(chǎn)及生產(chǎn)過(guò)程的相關(guān)研究“外包”給其他的合同生產(chǎn)企業(yè)。,3、物流外包 物流外包不僅僅降低了企業(yè)的整體運(yùn)作成本，更重要的是使買賣過(guò)程擺脫了物流過(guò)程的束縛，企業(yè)擺脫了現(xiàn)存操作模式和操作能力的束縛，使供應(yīng)鏈能夠在一夜之間提供前所未有的服務(wù)。 4、腦力資源外包 雇用外界的人力主要是腦力資源，解決本部門解決不了或解決不好的問(wèn)

11、題。 腦力資源外包內(nèi)容主要有：互聯(lián)網(wǎng)咨詢、信息管理、ERP系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用、管理咨詢等。 5、應(yīng)用服務(wù)外包 許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。,全球范圍的業(yè)務(wù)外包,在全球范圍內(nèi)對(duì)原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種重要技術(shù)手段。 全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)。國(guó)際運(yùn)輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動(dòng)及貨幣的不同也會(huì)影響付款的正常運(yùn)作。,集成化供應(yīng)鏈管理,集成化供應(yīng)鏈管理理論模型 集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn),集成化供應(yīng)鏈管理理論模型,1、作業(yè)回路

12、由顧客化需求集成化計(jì)劃業(yè)務(wù)流程重組面向?qū)ο筮^(guò)程控制組成第一個(gè)控制回路 2、策略回路 由顧客化策略信息共享調(diào)整適應(yīng)性創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)組成第二個(gè)回路 3、性能評(píng)價(jià)回路 在作業(yè)回路的每個(gè)作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評(píng)價(jià)與提高回路,集成化供應(yīng)鏈管理理論模型,過(guò)程創(chuàng)新,過(guò)程創(chuàng)新（Process Innovation）是指基于企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)（或服務(wù)）過(guò)程中產(chǎn)生的技術(shù)變革基礎(chǔ)上的技術(shù)創(chuàng)新。其中的生產(chǎn)過(guò)程也就是波特的價(jià)值鏈所涵蓋的各種企業(yè)作業(yè)活動(dòng)。,Internet,過(guò)程創(chuàng)新,過(guò)程創(chuàng)新將使企業(yè)改變價(jià)值鏈，并進(jìn)而影響工作設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和流程，實(shí)現(xiàn) “成本”和“差異化”兩項(xiàng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)，這主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：,第

13、一，新技術(shù)改變了企業(yè)主要價(jià)值鏈的實(shí)現(xiàn)方式。 第二，過(guò)程創(chuàng)新，特別是通過(guò)信息技術(shù)，用于改變輔助價(jià)值鏈。近年來(lái)由IT推動(dòng)的過(guò)程創(chuàng)新成為企業(yè)重構(gòu)活動(dòng)的核心，導(dǎo)致企業(yè)層級(jí)的減少，規(guī)模的縮小。 第三，過(guò)程創(chuàng)新使企業(yè)重新定義其業(yè)務(wù)范圍，即通過(guò)外購(gòu)或內(nèi)購(gòu)價(jià)值鏈中的某些活動(dòng)，來(lái)重新定位企業(yè)在價(jià)值分配中所處的位置。,價(jià)值鏈構(gòu)造的模式,手工生產(chǎn) 在工業(yè)革命之前，手工生產(chǎn)是主導(dǎo)的價(jià)值鏈構(gòu)造模式。 產(chǎn)品的小批量和多種類，意味著價(jià)值鏈的運(yùn)作速度很低。 手工生產(chǎn)還需要產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)者與顧客進(jìn)行頻繁的交流 。,大規(guī)模生產(chǎn) 可以追溯到19世紀(jì)晚期 福特公司T型車,大規(guī)模生產(chǎn)的價(jià)值鏈構(gòu)造 （1）可替換零件。 （2）專業(yè)化機(jī)器

14、。 （3）重視生產(chǎn)過(guò)程。 （4）勞動(dòng)的分工。 （5）流動(dòng)。,大規(guī)模生產(chǎn)的系統(tǒng)管理 （1）重視低成本和低價(jià)格。 （2）規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 （3）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。 （4）專業(yè)化的程度。 （5）重視操作效率。 （6）由專業(yè)經(jīng)理進(jìn)行分級(jí)管理。 （7）垂直一體化。,大規(guī)模生產(chǎn)的四個(gè)特征： 第一，大規(guī)模生產(chǎn)中所包含的技術(shù)水平比手工生產(chǎn)要高。 第二，大規(guī)模生產(chǎn)使工人非常專業(yè)化，在管理者的嚴(yán)密監(jiān)督和指導(dǎo)下，每個(gè)人只完成一小部分功能。 第三，大規(guī)模生產(chǎn)為了滿足市場(chǎng)大量的需求，要求建立相應(yīng)的庫(kù)存。顧客和供應(yīng)商之間的聯(lián)系變得比手工生產(chǎn)更密切。 最后，大規(guī)模生產(chǎn)大幅降低了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，同時(shí)也降低了產(chǎn)品的成本。,精益生產(chǎn) 代表性

15、公司日本豐田公司 精益化生產(chǎn)的四個(gè)主要理念： 1團(tuán)隊(duì)組織。 2培訓(xùn)。 3持續(xù)改進(jìn)。 4適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）。,從大量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)（汽車工業(yè)的變革）,福特汽車的最初嘗試,福特汽車公司于1902年成立，推出了福特設(shè)計(jì)的第一批產(chǎn)品既實(shí)用又便宜的車型，售價(jià)僅為850美元，獲得了巨大的成功。 1905年福特公司每季度的銷售量達(dá)到了5000輛，成為同行中的佼佼者，至此，福特汽車的巨大成功僅僅是初露端倪，究竟是什么樣的汽車最符合市場(chǎng)的需要，仍是懸而未決的問(wèn)題。,轉(zhuǎn)向薄利多銷,1906年，福特公司推出了8種車型，其中售價(jià)最低為1000美元，最高為2000美元，這一決策帶來(lái)了災(zāi)難性的結(jié)果，銷售量猛然下降，迫

16、使福特公司重新轉(zhuǎn)向薄利多銷。次年，公司降低了售價(jià)，銷售量魔術(shù)一般地回升，盡管當(dāng)時(shí)全美經(jīng)濟(jì)蕭條已經(jīng)開(kāi)始，但1906年到1907年間，福特車的顧客之多是前所未有。,福特劃時(shí)代的決策,1908年，福特制定了一個(gè)劃時(shí)代的決策，宣布從此致力于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化，只制造較低廉的單一品種。 福特開(kāi)發(fā)了新產(chǎn)品T型車。T型車全身上下找不到一絲裝飾或華而不實(shí)之處，百分之百地實(shí)用。它去掉了所有附件，規(guī)格一致，以850美元一輛出售。與當(dāng)時(shí)其他類型的汽車相比，T型車具有經(jīng)久耐用、構(gòu)造精巧和輕盈便利的優(yōu)點(diǎn)。,大量生產(chǎn)方式的形成,1909年，福特汽車廠進(jìn)行了設(shè)備改裝，簡(jiǎn)化工藝程序，初步具備了大量生產(chǎn)的條件。 1910年，重新進(jìn)行部

17、件車間的布局，建立流水線生產(chǎn)。 1913年，采用傳送帶供應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了在93分鐘內(nèi)從無(wú)到有地組裝成一輛汽車。1920年，實(shí)現(xiàn)每分鐘組裝一輛汽車，1925年，創(chuàng)造每10秒鐘組裝一輛汽車的記錄。 到20世紀(jì)20年代，福特汽車公司成為當(dāng)時(shí)世界上最大的汽車公司，日產(chǎn)汽車9000輛，年銷售汽車90萬(wàn)輛。,大量生產(chǎn)方式的意義,以大量生產(chǎn)方式取代單件生產(chǎn)方式，推動(dòng)了汽車工業(yè)的進(jìn)步達(dá)半個(gè)世紀(jì)以上，而最終大量生產(chǎn)方式幾乎被北美和歐洲的每一個(gè)工業(yè)所采用。 時(shí)至今日，許多企業(yè)依然把擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，達(dá)到單件大批量生產(chǎn)作為降低成本的主要途徑。,大量生產(chǎn)方式的缺點(diǎn),大量生產(chǎn)方式用精通某一狹隘領(lǐng)域的專業(yè)人員設(shè)計(jì)產(chǎn)品，用非熟練半熟

18、練的工人操作昂貴的專業(yè)設(shè)備生產(chǎn)出大批量的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。機(jī)械設(shè)備的高成本決不允許生產(chǎn)發(fā)生中斷，因此，生產(chǎn)過(guò)程中增加了許多的緩沖環(huán)節(jié)，包括額外的協(xié)作廠、額外的工人與額外的場(chǎng)地。由于產(chǎn)品改型所需花費(fèi)更大，大量生產(chǎn)廠家總是盡可能延長(zhǎng)其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，其結(jié)果是消費(fèi)者得到了廉價(jià)的產(chǎn)品，但必須放棄他們所希望的品種變化。而且大量生產(chǎn)方式分工細(xì)致，雇員尤其是一線工人從事的工作單調(diào)枯燥，毫無(wú)創(chuàng)造力可言，因此大多數(shù)雇員都對(duì)工作方法感到厭煩，提不起興趣。,對(duì)大量生產(chǎn)方式的質(zhì)疑,1950年春天，一個(gè)年輕的日本工程師豐田英二對(duì)福特魯奇廠進(jìn)行了三個(gè)月的訪問(wèn)。當(dāng)時(shí)魯奇廠是世界最大而且效率最高的制造廠，但是豐田英二在對(duì)這個(gè)

19、龐大的企業(yè)的每一個(gè)細(xì)微之處都作了審慎的考察之后，在給豐田總部的報(bào)告中寫(xiě)到：“那里的生產(chǎn)體制還有些改進(jìn)的可能。”,精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景,戰(zhàn)后日本國(guó)情有以下特點(diǎn)： 資源短缺，原材料價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美； 日本國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)很小，但需要的汽車種類復(fù)雜； 日本本土的勞動(dòng)力，不愿意被當(dāng)作可變成本而隨意更換； 日本經(jīng)濟(jì)缺乏資金和外匯，不能大量購(gòu)買西方的最新生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備。,精益生產(chǎn)方式產(chǎn)生的背景,大野耐一在戰(zhàn)后曾多次訪問(wèn)了底特律，他詳細(xì)分析了增長(zhǎng)生產(chǎn)量需要的途徑，得出量的增加和質(zhì)的增加兩方面共五種方法。 量的增加：1 增加人員；2 增加機(jī)臺(tái)；3 延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間； 質(zhì)的增加：4 勤奮努力；5 消除工作中的浪費(fèi)和不

20、合理。,精益生產(chǎn)方式的思想精髓,精益生產(chǎn)起源于一個(gè)簡(jiǎn)單樸素的思想：杜絕浪費(fèi)。 杜絕浪費(fèi)，不僅指杜絕財(cái)力上的浪費(fèi)，而且包括人力、物力、時(shí)間、空間上的浪費(fèi)，這浪費(fèi)不僅是在某一個(gè)工序，甚至整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)，而是包括工序與工序之間，各個(gè)環(huán)節(jié)之間的浪費(fèi)。杜絕浪費(fèi)不是口號(hào)而是踏踏實(shí)實(shí)地去做。,企業(yè)中最常見(jiàn)的七種浪費(fèi),錯(cuò)誤提供有缺陷的產(chǎn)品或不滿意服務(wù)； 積壓因無(wú)需求造成的積壓和多余的庫(kù)存； 過(guò)度加工實(shí)際上不需要的加工和程序； 多余的搬運(yùn)不必要的物品移動(dòng)； 等候因生產(chǎn)活動(dòng)的上游不能按時(shí)交貨或不能按時(shí)提供服務(wù)而等候； 多余的運(yùn)動(dòng)人員在工作中不必要的動(dòng)作； 提供顧客并不需要的服務(wù)和 產(chǎn)品。,精益生產(chǎn)的初期實(shí)踐

21、,大野耐一開(kāi)發(fā)了沖壓中的快速換模技術(shù)，采用了滾子來(lái)移動(dòng)模具配以簡(jiǎn)單的調(diào)整機(jī)構(gòu)，并由生產(chǎn)工人來(lái)承擔(dān)更換模具的工作。在西方是用幾百臺(tái)壓床來(lái)制造汽車的所有零部件，而大野的這項(xiàng)技術(shù)能夠用少數(shù)幾條沖壓線生產(chǎn)整部汽車。,精益生產(chǎn)的初期實(shí)踐,在試驗(yàn)的過(guò)程中，大野意外地發(fā)現(xiàn)，這樣小批量地生產(chǎn)沖壓件，每件的生產(chǎn)成本比大批量生產(chǎn)還要低。這是因?yàn)樾∨可a(chǎn)省去了大量生產(chǎn)方式中由于大量庫(kù)存成品零部件所引起的資金積壓，而更重要的是在轎車組裝之前只制造出少量的零件，可以及早發(fā)現(xiàn)沖壓中產(chǎn)生的問(wèn)題，這樣使得沖壓車間的工人更關(guān)心品質(zhì)，不至于在生產(chǎn)已進(jìn)行了很久之后，才發(fā)現(xiàn)大量沖壓件有缺陷而造成浪費(fèi)。,JIT生產(chǎn)方式形成,大野的理

22、想體制是只要夠工作兩小時(shí)所需的中間庫(kù)存，甚至更少的庫(kù)存。這需要有一支技術(shù)精湛而又動(dòng)機(jī)明確的勞動(dòng)力隊(duì)伍，并且要將零件加工與總成組裝的過(guò)程完美地協(xié)調(diào)起來(lái)。為此，豐田公司與其眾多的協(xié)作廠家建立了基于共同利益基礎(chǔ)上的完全不同于其他的密切關(guān)系，使這些協(xié)作廠在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、資金來(lái)源及人事安排上都與豐田公司息息相通。 最后，大野開(kāi)發(fā)了一種新的生產(chǎn)方式來(lái)按日進(jìn)度安排零部件在協(xié)作廠之間的流動(dòng)進(jìn)程，這就是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（JIT）。,JIT生產(chǎn)方式的本質(zhì),JIT即“JUST IN TIME”，它的本質(zhì)用一句話來(lái)概括就是“只在需要的時(shí)候，按照需要的標(biāo)準(zhǔn)，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”。它追求一種無(wú)庫(kù)存或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，兼?zhèn)涫止ど?/p>

23、產(chǎn)與大量生產(chǎn)二者的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又克服了二者的缺點(diǎn)。 JIT把所有的保險(xiǎn)緩沖措施都去掉，要求生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)成員都注意在事先看出問(wèn)題，不讓它發(fā)展到足以使一切都停下來(lái)的地步。,JIT與大量生產(chǎn)方式的不同,JIT認(rèn)為庫(kù)存是一種不利因素，應(yīng)該盡一切努力減少庫(kù)存。 而大量生產(chǎn)方式認(rèn)為庫(kù)存是一種資產(chǎn)，“庫(kù)存越多，則越安全”。 JIT僅僅生產(chǎn)立即需要的數(shù)量，而大量生產(chǎn)方式則綜合考慮庫(kù)存費(fèi)用和生產(chǎn)準(zhǔn)備，用公式來(lái)計(jì)算批量。,JIT與大量生產(chǎn)方式的不同,JIT力求取消在制品庫(kù)存，而大量生產(chǎn)方式中在制品庫(kù)存，是必要的投資，當(dāng)上一道工序發(fā)生問(wèn)題時(shí)，在制品庫(kù)存可以保證連續(xù)的生產(chǎn)。 JIT的生產(chǎn)過(guò)程中，要保證廢品率為零，

24、而大量生產(chǎn)允許一定的廢品出現(xiàn)。,JIT與大量生產(chǎn)方式的不同,JIT生產(chǎn)中，供貨商是協(xié)同工作的一部分，而在大量生產(chǎn)方式中，供貨商與制造商是有矛盾的甲乙方關(guān)系，一般都有多個(gè)供貨來(lái)源。 JIT生產(chǎn)要保證設(shè)備穩(wěn)定有效地運(yùn)行，把故障減少到最少，而大量生產(chǎn)中，設(shè)備的維修是必須的，由于存在在制品庫(kù)存，所以這個(gè)問(wèn)題并不關(guān)鍵。,JIT與大量生產(chǎn)的不同,JIT生產(chǎn)中，盡量壓縮生產(chǎn)的提前期，銷售、采購(gòu)及生產(chǎn)都追求及時(shí)化，而大量生產(chǎn)中，提前期越長(zhǎng)越好，大多數(shù)工段和采購(gòu)部門都希望提前期加長(zhǎng)。 JIT生產(chǎn)中，按照工人的一致意見(jiàn)進(jìn)行管理，使工人感到“這是自己的企業(yè)”，而大量生產(chǎn)中，是按照法令來(lái)對(duì)工人進(jìn)行管理。,精益生產(chǎn)JI

25、T的升華,如果說(shuō)JIT生產(chǎn)是以生產(chǎn)制造系統(tǒng)為中心展開(kāi)的話，那么精益生產(chǎn)就是涉及到企業(yè)整體的一種擴(kuò)大了的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式，因此精益生產(chǎn)方式（Lean Production）是JIT生產(chǎn)方式的進(jìn)一步升華。,精益生產(chǎn)中與顧客的關(guān)系,在改革生產(chǎn)系統(tǒng)的同時(shí)，豐田英二和他的銷售專家神谷正太郎開(kāi)始重新考慮生產(chǎn)者與顧客之間的聯(lián)系。其基本思想是把銷售商納入生產(chǎn)體系中，把顧客吸收進(jìn)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，從而在汽車總裝廠、銷售商和顧客之間建立起一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的、甚至是終生的關(guān)系。 豐田公司逐步取消還不知道顧客是誰(shuí)之前就生產(chǎn)的做法，轉(zhuǎn)而根據(jù)訂單組織生產(chǎn)。這樣銷售商就成為整個(gè)生產(chǎn)體系的一部分，他們把預(yù)售的汽車訂單送交工廠，然后在兩至

26、三個(gè)星期之后將汽車交付訂購(gòu)的顧客，要做到這一點(diǎn)，銷售商必須與工廠緊密配合，把訂單的順序安排得工廠能夠接受。,精益生產(chǎn)中的員工,精益生產(chǎn)方式中，以人為中心，把員工看作是比設(shè)備更重要的生產(chǎn)要素，強(qiáng)調(diào)員工與企業(yè)利益的一致性，強(qiáng)調(diào)員工的終身雇傭和終身教育，以最大限度地發(fā)揮員工的個(gè)人能力和群體智慧。 以小組工作為員工組織的主要形式，讓員工成為多面手，承擔(dān)盡可能多的責(zé)任，參與決策和管理。,精益生產(chǎn)的優(yōu)越性,所需要的人力資源減少1/2 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期減少1/2或1/3 生產(chǎn)過(guò)程中的在制品庫(kù)存可減少9成 工廠占用空間可減少1/2 成品庫(kù)存可減少3/4 產(chǎn)品質(zhì)量可提高3倍,精益生產(chǎn)的特點(diǎn)總結(jié),品質(zhì)上達(dá)到最好；

27、浪費(fèi)減到最少； 不斷改進(jìn)； 柔性最大； 以人為中心； 以消費(fèi)者的需求為出發(fā)點(diǎn)。,精益思維的五大原則,從顧客的角度而不是從公司或職能部門的角度來(lái)確定什么東西可以（或不可以）產(chǎn)生價(jià)值； 按整個(gè)價(jià)值流確定設(shè)計(jì)、訂購(gòu)和生產(chǎn)產(chǎn)品中所有必須的步驟和非增值的浪費(fèi)； 創(chuàng)造無(wú)中斷、無(wú)繞道、無(wú)回流、無(wú)等待或廢料的增值活動(dòng)流； 及時(shí)生產(chǎn)僅僅由顧客需求拉動(dòng)的產(chǎn)品； 不斷消除各層次的浪費(fèi)，追求完美。,從大量生產(chǎn)到精益生產(chǎn),大量生產(chǎn)方式：高度資本化、高度專業(yè)化、高效率、高度控制、工人動(dòng)作簡(jiǎn)單、缺乏創(chuàng)新、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、成本低廉。 精益生產(chǎn)方式：高度柔性的生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)全面、有知識(shí)的勞動(dòng)力、靈活管理、產(chǎn)品多樣化、信息高度集成、

28、創(chuàng)新能力強(qiáng)、成本低廉。,精益生產(chǎn)方式的發(fā)展,精益生產(chǎn)方式打破了產(chǎn)品多樣化和低生產(chǎn)成本相互對(duì)立的格局。 精益生產(chǎn)方式建立在更廣泛意義的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化上。 電子商務(wù)的發(fā)展為精益生產(chǎn)方式的實(shí)現(xiàn)提供了有利條件。 向大量定制發(fā)展。,大規(guī)模定制 ：是將面向個(gè)人的專用化產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行大規(guī)模價(jià)值鏈運(yùn)作。 價(jià)值鏈構(gòu)造的制造系統(tǒng) （l）柔性制造系統(tǒng)。 （2）計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)/計(jì)算機(jī)輔助制造（CADCAM）。 （3）計(jì)算機(jī)集成制造。 （4）信息的利用和電信技術(shù)。 （5）計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫(kù)的使用。,大規(guī)模定制的管理系統(tǒng) （1）適時(shí)傳送。 （2）削減安裝和轉(zhuǎn)變時(shí)間。 （3）壓縮生產(chǎn)周期。 （4）按訂單生產(chǎn)。,價(jià)值鏈中的過(guò)程創(chuàng)新,企業(yè)周圍的環(huán)境因素以及相關(guān)的市場(chǎng)和技術(shù)因素，決定了其價(jià)值鏈中過(guò)程創(chuàng)新的方案選擇。 技術(shù)環(huán)境 技術(shù)環(huán)境決定了一個(gè)企業(yè)能否在價(jià)值鏈中進(jìn)行合適的過(guò)程創(chuàng)新。 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特征決定了公司應(yīng)該在價(jià)值鏈的哪些地方進(jìn)行創(chuàng)新，從而能夠支持公司戰(zhàn)略。,手工生產(chǎn)模式適合生產(chǎn)那些高附加值的單個(gè)客戶產(chǎn)品； 大規(guī)模生產(chǎn)模式最適合生產(chǎn)那些針對(duì)低價(jià)的大眾均一細(xì)分市場(chǎng)的產(chǎn)品； 當(dāng)產(chǎn)品針對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)雖然具有需求均一性，但同時(shí)需要低價(jià)格、高質(zhì)量，這就使得企業(yè)不得不通過(guò)追加創(chuàng)新來(lái)控制成本，此