1、組織文化,楊利平糯米美食廠,楊利平本是瑩縣楊家村的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他有一種祖?zhèn)鹘^招烹制一種美味絕倫的糯米甜品楊家八寶飯。他稱是這絕技的第五代傳人，早在清朝道光年間，他祖?zhèn)髯谒鶆?chuàng)的這種美食就遠(yuǎn)近聞名，而且代代在本村開有一家專賣此種八寶飯的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時(shí)才十來歲的楊利平已時(shí)常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技。,80年代，改革之風(fēng)吹來，楊利平丟了鋤把，又辦起了“楊家店”，而他做的八寶飯決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去

2、開分店，后來竟把分店開到了縣城乃至省城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平糯米美食廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列糯米食品來了。由于其獨(dú)特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，連省里許多市縣都暢銷，出現(xiàn)了供不應(yīng)求之勢。楊利平廠長如今已在經(jīng)管著這家450多名職工的美食廠和分布很廣的甜品小食店網(wǎng)。,奇怪的是，楊廠長似乎并未注意利用這個(gè)大好形勢去擴(kuò)大縱深。他似乎并未想到要去滿足還在擴(kuò)大著的對他那獨(dú)特產(chǎn)品的需要。外省市買不到這種美食，連本省也不是處處都有供應(yīng)。原因是楊利平固執(zhí)地要保持產(chǎn)品的獨(dú)特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量。小食品店服務(wù)達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，職工的培訓(xùn)未達(dá)應(yīng)有

3、水平，寧可不設(shè)新點(diǎn)，不滲入新區(qū)。楊利平強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生命，決不允許采取任何措施危及產(chǎn)品質(zhì)量。他說顧客們期等著高質(zhì)量，而他們知道他們所得到的楊家美食準(zhǔn)是高質(zhì)量。,楊利平糯米美食廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗(yàn)科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。當(dāng)然還有一個(gè)財(cái)會(huì)科以及一個(gè)小小的開發(fā)科。其實(shí)這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。楊利平堅(jiān)持就憑楊家一絕這種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。楊家美食廠里質(zhì)檢科要檢測進(jìn)廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗(yàn)構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗(yàn)豐富，可

4、以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以楊家美食始終在努力保持著它固有的形象。,不久前，楊利平的表哥湯正龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險(xiǎn)。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。湯正龍來訪表弟楊利平，對美食廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出楊利平觀點(diǎn)太迂腐保守，不敢開拓，認(rèn)為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴(kuò)充品種與產(chǎn)量，向省外甚至海外擴(kuò)展。他還指出這廠目前這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠(yuǎn)，彼

5、此溝通和協(xié)調(diào)不易。,他建議楊利平徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機(jī)。但楊利平對發(fā)表的建議聽不進(jìn)去，所生反感。他說他在基本原則上決不動(dòng)搖。兩人話不投機(jī)，語句轉(zhuǎn)激烈。最后湯正龍說楊利平是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財(cái)不會(huì)賺”。楊反唇相譏說：“有大財(cái)你去賺得了，我并不想發(fā)大財(cái)，要損害質(zhì)量和名聲的事堅(jiān)決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨(dú)木橋！”，湯聽罷指袖而去，不歡而散。,廠里干部和職工對此反應(yīng)不一，有人說楊廠長有原則性；有人則認(rèn)為他認(rèn)死理，頑固不化。 思考題： （1）企業(yè)一定要做大嗎？ （2）假如你是企業(yè)的所有者和決策者，在楊、湯之間，你如何選擇？

6、,如何留住企業(yè)核心員工,杰克在一家知名的音像連鎖店工作。他人不壞，但很不喜歡目前所從事的工作，理由有二：一是他認(rèn)為目前所干的工作十分枯燥乏味；二是他認(rèn)為公司雖然口口聲聲重視家庭的價(jià)值，但沒完沒了的加班讓員工根本無法與家人共度節(jié)假日。于是，他和公司的其他同事工作時(shí)敷衍了事、粗暴對待客戶，甚至將公司的錄像帶拿回家私人收藏。面對杰克這樣代表公司形象、終日與客戶直接打交道的員工所存在的問題，如何有效地加以解決呢?,這就是一個(gè)很多企業(yè)都面臨的“如何留住企業(yè)核心員工”的問題。企業(yè)要想吸引和留住核心員工，首先必須知道哪些員工是自己需要的核心人才。一般來說，企業(yè)核心員工是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、控制

7、關(guān)鍵資源、對企業(yè)會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。他們一般具有以下特征：創(chuàng)造、發(fā)展企業(yè)的核心技術(shù)；建立和推動(dòng)企業(yè)的技術(shù)和管理升級；擴(kuò)大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益；務(wù)實(shí)、忠誠、積極和有犧牲精神。 （1）進(jìn)行合理且富有彈性的員工價(jià)值定位 （2）提供多種升遷和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)造員工成長和發(fā)展的空間 （3）建立動(dòng)態(tài)的績效評估體系，提供有競爭力的薪酬水平 （4）培育獨(dú)特的企業(yè)文化，營造和諧的團(tuán)體氛圍,GM面對不可能而為之,沒有幾家企業(yè)會(huì)比通用汽車公司在適應(yīng)不斷變化的環(huán)境方面更為艱難。GM這家公司實(shí)在是一個(gè)企業(yè)鞏固與防御方面的經(jīng)典案例。20世紀(jì)60年代被眾多公司視為典范的GM經(jīng)營模式緩慢但深思熟慮的決策，等級清

8、晰的管理層級，關(guān)注削減成本而不是新型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，委員會(huì)管理現(xiàn)在卻失敗了。50年代末，GM在美國汽車市場占有幾乎一半的份額，到2000年時(shí)已經(jīng)下降至30%。GM僵化而孤立的組織文化主要受到財(cái)務(wù)考慮的驅(qū)動(dòng)，這導(dǎo)致來自海外和國內(nèi)的競爭對手紛紛通過新產(chǎn)品而獲得了它的顧客例如，節(jié)省燃料的輕便車、微型客貨兩用車和惹眼的跑車。,公司一直以來的聘用和晉升政策，可以很好地解釋GM的文化。對于未來的高層經(jīng)營者，公司從他們剛離開校園時(shí)就聘用了他們。然后，公司影響這些受聘者接納GM的思想。公司拒絕那些“在這里還做得不夠好”的新想法和新創(chuàng)意。高層經(jīng)營者堅(jiān)定地相信，甚至達(dá)到自負(fù)的地步，他們認(rèn)為GM的系統(tǒng)優(yōu)于其他所有系統(tǒng)。

9、他們的晉升偏向財(cái)務(wù)型和工程型的人，有這些背景的個(gè)體會(huì)很快升人公司的高層位置。GM很少從公司之外聘用高級管理人員。另外，GM鼓勵(lì)高層經(jīng)營者與其他的GM員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往。這進(jìn)一步把高級管理層隔離起來，其結(jié)果導(dǎo)致高層管理團(tuán)隊(duì)只是通過相似的鏡片看到外部的世界。,2001年初，GM首席執(zhí)行官理查德瓦格納（Richard Wagner）聘用了克萊斯勒前執(zhí)行長官羅伯特魯茨（Robert Lutz）擔(dān)任副總裁。那么魯茨的主要任務(wù)是什么呢 是改變GM的組織文化!瓦格納承認(rèn)，被會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人員掌控的GM文化只能生產(chǎn)出缺乏想象力的汽車；委員會(huì)系統(tǒng)（更有助于會(huì)計(jì)運(yùn)算頭腦的積累）進(jìn)一步阻礙了創(chuàng)造性活動(dòng)。

10、例如，無論設(shè)計(jì)者和工程師在設(shè)計(jì)方面的意見多么不一致，工程師總會(huì)贏（因?yàn)樗麄兠詰俚氖浅杀咀钚』?。這一點(diǎn)在很大程度上解釋了該公司的汽車看起來總是四四方方、呆頭呆腦、缺乏變化的原因。瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的這種傳統(tǒng)。,魯茨面對的是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。這是一家龐大的企業(yè)，年銷售額1 800億美元，雇用人數(shù)為363 000人。這也是一個(gè)有著“GM點(diǎn)頭癥”的地方：GM中的人常常對新來者只是點(diǎn)點(diǎn)頭就繼續(xù)去做自己的工作了。但是，魯茨來到GM也有自己的優(yōu)勢他有一個(gè)含金量很高的信譽(yù)。他是個(gè)真正的“汽車人”，他單槍匹馬推動(dòng)了克萊斯勒諸多令人心動(dòng)的新產(chǎn)品，如道奇蝰蛇（Viper）

11、、神行者（Prowler）和Pq、漫游者（Pr Cruiser）。,魯茨選擇了漸進(jìn)戰(zhàn)略來實(shí)施變革。他沒有大力裁減高層人員，并換上自己的忠實(shí)者。相反，他依賴于同一支設(shè)計(jì)者和工程師隊(duì)伍，這些人在過去幾年里一直被證明是失敗者。但是，他對設(shè)計(jì)師和市場人員施加了更大的影響力。他完全重組了工程與設(shè)計(jì)事業(yè)部，使他們只向一個(gè)人報(bào)告。他鼓勵(lì)人們向過去的活動(dòng)提出質(zhì)疑，說出問題所在，挑戰(zhàn)公司的教條?，F(xiàn)在GM的高層人員更多的時(shí)間是開競爭對手的車而不是他們自己的車，但魯茨要求他們指出這些車優(yōu)于GM的地方。,問題 1描述一些GM的“老”文化。 2有哪些具體力量塑造了這個(gè)新文化 3描述魯茨試圖塑造的這種新文化。 4你認(rèn)為魯茨在變革GM文化方面做出的努力最終會(huì)成功還是失敗 為什么,【案例分析】 1GM的“老”文化是： （1）注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，如公司不關(guān)注新型的產(chǎn)品設(shè)計(jì)； （2）缺乏人際取向，如公司鼓勵(lì)高層經(jīng)營者與其他的員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對管理