1、財務(wù)預(yù)算：全面預(yù)算管理的轉(zhuǎn)變,主要內(nèi)容：,理論定位 如何認識預(yù)算及預(yù)算模式 預(yù)算在實際編制中存在的問題和看法,一、理論定位,80年代的一項對美國400家大型公司的調(diào)查研究表明，當(dāng)時幾乎所有的大型美國公司都運用了預(yù)算這一方法，見下表。,某一研究課題對58家國有大中型企業(yè)內(nèi)部管理狀況的調(diào)查表明，其中有1/3左右的企業(yè)開始實行全面預(yù)算，只是企業(yè)全面預(yù)算管理的范圍有較大的差異，見下表（單位：%）。,寶鋼集團通過實施以現(xiàn)金流量為核心的全面預(yù)算管理，僅一年銀行日平均存款額減少約3億元，節(jié)約利息支出達3000多萬元。 由此，我國理論界也給予全面預(yù)算管理較高的評價，認為建立在權(quán)、責(zé)、利相結(jié)合基礎(chǔ)上的內(nèi)部各責(zé)任

2、單位的預(yù)算體系，通過其兼具的監(jiān)督、激勵及分配功能，能夠解決企業(yè)的內(nèi)部管理問題，還認為全面預(yù)算管理是企業(yè)綜合的、全面的管理，一個健全的企業(yè)預(yù)算制度實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營機制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。,全面預(yù)算管理：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的組成部分 （1）企業(yè)：一種對市場制度的替代。企業(yè)通過建立游戲規(guī)則來解決市場規(guī)則不發(fā)生作用的問題，其規(guī)則主要包括：一種把決策權(quán)分配給企業(yè)中代理人的機制；一個控制系統(tǒng)，能提供績效度量和評價體制、獎懲體制。這三項職能（分權(quán)、評價、獎懲）體系在市場上是自發(fā)自行的，而在企業(yè)里必須以有代價的管理工具來推行。,（2）預(yù)算：企業(yè)組織所必需的約束激

3、勵機制。 企業(yè)戰(zhàn)略與日常經(jīng)營的鏈接。戰(zhàn)略是長期性的、較抽象的。預(yù)算可以實現(xiàn)企業(yè)與環(huán)境的溝通、日常經(jīng)營與戰(zhàn)略的溝通。企業(yè)制定預(yù)算目標(biāo)就是以戰(zhàn)略為出發(fā)點。,科學(xué)的預(yù)算方案蘊含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營思想，是企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)對未來一定期間經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營決策的財務(wù)數(shù)量說明和經(jīng)濟責(zé)任約束依據(jù)，是公司的整體“作戰(zhàn)”方案。,企 業(yè) 方 針,外部環(huán)境分析,企業(yè)優(yōu)劣勢分析,企 業(yè) 戰(zhàn) 略,長、中期 預(yù)算（含 項目預(yù) 算）,預(yù) 算 考 評,預(yù) 算 實 施,短 期 預(yù) 算,基礎(chǔ)分析,預(yù)算制定,預(yù)算實施與評價,一種普遍的觀點：預(yù)算指標(biāo)就是利潤指標(biāo)，但我們認為決定或選擇預(yù)算指標(biāo)至少有兩個指標(biāo)，一是效益指標(biāo)（

4、利潤），二是規(guī)模指標(biāo)。在企業(yè)成熟期時效益指標(biāo)最重要或唯一，在成長期時則是規(guī)模和效益并重。對于成本中心來說，就是成本和費用本身；對于利潤中心來說，就是利潤和投資收益。,總預(yù)算構(gòu)成,產(chǎn)品和勞務(wù)銷售,產(chǎn)品和勞務(wù)的生產(chǎn)預(yù)算,經(jīng)營預(yù)算,期末存貨預(yù) 算：直接材料,直接材 料預(yù)算,直接人 工預(yù)算,間接費 用預(yù)算,銷售和管理 費用預(yù)算,預(yù)算財 務(wù)報表,現(xiàn)金預(yù)算,預(yù)算損益表,預(yù)算資產(chǎn)負債表,預(yù)算現(xiàn)金流量表,銷售預(yù)算,期末在產(chǎn)品 和產(chǎn)成品,財務(wù)總部監(jiān)控問題,預(yù)算管理的組織體系,誰對預(yù)算管理負責(zé) 目前的普遍看法是專門設(shè)置預(yù)算委員會，但必須清楚的問題是：預(yù)算委員會由誰來牽頭？有三種可供選擇的方法：一是預(yù)算委員會設(shè)在財

5、務(wù)部門；二是設(shè)在總經(jīng)理辦公室；三是設(shè)在董事會。 如果設(shè)在財務(wù)部，必須考慮兩個問題： 能否對總經(jīng)理、副總經(jīng)理在預(yù)算管理中的權(quán)利、責(zé)任、利益進行調(diào)配和監(jiān)督？ 對于其他平級部門，財務(wù)的考核監(jiān)督是否有約束力，缺乏權(quán)威性？,如果設(shè)在總經(jīng)理辦公室，由總經(jīng)理負責(zé)具有一定的權(quán)威性，但可能存在更偏重于自己任期內(nèi)企業(yè)的規(guī)劃，而與企業(yè)的長遠發(fā)展那戰(zhàn)略存在著差距。這就引發(fā)了企業(yè)短期行為與長期利益的矛盾，不符合預(yù)算管理戰(zhàn)略性特征的要求。 如果設(shè)在董事會，由董事長負責(zé)具有最高權(quán)威性，有權(quán)調(diào)動和整合企業(yè)的全部資源，包括對總經(jīng)理的有效控制，能將預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。,誰對預(yù)算管理進行實施 董事會應(yīng)該對預(yù)算方案的審批、對

6、預(yù)算決定的下達、預(yù)算矛盾的協(xié)調(diào)以及對預(yù)算結(jié)果的考核。具體執(zhí)行由經(jīng)理層作為企業(yè)執(zhí)行主體，企業(yè)中的每個部門甚至每個人都提出目標(biāo)要求和考核措施。,誰對預(yù)算管理進行監(jiān)控 對預(yù)算整體進行監(jiān)控：由監(jiān)事會參與監(jiān)控，一般通過董事會下的審計委員會來實行。 另一個層面的監(jiān)控采取一級管一級的辦法，層層鋪開，即總經(jīng)理副總經(jīng)理部門員工。這種模式將監(jiān)控滲透到各個環(huán)節(jié)，貫穿到預(yù)算的整個執(zhí)行過程。,財務(wù)部在預(yù)算管理中應(yīng)該做些什么 財務(wù)部門在預(yù)算管理中處于核心地位，但不能讓它牽頭對預(yù)算進行全權(quán)負責(zé)。財務(wù)部的作用： 編制作用預(yù)算編制中的財務(wù)職責(zé)，主動的預(yù)測、收集信息、整理資料、分析數(shù)據(jù)、提出 建議、提出一個較完整的預(yù)算草案。 執(zhí)

7、行作用先執(zhí)行本部門的預(yù)算，銜接上下 級綜合管理部門，了解各部門預(yù)算執(zhí)行進度， 及時反饋信息。 考評作用合理指標(biāo)的確認，提供確切的數(shù)據(jù)。,預(yù)算管理的模式選擇,預(yù)算管理一頭連接著市場，一頭連接著管理，不同的市場環(huán)境和不同的企業(yè)規(guī)模組織預(yù)算管理模式也不同。,初創(chuàng)期以資本預(yù)算為起點的預(yù)算管理模式。 初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險：大量的資本支出與現(xiàn)金流出，凈現(xiàn)金流量為絕對負數(shù)；新產(chǎn)品的開發(fā)成敗和未來的現(xiàn)金流量大小具有很大的不確定性，投資風(fēng)險大。 所以以資本投入為中心的資本預(yù)算成為主要的預(yù)算管理模式.,成長期以銷售為起點的預(yù)算管理模式。 成長期面臨的風(fēng)險：一方面來自產(chǎn)品能否為市場所接受，能在多高的價格上被接受，從而表

8、現(xiàn)為經(jīng)營風(fēng)險；另一方面來自于現(xiàn)金流的負值及由此而產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。 決定了成長期的戰(zhàn)略重心不在財務(wù)而在營銷，以銷售為起點的預(yù)算管理模式，應(yīng)該而且能夠為企業(yè)營銷戰(zhàn)略實施，并持續(xù)提高其競爭力提供全方位的管理支持。,該模式下預(yù)算管理的思想是： 以市場為依托，基于銷售預(yù)測而編制銷售預(yù)算 以“以銷定產(chǎn)”為原則，編制生產(chǎn)、費用等各職能預(yù)算 以各職能預(yù)算為基礎(chǔ)，編制綜合財務(wù)預(yù)算,成熟期以成本控制為起點的預(yù)算管理模式 此時企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險相對較低，但同時潛在的壓力也非常大，這種壓力體現(xiàn)在兩個方面：一是成熟期長短變化導(dǎo)致的持續(xù)經(jīng)營壓力與風(fēng)險；二是成本下降壓力與風(fēng)險。 成本控制成為這一階段財務(wù)管理乃至企業(yè)管理的核心，

9、因此以成本為起點的預(yù)算管理也就應(yīng)運而生。 在預(yù)算總成本的基礎(chǔ)上，還要將總成本分解到涉及成本發(fā)生的所有管理部門或單位，形成約束各部門的分預(yù)算成本。同時不論是總預(yù)算成本還是分預(yù)算成本，都不是傳統(tǒng)意義上的標(biāo)準(zhǔn)成本。,衰退期以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模式 這一時期的預(yù)算管理模式只能是過渡式的。 在經(jīng)營上，該時期企業(yè)所擁有的市場份額穩(wěn)定但市場總量下降，銷售出現(xiàn)負增長； 在財務(wù)上，大量應(yīng)收賬款在本期收回，而潛在的投資項目并未確定，因此，自由現(xiàn)金大量閑置，并可能被個人效用最大化日益膨脹的經(jīng)營者濫用。 因此，做到監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用等，就成為企業(yè)此時管理的重點，此時采用以現(xiàn)金流量為起點的預(yù)算管理模

10、式可能是最合適的。,按產(chǎn)品（企業(yè)）生命周期理論來解釋預(yù)算管理模式，只是一種理論上的抽象，它適用于單一產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，但是這種抽象并不意味著對多產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)乃至多企業(yè)的集團公司不具有指導(dǎo)意義。,如下圖所示:,預(yù)算對于戰(zhàn)略實施非常重要，原因在于：1、它是配置資源的基礎(chǔ)； 2、它是監(jiān)測業(yè)務(wù)運行過程，使其向現(xiàn)實長期戰(zhàn)略目標(biāo)推進的工具； 3、它突出了公司、分公司和各功能部門的工作重點；4、它是評價經(jīng)理人的主要尺度。為此在強調(diào)戰(zhàn)略管理的企業(yè)，一定要投入相當(dāng)多的時間和精力，以保證年度目標(biāo)恰當(dāng)合理、與長期目標(biāo)一致并支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施。批準(zhǔn)、修改或否決年度預(yù)算決不只是橡皮圖章的過程。,有的公司在編制預(yù)算前首先明

11、確公司發(fā)展戰(zhàn)略，然后在戰(zhàn)略創(chuàng)新前回顧預(yù)算實施的結(jié)果。如下圖:,從內(nèi)容上分析，企業(yè)預(yù)算既是由銷售、采購、生產(chǎn)、盈利、現(xiàn)金流量等單項預(yù)算組成的責(zé)任指標(biāo)體系，又是公司的整體作戰(zhàn)方案。各個預(yù)算應(yīng)該統(tǒng)一于總預(yù)算體系，所以稱之為全面預(yù)算。它不只是財務(wù)部門的事情，而是企業(yè)綜合的、全面的管理，是具有全面控制約束力的機制。,如圖：,分析上圖，我想起我國抗日戰(zhàn)爭時期民族企業(yè)家盧作孚十分重視、推崇財務(wù)與預(yù)算管理:無計劃勿行動，無預(yù)算勿開支。對于預(yù)算的定義，他的表達是:預(yù)算本為事業(yè)中財務(wù)問題之一，但實涉及事業(yè)的全部問題。事業(yè)所需的一切人力物力皆須以錢為計算的根據(jù)，錢的支出必須先有安排，錢的收入尤須先有準(zhǔn)備。,二、全面

12、預(yù)算管理制度、組織和編制技巧,一個公司全面預(yù)算管理的制度體系如框架圖所示。,關(guān)于預(yù)算委員會的設(shè)立與運行,為保證公司全面預(yù)算管理的權(quán)威性、科學(xué)性、規(guī)范化和有效實施，一批公司設(shè)立了預(yù)算委員會，這是十分必要的。從性質(zhì)上看，預(yù)算委員會在預(yù)算組織體系中居于核心地位，在董事會授權(quán)下處理和決定全面預(yù)算管理的重大事宜。從目前我國公司設(shè)立的預(yù)算委員會的功能與性質(zhì)分析，根據(jù)我們所了解的案例資料，預(yù)算委員會的定位大致有兩種類型:,預(yù)算編制：預(yù)算目標(biāo)的對接方式,彈性預(yù)算固定預(yù)算與實際結(jié)果間的橋梁 所謂彈性預(yù)算，是指按照預(yù)算期內(nèi)可預(yù)見的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的、能夠適應(yīng)不同業(yè)務(wù)量情況的預(yù)算。這種方法更有實用性。,滾動預(yù)算

13、持續(xù)經(jīng)營的現(xiàn)實體現(xiàn) 滾動預(yù)算也成為連續(xù)預(yù)算或永續(xù)預(yù)算，是指將預(yù)算期始終保持一個固定期間、連續(xù)進行預(yù)算編制的方法。其預(yù)算期通常以一年為固定長度，每過去一個月或一個季度，便補充一個月或一個季度，永續(xù)向前滾動。,差異分析,第一季度實際,第二季度預(yù)測,滾動預(yù)算的理論依據(jù)是：生產(chǎn)經(jīng)營活動是永續(xù)不斷地進行的，作為其控制依據(jù)的預(yù)算也應(yīng)該與此相符，保持其連續(xù)不斷性；而且，生產(chǎn)經(jīng)營活動是復(fù)雜多變的，而人們對它的認識又是有限的，往往需經(jīng)歷由粗到細、由模糊到具體的過程，若能做到長計劃、短安排，就能最大限度地克服預(yù)算的盲目性。,三、實施全面預(yù)算的控制要點,全面預(yù)算作為一種制度和游戲規(guī)則，與其他制度一樣，重在實施，貴在

14、過程。為此有幾個問題需要梳理和明確。,建立與健全預(yù)算授權(quán)制度,授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。 從預(yù)算管理分析，授權(quán)可以分為預(yù)算內(nèi)授權(quán)和特別授權(quán)。預(yù)算內(nèi)授權(quán)是指企業(yè)內(nèi)部較低層次的管理人員根據(jù)既定的預(yù)算、計劃、制度等標(biāo)準(zhǔn)，在其權(quán)限范圍內(nèi)對正常的經(jīng)濟行為進行的授權(quán)。 預(yù)算內(nèi)授權(quán)在企業(yè)大量存在，授權(quán)給較低層次的管理人員就可以了。這樣做既能提高工作效率，又保證了經(jīng)濟活動的靈活性和主動性。預(yù)算外授權(quán)在企業(yè)中較少出現(xiàn)，且無章可依。因此，較低層次的管理人員是無法負責(zé)、無權(quán)處理的，需要高層次的管理人員，直至最高領(lǐng)導(dǎo)人專門研究，做出決定。,預(yù)算報告制度的建立與完善,預(yù)算調(diào)控職能的實

15、現(xiàn)還有賴于定期報告制度的完善。,全面預(yù)算管理的核心控制,全面預(yù)算緊緊圍繞資金收支兩條線、對人財物、產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)疏而不漏，全部納入預(yù)算范圍，并將編制預(yù)算后確定的目標(biāo)層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到個人，使每個員工都對預(yù)算充分了解，并真正擔(dān)當(dāng)起應(yīng)該承擔(dān)的成本控制責(zé)任。 根據(jù)一些成功企業(yè)的經(jīng)驗，預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控的關(guān)鍵是細化和落實現(xiàn)金流量預(yù)算?，F(xiàn)金流量對企業(yè)業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)、各部門具有很強的約束力，為此：1、根據(jù)公司年度預(yù)算制定各部門的動態(tài)現(xiàn)金流量預(yù)算，按季、月、周對各部門的現(xiàn)金流量制定分時段的預(yù)算，據(jù)以對其日?，F(xiàn)金流量進行動態(tài)控制。2、只有堅持收支兩條線，現(xiàn)金收支預(yù)算才能對各企業(yè)現(xiàn)金收支

16、發(fā)揮控制作用。如果各單位可以截留和坐支現(xiàn)金，企業(yè)編制的現(xiàn)金收支預(yù)算基本上形同虛設(shè)。3、實行現(xiàn)金流量監(jiān)控卡” 和費用監(jiān)控卡制度。為了加大對現(xiàn)金流量和費用的日?？刂?，合理控制現(xiàn)金流向和流量，可以通過實行現(xiàn)金流量監(jiān)控卡和費用監(jiān)控卡”制度，即按經(jīng)營活動的采購環(huán)節(jié)、付款環(huán)節(jié)、收款環(huán)節(jié)、費用開支和財務(wù)投融資業(yè)務(wù)，確定現(xiàn)金流動中的主要控制環(huán)節(jié)和關(guān)鍵控制點，做到現(xiàn)金流到哪里就控制到哪里，決不走偏。在這個過程中堅持現(xiàn)金流入最決定和控制現(xiàn)金流出量，嚴(yán)把資金流出關(guān)。,另一個問題是預(yù)算指標(biāo)的剛性原則。全面預(yù)算控制是預(yù)算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段。 這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)

17、的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在4%5%以內(nèi)。如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例，要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準(zhǔn)后實施。財務(wù)部門應(yīng)及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應(yīng)等部門保持實時的信息溝通，對各部門完成預(yù)算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，在銷售環(huán)節(jié)，財務(wù)部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應(yīng)收賬款結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超出一定限額，則停止開票，避免壞賬、呆賬的發(fā)生。同時，財務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關(guān)部門和

18、領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況。,預(yù)算執(zhí)行過程中的調(diào)整問題,預(yù)算調(diào)整必須立足于: 1、客觀因素的重大變化； 2、預(yù)算調(diào)整的審批應(yīng)該經(jīng)過規(guī)定的審批程序，確保預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性； 3、先奏后斬； 4、預(yù)算調(diào)整的頻率不宜過快。,四、預(yù)算反饋：報告制度的安排,日報制度 生產(chǎn)經(jīng)營日報表 資金收支和銀行存款日報表 產(chǎn)品銷售發(fā)運日報表,表1 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位：,費用預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位：,利潤（貢獻毛益）中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位：,投資中心預(yù)算執(zhí)行反饋月報部門 年 月 金額單位：,責(zé)任的認定：差異計算和分析,差異分析從綜合性的財務(wù)指標(biāo)入手分解到具體的生

19、產(chǎn)技術(shù)指標(biāo),差異的原因,內(nèi)部的工作效率 責(zé)任歸屬：可控性原則 外部因素變化 若是長期趨勢，則影響戰(zhàn)略，需要調(diào)整下期預(yù)算 責(zé)任歸屬：風(fēng)險收益對等原則,五、預(yù)算考評與薪酬計劃的對接,在全面預(yù)算管理循環(huán)中，業(yè)績評價處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在預(yù)算管理制度中發(fā)揮重要作用。與預(yù)算相關(guān)的業(yè)績評價是對預(yù)算完成情況的考核評價，所以其內(nèi)容必須與預(yù)算編制的內(nèi)容相適應(yīng)，以預(yù)算執(zhí)行主體為考評主體，以預(yù)算目標(biāo)為核心，通過比較預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)，確定其差異，并分析差異形成的原因，據(jù)以評價各責(zé)任主體的工作業(yè)績。,業(yè)績評價的分類與定位,從理論上說，業(yè)績評價包括動態(tài)評價和綜合評價兩個層次。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控;綜合評價則是在期末對各預(yù)頇算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主。綜合評價作為本期預(yù)算的起點和下期預(yù)算的終點，主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配。通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。這里主要分析綜合業(yè)績評價。,關(guān)