1、7 組織管理,7.1 組織基本概念 7.2 組織設計過程 7.3 組織結(jié)構(gòu)類型 7.4 組織文化,7.1 組織基本概念,組織的定義 組織重要性 組織的作用 相關概念,什么是組織？對組織是動詞的理解,組織是指有意識地開展活動協(xié)調(diào)，它包括： 1、明確為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的關鍵活動，并弄清它們之間的關系； 2、將企業(yè)活動進行分組，組合成適當?shù)膯卧?，確保企業(yè)內(nèi)外部業(yè)務流的順暢； 3、給各個組織單元的管理人員授予完成活動所必須的權(quán)力，明確這些單元間的相互依賴關系，按照戰(zhàn)略重要性確定單元間的主從關系，確保企業(yè)內(nèi)外部權(quán)力流的順暢； 4、為組織結(jié)構(gòu)的橫向方面和縱向方面制訂關于協(xié)調(diào)溝通、業(yè)績考核及獎懲等制度，確

2、保企業(yè)內(nèi)外部信息流的順暢。 組織職能的目的是通過對組織中任務結(jié)構(gòu)、權(quán)力關系和信息流轉(zhuǎn)的設計來協(xié)調(diào)各種努力，從而保證組織目標的實現(xiàn)。,它是兩個或兩個以上的人為完成某個目標而組成的協(xié)作系統(tǒng)。組織內(nèi)有開展協(xié)作和改善協(xié)作的必要性。企業(yè)組織的產(chǎn)生和發(fā)展是專業(yè)分工和社會大生產(chǎn)的產(chǎn)物，企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生的協(xié)作效率正是通過良好的管理職能來實現(xiàn)。為保證其有效性需要有一套相對穩(wěn)定或固定的協(xié)作模式和運行方式。 組織有兩種基本類型：正式組織和非正式組織。 正式組織是指一個有正式組織的企業(yè)中有意形成的職務結(jié)構(gòu)。它不是固有的一成不變。如果管理人員想要做好組織工作，必須提供這樣一個正式的組織保障，使個人能夠非常高效、愉快地為集體

3、目標作出貢獻。 非正式組織則是由于人們互相聯(lián)系而自發(fā)形成的個人和社會關系的網(wǎng)絡。它可以是打乒乓球的球友，可以是同在一層樓的鄰居，也可以是在一起吃飯的?？偷鹊?。,對組織是名詞的理解,組織工作的典型問題,功能扭曲（組織結(jié)構(gòu)功能與企業(yè)目標不一致） “需要做的事沒人做” 結(jié)構(gòu)扭曲（結(jié)構(gòu)缺乏效率） “有人做而沒有做成” “個人主義夠嗎？” 這往往是由于組織內(nèi)部的職、權(quán)、利不一致造成的。比如職責重疊和模糊、越權(quán)指揮、信息歪曲等。,組織的重要性,There is a story about four people named Everybody, Somebody, Anybody and Nobody.

4、There was an important job to be done and Everybody was sure that Somebody would do it. Anybody could have done it, but Nobody did it. Somebody got angry about that, because it was Everybodys job. Everybody thought Anybody could do it, but Nobody realized that Everybody would not do it. It ended up

5、that Everybody blamed Somebody when Nobody did what Anybody could have done!,組織的作用,組合各種資源 有效地提供產(chǎn)品或服務 人力匯集 人力放大 適應和影響環(huán)境,1、幾個概念 職權(quán):管理職位所固有的發(fā)布命令和希望得到命令執(zhí)行的這樣一種權(quán)力。 職責:與管理職權(quán)相對應的應承擔的責任，授權(quán)不授責，就會給濫用職權(quán)創(chuàng)造機會，沒有人應當對他不擁有權(quán)力的事負責。 直線職權(quán):給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力。 擁有直線職權(quán)的管理者均可以指導下屬人員的工作而無須征得他人意見。貫穿組織最高層到最底 層的上級下級職權(quán)關系形成指揮鏈。 參謀

6、職權(quán):支持、協(xié)助直線管理者,為他們提供建議，減輕他們的信息負擔。(助理,輔助部門管理人員 ),相關概念,直線與參謀之間沖突的原因,所負責任不同 所擁有的知識與經(jīng)驗不同 對問題的態(tài)度和管理哲學不同 簡單、淺層、直覺、問題、行動、行政 復雜、深入、邏輯、分析、研究、說服,有效發(fā)揮參謀人員的作用,參謀人員應獨立地提出建議 直線不為參謀所左右 適當限制職能職權(quán)的運用,參謀人員的獨立性,斯隆聘請德魯克擔任通用的管理政策顧問時，說了這樣一番話：“我不知道我要你研究些什么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務。我唯一的要求，只是希望你把你認為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應，也不

7、必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都會調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，正確的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷?！?2、正式組織與非正式組織,正式組織：通過正式的籌劃，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務說明書等文件予以正式規(guī)定和安排的組織形式。 目的性、正規(guī)性、穩(wěn)定性 非正式組織：人們在交往中自發(fā)形成的一種個人關系和社會關系網(wǎng)絡。 自發(fā)性、內(nèi)聚性、不穩(wěn)定性,非正式組織的作用與對策,積極作用： 心理需要滿足，提高合作精神； 促進信息傳遞 消極作用： 若目標沖突，可能束縛個人發(fā)展； 變革中的障礙。 對策： 承認

8、、利用、鼓勵、引導,7.2 組織的設計過程,組織結(jié)構(gòu)的設計應該明確誰去做什么，誰要對什么結(jié)果負責，并且消除由于分工含糊不清造成的執(zhí)行中的障礙，還要提供能反映和支持企業(yè)目標的決策和溝通網(wǎng)絡。 哈羅德孔茨（Harold Koontz）,組織設計的內(nèi)容,組織結(jié)構(gòu)設計：就是把工作進行精確分工，然后在分工的基礎上進行協(xié)作以完成工作目標的種種途徑，包括設定工作崗位及其工作內(nèi)容、將相關崗位組合成部門、確定上下級關系和分配相應責權(quán)等的框架。其目的在于實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標，達到良好的經(jīng)營績效。,組織設計的過程,1、勞動分工（division of labor）,“一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲

9、的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行?！?（資料來源：亞當斯密（1922）國富論）,工作設計與勞動分工,分工：把組織的復雜任務分解成若干更小的組成部分，

10、個人專門從事某一部分的活動，而不是全部活動。 分工的意義在于提高勞動生產(chǎn)率。 分工的優(yōu)點 ：節(jié)約時間、成本，專用設備 分工的缺點 ：單調(diào)；不利于流動,改善的方法,工作輪換（Job Rotation）：有計劃地使工作人員從一個崗位換到另一個崗位，使工作者的活動得以多樣化。 工作擴大化（Job Enlargement）：擴大工作范圍，增加所設工作崗位的工作內(nèi)容，使之多樣化，或?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容升級。 工作豐富化（Job Enrichment）：一方面增加新的工作內(nèi)容，另一方面使工作者有更多的自我控制與自主權(quán)。 工作團隊（Work Team）：組織不再針對每個工作者設計工作崗位的工作內(nèi)容，而是圍繞小組來設計

11、工作內(nèi)容，然后在小組中自行選擇和分配各個工作者的工作內(nèi)容。,2、劃分部門,部門：一個組織中把不同工作組織起來的基本單位。 職能部門化 產(chǎn)品部門化 地區(qū)部門化 顧客部門化 過程部門化 ,職能部門化（functional departmentalization）, 將同類專家和擁有相同技能、知識和觀念的人員組合在一起從而提高效率 職能領域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化 職能部門間的溝通不良 缺乏對組織整體目標的認識,產(chǎn)品部門化（product departmentalization）, 促進特定產(chǎn)品或服務的專門化經(jīng)營 經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家 貼近顧客 職能的重復配置 缺乏對組織整體目標的認識,李寧公

12、司,戶外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎運動產(chǎn)品事業(yè)部,戶外服裝部,戶外用具部,戶外鞋類部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護具事業(yè)部,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運產(chǎn)品事業(yè)部,地區(qū)部門化（geographic departmentalization）, 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 更好的滿足區(qū)域市場的獨特需要 職能的重復配置 可能感覺到與其他組織領域的隔離,顧客部門化（customer departmentalization）, 能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題 職能的重復配置 缺乏對組織整體目標的認識,銷售經(jīng)理,零售 會計經(jīng)理,批發(fā) 會計經(jīng)理,政府 會計經(jīng)理,過程

13、部門化（process departmentalization）, 工作活動的更有效流動 只適用于某些類別產(chǎn)品的生產(chǎn),工廠主管,切割 部門經(jīng)理,壓邊 部門經(jīng)理,裝配 部門經(jīng)理,拋光 部門經(jīng)理,檢驗 部門經(jīng)理,3、建立層次,摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情

14、就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。 （資料來源：圣經(jīng)舊約第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。）,建立層次,組織中建立了各級部門后，需要建立上下級報告網(wǎng)絡系統(tǒng)，即構(gòu)成多層次結(jié)構(gòu)。 指揮鏈（Chain of Command）：組織中從最高領導層貫穿到最底層操作層的權(quán)力線。,建立層次,建立層次需要解決好管理幅度與管理層次的問題。 管理幅度（Span of Control，又稱控制幅度）：一名主管人員有效地指揮、監(jiān)督、管理的直接下屬人數(shù)。 管理層次：組織中職位等級的數(shù)目。 在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織

15、規(guī)模成正比； 在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比。,影響管理寬度的因素,主管觀念、風格與能力 下屬人員素質(zhì)、能力與經(jīng)驗 上下級聯(lián)系和作用強度 工作的性質(zhì) 工作地點的相近性 信息溝通情況 組織文化,4、分配責權(quán),集權(quán)：決策權(quán)在組織中較高管理層次的一定程度的集中。 分權(quán)：決策權(quán)在組織中較低管理層次的一定程度的分散。 權(quán)力與責任 對等,過分集權(quán)的弊端,降低決策質(zhì)量 不利于決策執(zhí)行 降低組織成員工作熱情 降低組織的適應能力,分權(quán)的好處,高層管理者可致力于長期整體控制 利于組織決策的合理化 有助于培養(yǎng)企業(yè)管理專家 適應多元化經(jīng)營的需要,影響分權(quán)程度的因素,外部環(huán)境因素的影響 組織的發(fā)展階段

16、 組織經(jīng)營規(guī)模 決策的重要性和風險性 決策的一致性 管理者的個性和管理哲學 下屬管理者的數(shù)量和素質(zhì) 控制技術(shù),組織設計的結(jié)果,組織結(jié)構(gòu)圖 職務說明書,影響組織設計的權(quán)變因素,環(huán)境穩(wěn)定；多變 戰(zhàn)略防守型；進攻型；分析型 技術(shù)常規(guī)；非常規(guī) 規(guī)模??；大 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)；聚合；規(guī)范化；精細化；成熟后,7.3 組織結(jié)構(gòu)類型,組織結(jié)構(gòu)特點 規(guī)范化；復雜性；集權(quán)化 組織結(jié)構(gòu)類型 組織基本結(jié)構(gòu) 常見組織結(jié)構(gòu)類型 組織的附加結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)特點,規(guī)范化（Formalization）：組織依靠規(guī)則和程序引導員工行為的程度。 復雜性（Complexity）：指組織活動或子系統(tǒng)的數(shù)量，即組織分化的程度。 集權(quán)化（Cen

17、tralization）：決策制定權(quán)的分布。,組織結(jié)構(gòu)類型,組織基本結(jié)構(gòu) 直線式組織；職能式組織 常見組織結(jié)構(gòu)類型 直線職能結(jié)構(gòu)；事業(yè)部結(jié)構(gòu)；矩陣結(jié)構(gòu)； 網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu)；企業(yè)集團； 組織的附加結(jié)構(gòu) 工作小組（團隊）；委員會組織,組織基本結(jié)構(gòu),直線式組織 特點：各級行政領導按垂直系統(tǒng)執(zhí)行統(tǒng)一指揮。“一個人，一個頭兒”。 優(yōu)點：權(quán)力集中、指揮統(tǒng)一、職責清楚、聯(lián)系簡捷 缺點：剛性強；需全能管理者；部門間協(xié)調(diào)較差 職能式組織 特點：按照專業(yè)分工設置相應的職能部門，實行專業(yè)分工管理?！吧线吳l線，下面一根針” 。 優(yōu)點：發(fā)揮專家作用，提高管理專業(yè)化水平； 缺點：多頭領導；權(quán)責不易劃分,比較適用于市場環(huán)境穩(wěn)定

18、，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一，地理集中的中小型組織,直線職能型結(jié)構(gòu)的組織,事業(yè)部制組織,基本要素：獨立的市場、獨立的利益、獨立的自主權(quán) 特點：集中政策，分散經(jīng)營 優(yōu)點：高層管理者可擺脫日常事務 提高事業(yè)部經(jīng)理責任感、積極性 各事業(yè)部專業(yè)化經(jīng)營，提高效率和適應性 權(quán)責明確，經(jīng)營績效易考核 利于培養(yǎng)高級管理人才 缺點：機構(gòu)、活動和資源重復，增加管理成本 本位主義思想 需熟悉業(yè)務和具備全面管理知識的事業(yè)部經(jīng)理,李寧公司,戶外產(chǎn)品事業(yè)部,器材配件事業(yè)部,基礎運動產(chǎn)品事業(yè)部,戶外服裝部,戶外用具部,戶外鞋類部,包帽襪事業(yè)部,泳具事業(yè)部,護具事業(yè)部,籃球事業(yè)部,足球事業(yè)部,網(wǎng)球事業(yè)部,贊助事業(yè)部,奧運產(chǎn)品事業(yè)部,矩陣結(jié)

19、構(gòu),矩陣結(jié)構(gòu),優(yōu)點： 利于加強各部門的橫向聯(lián)系 具有較大靈活性和適應性 有利于人才培養(yǎng) 缺點： 雙重指揮 需大量協(xié)調(diào)工作 穩(wěn)定性差,會計系,財金系,信息系統(tǒng)系,管理系,市場營銷系,數(shù)量方法系,部門,本科生部,碩士生部,博士生部,研究部,經(jīng)理發(fā)展部,社區(qū)發(fā)展部,規(guī) 劃,某工商管理學院的矩陣型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu),網(wǎng)絡型結(jié)構(gòu),只有很小的中心組織，依靠其他組織以合同為基礎進行制造、分銷、或其他業(yè)務的經(jīng)營活動。 優(yōu)點：提高靈活性；利于有效發(fā)揮核心業(yè)務專長 缺點：缺乏緊密的控制，協(xié)調(diào)困難；設計上創(chuàng)新易被竊取,企業(yè)集團,企業(yè)集團,是在非相關領域開展多元化經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 公司不對這些業(yè)務經(jīng)

20、營單位進行直接的管理和控制，而是以產(chǎn)權(quán)關系為紐帶對其進行持股控制。 全資子公司、控股公司、參股公司,工作小組（團隊）,是一種臨時性結(jié)構(gòu)，由不同背景、不同技能、來自不同部門的人員組成，目的是完成某種特定的、明確規(guī)定的復雜任務。 特點：適應性強，機動靈活，任務完成后小組就解散。,工作小組（團隊）的形式,委員會組織,具有豐富經(jīng)驗和知識背景的專家組成的跨職能的集體。 優(yōu)點： 集思廣益、代表各方面利益與需要 防止過分集權(quán) 便于協(xié)調(diào)各部門活動 信息的傳遞和分享 鼓勵參與、激勵 缺點： 委曲求全、折衷調(diào)和 責任不清，缺乏個人行動,學習型組織是指由于所有組織成員都積極參與與工作有關問題的識別與解決，從而使組織

21、形成了持續(xù)適應和變革能力的這樣一種組織。,學習型組織,學習型組織的要素,學習型組織的核心概念為“改變” 重視知行合一的學習，將知識轉(zhuǎn)化為行動 謀求“持續(xù)”的學習、轉(zhuǎn)化與改變，是一種演進的過程，而非終結(jié)的狀態(tài),學習型組織的特點,學習型組織,領導力 共同的愿望 協(xié)作,組織文化 強互動關系 團隊意識 關愛 信任,信息共享 開放 及時 精確,組織設計 無邊界 團隊 授權(quán),當代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化趨勢,重心兩極化 外形扁平化 運作柔性化 團隊組織 虛擬組織 無邊界組織,彼特德魯克論“未來組織”,20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會不到現(xiàn)在的一半，管理人員不會超過現(xiàn)在的1/3。它的結(jié)構(gòu)、管理問題和關心的主題都

22、與大約20世紀50年代我們教科書上標準的典型制造企業(yè)沒有多少相似性。相反，它更可能像那些務實的經(jīng)理們和管理學家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學、交響樂團等。那樣的話，典型的企業(yè)將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。他們通過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導和控制自己的績效。因此，這種組織就是我所說的“以信息為基礎的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎的組織，幾乎別無選擇。,7.4 組織文化（Organization Culture）,“傳統(tǒng)和氣氛構(gòu)成一個企業(yè)的文化，同時，文化意味著一個企業(yè)的價值觀，如進取、保守或靈活，這些價值觀成為企業(yè)員工活動、建議和行為的規(guī)范。管

23、理人員以身作則，把這些規(guī)范灌輸給員工，再一代一代地傳下去?！保ㄍ髢?nèi)的Z理論）,組織文化的概念,組織文化指在組織長期發(fā)展過程中培育形成的，由全體員工共同遵守的最高目標（宗旨）、價值標準、基本信念、行為規(guī)范、風俗習慣等的總和及其在組織活動中的反映，其核心是組織的價值觀。,組織文化的特點與功能,組織文化的特點 客觀性 無形性 相對穩(wěn)定性 連續(xù)性 獨特性,組織文化的功能 導向功能 約束功能 凝聚功能 發(fā)展功能,組織文化的結(jié)構(gòu)與內(nèi)容,精神層（理念層）： 組織精神、最高目標、經(jīng)營哲學、組織風氣、組織道德、組織宗旨等。 制度層： 一般制度和特殊制度與風俗 物質(zhì)層（器物層）： 標識、標準字、標準色、廠容廠

24、貌、廠服廠歌、紀念品、文化傳播網(wǎng)絡等。,IBM的企業(yè)文化,IBM的基本價值觀 尊重個人 顧客至上 追求卓越 IBM的商業(yè)道德 不批評競爭對手的產(chǎn)品 不破壞競爭對手已簽定的定單 不許賄賂 IBM的座右銘 誠實,豐田社訓,上下同心協(xié)力，以至誠從事業(yè)務的開拓，以產(chǎn)業(yè)的成果報效國家。 將研究與創(chuàng)造的精神深植于心中，不斷研究與開發(fā)，以站在時代潮流的前端。 切實戒除奢侈華美，務必求樸實與穩(wěn)健。 發(fā)揚溫情友愛的精神，把家庭式的美德，推廣到社會上。 尊崇神佛，心存感激，為報恩感謝而生活。,寶潔公司文化,“寶潔公司是依賴她的員工及其核心價值而存活的?！?誠實,信任,員工,主人翁精神,熱情,領導能力,海爾企業(yè)文化,海爾精神 敬業(yè)報國，追求卓越 海爾哲學 中正之道（中和，公正；大中至正） 海爾作風 迅速反應，立即行動 海爾經(jīng)營理念 企業(yè)現(xiàn)代化；市場全球化； 經(jīng)營規(guī)?；?海爾管理模式OEC管理法（日清日高）,復習思考題,組織設計工作的主要內(nèi)容是什么？ 分工可帶來哪些好處？過度分工與專業(yè)化會帶來哪些弊端？在工作設計中如何改善？ 什么是管理寬度？影響管理寬度的因素有哪些？ 影響組織結(jié)構(gòu)設計的權(quán)變因素有哪些？ 請結(jié)合實例談談集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點。 事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點和適用條件是什么？ 矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點和適用條件是什么？ 什么是學習型組織？它有什么特點？ 什么是組織文化？其基本內(nèi)容有哪些？,案例：金