1、,1234567899999999,管理工具,管理工具清單,一頁紙報告,大規(guī)模制造方式的演變,一、背景,20世紀初美國福特公司創(chuàng)建了世界上第一條汽車流水生產(chǎn)線，徹底改變了制造業(yè)的生產(chǎn)運作方式，使人類大規(guī)模、高效率的產(chǎn)品生產(chǎn)得以實現(xiàn) 日本的豐田生產(chǎn)方式（精益生產(chǎn)），進一步擴大和提升了這種生產(chǎn)能力 今天產(chǎn)品的生產(chǎn)已經(jīng)先一步實現(xiàn)了全球化,解決方法專注、簡單與可視化的溝通工具,提升溝通效率,1,2,3,一頁紙報告,一、背景,解決問題的能力是區(qū)分企業(yè)強弱的關鍵之一 人們對問題的分析和解決過程就是管理發(fā)展的歷史,5 WHY分析法豐田生產(chǎn)方式 魚骨圖 ,8D 福特 豐田問題解決法,流程模型,工具,一、背景,

2、Step1 明確問題,Step2 分解問題,Step3 設定目標,Step4 把握真因,Step5 制定對策,Step6-7 評價結(jié)果，鞏固成果,定義：一種由豐田公司開創(chuàng)的精益報告方法，通常用文字、數(shù)據(jù)、表格、圖形等把問題的源頭，分析，糾正和執(zhí)行計劃放在一張的紙上（如A3紙，所以又叫A3報告）表達出來，并及時更新或報告結(jié)果以達到溝通信息的目的。,二、“一頁紙報告”的基本概念,特點：邏輯清晰、重點突出、一目了然,一頁紙報告,1,2,3,4,用一張紙即可展現(xiàn)問題解決整體“過程” ，是豐田公司的核心溝通工具,是一張邏輯清晰、要點突出的“一目了然”的資料,可以促進上下級之間的有效溝通，便于上司有針對性

3、的指導,是人才培養(yǎng)、員工成長的重要工具,二、“一頁紙報告”的基本概念,過濾、提煉你的思想，使其濃縮在一頁紙上、管理者閱讀這頁紙后，他們就能了解問題的來龍去脈這就是精益的本質(zhì)。 A3是一種標準化的思維方式，而非某種書寫技巧。 一頁長，迫使演示者對他/她想展示的信息進行“挑剔”或做成”精品”，紙上每一空間都具有價值。 按邏輯的流程把所有相關信息濃縮到單獨的一張紙上，以便快速評審。,二、“一頁紙報告”的基本概念,二、“一頁紙報告”的基本概念,根據(jù)側(cè)重點和遵循PDCA循環(huán)的程度的不同，“一頁紙報告”主要體現(xiàn)為三種類型,1,2,3,解決問題的“一頁紙報告”依據(jù)PDCA循環(huán)來實施改進和驗證結(jié)果，而其余兩種

4、“一頁紙”報告形式則是有所側(cè)重的選擇某些PDCA環(huán)節(jié)來匯報問題,一頁紙報告的分類,三、三種類型的“一頁紙報告”,都有各自相對固定的內(nèi)容及標準的 結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一了溝通交流的模式,解決問題型,匯報成果型,建議提案型,動態(tài)化管理工具,后續(xù)工作,效果確認,目標,根源分析,對策,提案,分析評估其它提案,計劃制訂,尚未解決的 問題,實施時間表,背景,現(xiàn)狀,第一種類型 解決問題型“一頁紙報告”,公司沒有滿足計劃、目標時。那么就一定存在某些問題。 這種A3需要對計劃實施檢查執(zhí)行（PDCA）的整個過程進行溝通，這其中隱含的是豐田問題的解決方法，即 目標明確、當前狀況的數(shù)據(jù)、對根本原因的詳細分析、尋找對策以及衡量執(zhí)行

5、情況。 后續(xù)跟蹤必須包括驗證對策行動的有效性、未來將采取的行動以及驗證過程中吸取的教訓等。,主要結(jié)構(gòu)圖,第一種類型 解決問題型“一頁紙報告”,主要結(jié)構(gòu)圖,豐田認為解決問題的“一頁紙報告”是產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)內(nèi)交流產(chǎn)品開發(fā)知識經(jīng)驗的“流”，如果沒有按照這種方式記錄，那么知識就很難繼承下來,報告主題 客觀地描述報告中出現(xiàn)的案例和解決的問題,背景回顧 記錄對于理解問題必要的背景信息,現(xiàn)狀描述及問題陳述 描述產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程的關鍵要素,目標陳述 設定執(zhí)行之后項目成功與否的評價標準,根本原因分析 層層分析，直到找到導致問題的根本原因,對策建議 提出解決根本原因的方案,檢查/確認效果 檢查方案是否有效得達成

6、了預先設定的目標,后續(xù)工作 記錄下一步行動，以保持系統(tǒng)的改進或進一步完成未完成的工作,第一種類型 解決問題型“一頁紙報告”,要點,盡量使背景的內(nèi)容清晰，并多采用圖表的形式使其可視化 確定目標聽眾，針對性地寫下背景情況 提供必要的信息，幫助聽眾了解情況，使其能夠理解之后的內(nèi)容 接受這個話題如何與公司的目標相關聯(lián) 記錄其他能幫助聽眾了解該問題重要性的信息，如歷史數(shù)據(jù)，日期，名字等,記錄有助于理解問題嚴重程度和重要程度的背景情況 針對聽眾的背景及信息需求描述背景情況 描述眾所周知的、沒有爭議的信息 描述問題的影響,主要內(nèi)容,*,*,*,*,*,*,示例,2015年企業(yè)目標 提高全球市場份額 改進質(zhì)量

7、和服務 增加企業(yè)利潤,2015年制造目標 成本削減5% 廢料削減15% 生產(chǎn)力提高7% HSE指數(shù)提高10% 健康、安全和環(huán)境,總體廢品率,2015年沒有實現(xiàn)目標!,2.3% 目標,1,記錄問題產(chǎn)生的背景情況,什么是問題？,您的定義和解釋？,*應有的情況 *希望的狀態(tài) *期待的結(jié)果,想要達到的程度,已經(jīng)做到的程度,*實際的情況 *目前的狀態(tài) *未料到的結(jié)果,差距,問題,目標,現(xiàn)狀,問題,解決問題的定義,或 目標和現(xiàn)狀之間的差距,誰Who? 什么What? 何地Where? 何時When? 頻率How often? 嚴重性How serious? 持續(xù)時間How long? 其他問題Other

8、questions?,問題描述,信息和數(shù)據(jù)的區(qū)別！,問題舉例,經(jīng)人事部統(tǒng)計，某公司銷售部的加班費猛增，人事部經(jīng)理不得不與銷售部經(jīng)理談話，要求銷售部減少加班，以便降低成本?？射N售部經(jīng)理卻抱怨說，很多員工也不想加班，有部分崗位根本無休息日，這樣銷售員疲勞度過大，且影響工作情緒。但銷售計劃必須完成，只有加班。人事部經(jīng)理只有找計劃部經(jīng)理問能否改變計劃。人事部經(jīng)理還沒有找到解決方案。由于市場不景氣，造成銷售下滑，進一步加劇了公司的加班問題，產(chǎn)生惡性循環(huán)，以至今年十月份加班費進一步上升。另外，高居不下的加班也造成了員工流失。,誰當事人：銷售部；直接相關者：計劃部、人事部；間接相關者：采購、技術(shù)、設備、質(zhì)量

9、、生產(chǎn)部、財務等部門 什么銷售部加班費用由去年猛增 何地銷售部 何時今年一至十月份 頻率一直 嚴重性很嚴重，導致成本失控，銷售人員離職 持續(xù)時間十個月,問題描述例子,趨勢和發(fā)展？,一些錯誤的問題定義,“ 競爭者的廣告攻勢，加上我們近來的產(chǎn)品問題，造成客戶滿意度下滑?！?(Implied Cause) “ 公司的產(chǎn)品選擇過程需要加以檢討.” (Implied Solution) “ 公司廣告宣傳的策略應該集中強調(diào)大部分顧客對公司產(chǎn)品的滿意感.”(Implied Solution),示例,現(xiàn)狀部分是“一頁紙報告”中最重要的部分之一，目的是要使聽眾對于問題有可觀的了解,要 點,描述流程或系統(tǒng)的當前狀

10、況，并多采用圖表的形式使其可視化 強調(diào)現(xiàn)狀中的主要因素 確定現(xiàn)狀中的真正問題。什么是真正的問題？什么不是真正的問題？ 采用定量的方法（而不僅僅是定性的意見表述）來描述現(xiàn)狀 總結(jié)與現(xiàn)狀相關的信息,描繪當前狀況中產(chǎn)生問題的系統(tǒng)或流程中的重要因素 突出現(xiàn)狀中的問題 展示事實和數(shù)據(jù),主要內(nèi)容,SK,按部門劃分的廢品率,機械車間的廢品率細分,圖例： 0-1% 1%-2% 2%+,*,*,*,現(xiàn) 狀,2,在編寫“現(xiàn)狀”部分的時候要采用現(xiàn)地現(xiàn)物的方法來了解確實的現(xiàn)狀,現(xiàn)地現(xiàn)物是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中的一個主要原理，其含義是為了真正理解問題的現(xiàn)狀就需要到親自現(xiàn)場去調(diào)查,來源,現(xiàn)地現(xiàn)物是解決問題的關鍵，去問題發(fā)生的現(xiàn)場

11、去解決問題 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)中，車間現(xiàn)場才是產(chǎn)生價值的地方，因此工程師和管理者需要去車間調(diào)查、解決問題 同樣，也可以將現(xiàn)地現(xiàn)物的理念應用到產(chǎn)品開發(fā)中，當發(fā)生問題時，去現(xiàn)場調(diào)查問題現(xiàn)狀，完成“一頁紙報告”中的現(xiàn)狀部分,應用,現(xiàn)場調(diào)查后編制的報告有助于如實完整地反應問題現(xiàn)狀，并為第一時間發(fā)現(xiàn)問題的根源和解決問題的對策創(chuàng)造了條件,意義,到現(xiàn)場去！,仔細觀察/詢問,現(xiàn) 狀,2,問題舉例,經(jīng)人事部統(tǒng)計，某公司銷售部的加班費由去年的2%猛增到上半年的15%，而實際預算為1%，人事部經(jīng)理不得不與銷售部經(jīng)理談話，要求銷售部減少加班，以便降低成本?？射N售部經(jīng)理卻抱怨說，很多員工也不想加班，有部分崗位根本無休息日，這樣

12、銷售員疲勞度過大，且影響工作情緒。但銷售計劃必須完成，只有加班。人事部經(jīng)理只有找計劃部經(jīng)理問能否改變計劃。人事部經(jīng)理還沒有找到解決方案。由于市場不景氣，造成銷售下滑，進一步加劇了公司的加班問題，產(chǎn)生惡性循環(huán)，以至今年十月份加班費升到16%。另外，高居不下的加班也造成了員工流失。,差距分析：準確性,差距就是問題 Gap Is The Problem,現(xiàn)實狀態(tài) Existing,期望狀態(tài) Expected,理想狀態(tài) Ideal,差距分析 例子,15%的加班費差距就是問題 15% Overtime Pay Gap Is The Problem,目前加班費：16% Got: 16% Overtime

13、Pay,預算加班費：1% Budgeted: 1% Overtime Pay,理想加班費：0% Ideal: 0% Overtime Pay,目 標,描述理想狀態(tài) 定義至少一個標準來評估項目成功與否,要 點,運用工程曲線來考量重量、成本、等待時間、復雜度等多方面的標準,目標設立要基于現(xiàn)狀，盡量清晰，便于衡量 清楚的說明如何衡量項目的最終表現(xiàn) 考慮如何收集數(shù)據(jù)來進行評估和檢查實施方案的有效性,主要說明判斷項目成功與否的比較標準,基本 要求,理想 狀態(tài),3,課題設定,任務：把模糊的問題變?yōu)榫唧w的“應解決的課題” 步驟： 把問題分解成更具體、更詳細的課題（邏輯樹的應用） 鎖定課題，制定實現(xiàn)目標,邏輯

14、樹,為什么使用邏輯樹 1.將問題分成幾個部分使 解決問題可以分成能夠解決的幾個部分 將不同部分按輕重緩急區(qū)分 將崗位責任制執(zhí)行到各人 2.保證完整地解決問題 將問題的各個部分解決好,即可解決整個問題 所分問題的各個部分各不相同,而且包括了各個方面(即沒有重復沒有遺漏MECE) 3.使改善小組共同了解解決框架,Mutually Exclusive and Comprehensively Exhaustive,一棵好的問題樹（Issue Tree） MECE（相互獨立，完全窮盡） 邏輯性 符合實際 洞察力 問題分解，直到清楚所需要的信息為止,邏輯樹例,MECE,大致MECE,邏輯樹例,MECE,大

15、致MECE,大致MECE,分解問題的許多方法,橫向的特點,縱向特點,程序流程,準備土地 準備材料 石砌磚,標準,合適的磚頭 和好的灰 有技能的勞力 好天氣,分解問題的常用分析框架,邏輯樹建議,建議 依靠整個團隊，而不是單 兵作戰(zhàn) 遇到阻礙時，在正向（從主干開始）建造的同時嘗試逆向 （從枝節(jié)開始）建造 嘗試多種問題樹并存，經(jīng)常更新和修改 如有可能每個分枝盡可能數(shù)據(jù)化（查檢表、排列圖）,原因 粗略和翻來覆去的形成假設的 過程會激發(fā)每個人的創(chuàng)造力，導向更好的結(jié)論并且很有趣 有時候，從子問題-I向上思考，通過分析并將它們組合會比線性工作更容易 不同的樹會展示問題新的方面 數(shù)椐化更直觀，更有說明力，,鎖

16、定課題，制定實現(xiàn)目標,確定解決問題的優(yōu)先性,嚴重性: 對生產(chǎn)、運行、士氣和組織都會產(chǎn)生些什么樣的影響? 緊迫性: 解決問題的緊迫性目前是什么 ? 發(fā)展: 關注問題的持續(xù)發(fā)展狀況是什么？,注：決定優(yōu)先性因素并不局限于此 需跟老板或其他人員批準優(yōu)先性因素,對關注問題的分析,1. 主要或復雜的,2. 對關注問題的,潛在,影響,時間,趨勢,3. 優(yōu)先性,問題,分解,A,日期: _,為什么至今仍是寂寞王老五,工薪階層、沒有房車,常年出差、居無定所,專心事業(yè)、無暇顧及,工作原因,數(shù)據(jù)分析,問題 假設 分析 工作 資料來源,責任人 /時間安排,最終成品,工薪階層沒有房車,常年出差居無定所,專心事業(yè)無暇顧及,

17、工作原因,月薪 同齡人平均收入 車房擁有比例,平均年出差時間 每次相處時間和頻度 戀愛成功需要最少相處時間,需要加班時間 實際加班時間 曾經(jīng)分手的原因,工資單 統(tǒng)計年鑒 設計問卷,報銷單 ,張三 /11。5前,目前的月薪標準與獨身的線性關系,李四 /11。6前,目前的約會時間和頻度與成功性影響關系的分析結(jié)果,加班表 ,王麻子/11。6前,對約會認真及投入的程度與成功性影響關系的分析結(jié)果,現(xiàn)實狀態(tài): 我們現(xiàn)在在哪里?,期望狀態(tài): 我們要去哪里?,限制因素 Boundaries,制定實現(xiàn)目標,聰明目標,具體明確(關鍵結(jié)果區(qū)和關鍵指標) Specific (Key Result Areas/KRAs

18、 & Key Indicators/KIs) 可以衡量(衡量標準) Measurable (Measurement) 可以實現(xiàn)(行動計劃) Achievable (Actions Planned) 相互關聯(lián)(相關結(jié)果) Relevant (Results) 時間限制(時間框架) Time-based (Time Frame),聰明的目標,聰明目標例子,到明年三月底之前，將加班費由現(xiàn)在的16% 降到2%；到2011年底，降到1%左右,根 源,要 點,確保分析并展現(xiàn)了現(xiàn)狀問題的根本原因 將問題表現(xiàn)和問題解決方案與問題根源和影響清楚的區(qū)分開來 運用“5個為什么”、魚骨圖分析法和其他問題根源分析方法最

19、有效的剖析造成問題的內(nèi)在原因 盡可能的使用圖表的方式來展現(xiàn)根源分析的關鍵發(fā)現(xiàn),示例,*,*,*,*,故障模式帕拉圖分析,主要問題,豐田最佳實踐,豐田分析問題根源時大量使用“5個為什么”的推理演繹方法,示例,旨在通過邏輯分析或測試實驗的方法找出及確定造成的問題的根本原因,4,魚刺圖例子4S店,加班費用過高,設備 Machine,材料 Material,程序 Methods/Process,其他 More,人員 Man,經(jīng)常出故障 Breakdown often,維修部不及時維修 Not timely maintenance,設備缺乏保養(yǎng) Lack of maintenance by operat

20、ors,陳舊，缺少新設備 Too old, lack of new equipment,動力不足 Lack of motivation,能力不夠 Not sufficient skills,人手不夠 Not enough people,管理不善 Poor management,經(jīng)驗豐富人員太少 Not enough experienced people,新手太多 Too many new hands,培訓不足 Not enough training,想撈加班費 Reaping overtime pay,不想干快 Not willing to do faster,采購部材料供應不及時 Not t

21、imely material supply,修理計劃不完善 Poor prod. planning,供應商不守信用 Bad-credit suppliers,計劃部下計劃太晚 Too late plan,倉庫不及時通知斷貨 Not timely notification of stock shortage by warehousing,臨時性任務太多 Too many temporary tasks,不了解實際維修能力 Not enough understanding of actual prod. capability,與維修部缺少溝通 Lack of com. with prod. dep

22、t.,銷售部有時拉的訂單太多 Too many orders sometimes,修車工藝經(jīng)常修改 Too many process modifications,重復工卡 Repeated flow cards,質(zhì)檢造成返工或報撥太多 Too much rework or scrap caused by quality inspection,工時統(tǒng)計不準確 Not accurate statistics,Product產(chǎn)品,Promotion促銷,客戶滿意度 下降,Place渠道,Processes程序,質(zhì)量問題,產(chǎn)品線過于狹窄,錯誤的廣告信息,產(chǎn)品過時,廣告力度不夠,經(jīng)銷商不夠承諾感,經(jīng)銷商

23、沒被激發(fā),經(jīng)銷商的利潤太高,目標的沖突與矛盾,客戶的投訴沒有 盡快解決,送貨太慢,產(chǎn)品開發(fā) 時間太長,客戶的投訴沒有 得到滿意的解決,YWY 公司問題解決小組魚骨分析結(jié)果,帕雷托圖,一種用于確定某種情況中最重要因素的表格或柱狀圖 A bar chart that seeks to determine the most important factors in a situation 其理論基礎是：20%的因素引發(fā)了80%的問題 Based on the idea that 20% of causes account for 80% of the problem 在尋找最為有效的改正方法或確定首

24、要任務時候使用 Use it to find out which corrective action yields greatest quality paycheck and to set priorities,帕雷托圖例子,加班人工時 Overtime Man-hour,%,50,100,75,25,2,000,1,750,1,500,1,250,1,000,750,500,250,計劃 Plan (43%),動力 Motivation (19%),質(zhì)量 Quality (12%),工藝 Process (9%),設備 Equipment (7%),材料 Materials (5%),其他

25、Others (1.5%),顧客滿意的定義,顧客對其要求已被滿足的程度的感受 注1：顧客抱怨是一種滿意程度低的最常見的表達方式，但沒有抱怨不一定表明顧客很滿意。 注2：即使規(guī)定的顧客要求符合顧客的愿望并得到滿足，也不一定確保顧客很滿意。 ISO 9000:2000的定義,顧客滿意的基本特性 主觀性 層次性 相對性 階段性,欣喜,如何達到顧客忠誠？,你同意嗎？,在每個屬性上提供得的越多，客戶就越滿意 客戶對我提供的產(chǎn)品/服務滿意了，他們就不會流失 我們應當改進得分最低的滿意度屬性,滿意度高了，為什么顧客忠誠度沒有提高？,穩(wěn)定客戶的,滿意度得分,Kano模型,滿意度,令人興奮的質(zhì)量,滿意區(qū)域,基本

26、質(zhì)量,不滿意區(qū)域,特性,期望質(zhì)量,魅力質(zhì)量是質(zhì)量的競爭性元素。通常有以下特點,具有全新的功能，以前從未出現(xiàn)過； 性能極大提高； 引進一種以前沒有見過甚至沒考慮過的新機制，顧 客忠誠度得到了極大的提高 一種非常新穎的風格。,客戶滿意度研究模型-MOSTER,是否會因該屬性的良好表現(xiàn)而重復購買或主動向他人推薦？ 屬性表現(xiàn)達到何種程度會重復購買或推薦？（欣喜的閾限） 是否會因該屬性的不好表現(xiàn)而不再購買或主動向他人抱怨？ 屬性表現(xiàn)達何種程度會不再購買或主動抱怨？（不滿意閾限） 對客戶在各屬性上的滿意程度如何？,核心理論：,屬性的類別因人而異。 屬性分類會隨著時間改變而改變。 屬性表現(xiàn)、滿意度及購買行為

27、在兩個臨界點上不連續(xù),臨界點是不同客戶的期望值性,研究核心是指導企業(yè)行動，產(chǎn)生改進方向,顧客滿意度監(jiān)測與提高模型,顧客滿意度監(jiān)測結(jié)果比較,確定指標重要性,顧客滿意動態(tài)管理,建立價值建議以滿足客戶期望,客戶期望,產(chǎn)品和服務屬性 （功能、質(zhì)量、 交貨時間）,形象 品牌,客戶 關系,客戶滿意度,價值建議或客戶體驗,創(chuàng)造客戶價值：價值屬性的例子,充饑,口味,健康,速度,多樣化,舒適,充饑,口味,健康,舒適,多樣化,速度,為客戶提供價值,為客戶提供價值 1995年的麥當勞,1995年最主要的屬性是速度、 充饑和價格。麥當勞順應 了客戶的期望。,毛利率：25 凈利率：14.5,來自：Les Echos-2

28、8/10/04-麥當勞網(wǎng)站,創(chuàng)造客戶價值：價值屬性的例子,2004,為客戶提供價值,為客戶提供價值 2004年的麥當勞,舒適,健康,口味,速度,多樣化,充饑,2004,舒適,多樣化,速度,充饑,口味,健康,毛利率：16.3 凈利率：8.5,2004年，價值轉(zhuǎn)向了健康和味道， 麥當勞不再能適應市場,要點,可用的工具,重新分析造成問題的 各個主要原因 不妨連續(xù)的問 “ 為什么 ” ?,Whys,1. WHY? 為什么 2. WHY? 為什么 3. WHY? 為什么 4. WHY? 為什么 5. WHY/ 為什么,找出最關鍵的問題點,分析銷售市場,市場新加入者,供應商,顧客,供應市場競爭態(tài)勢,是否存

29、在規(guī)模經(jīng)濟效益/不依賴于規(guī)模的成本優(yōu)勢大小 產(chǎn)品的差異化程度如何 對資本投資的要求高低 退出的門檻/轉(zhuǎn)換的成本高低 分銷渠道獲得的可能性大小 是否存在可能出現(xiàn)的報復 ,替代者,是否少數(shù)公司占主導地位 供應商是否要比購買者更集中 是否不存在可靠的替代品 該供應市場行業(yè)是否是該供應商群體的重要客戶 供應商是否實現(xiàn)了產(chǎn)品的差異化 轉(zhuǎn)換的成本如何 前向的整合是否可能 ,是否有大量或同等大小供應商存在 該行業(yè)的增長率是否較低 是否存在較高的固定或倉儲成本 產(chǎn)品是否有差異或轉(zhuǎn)換的成本較低 生產(chǎn)能力的擴大/利用是否依賴于大量生產(chǎn) 品牌的同質(zhì)性如何 是否存在較高的退出門檻,相對于供應商的銷售量，購買量大小 采

30、購的物品是否是標準產(chǎn)品或無差異 供應商更換成本高低 是否有替代產(chǎn)品 購買者從采購中獲得的收益高低 是否存在存在后向整合的可能性 該行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量對于購買者的產(chǎn)品來說是否重要 購買者是否掌握全面的供應市場主要信息 ,替代產(chǎn)品的相對價值/價格比如何 轉(zhuǎn)向替代者的更換成本高低 購買者或供應商的新技術(shù)高低 自制還是外購的決策 ,銷售類別： 負責人： 日期：,可以采用波特（Porter）的“五種力量分析法”從以下角度對各類類別的市場進行全面的分析。,微觀分析：SWOT,優(yōu)勢,機會,威脅,弱勢,分析銷售市場,銷售類別：石灰石 負責人：XYZ 日期：2015年3月18日,示例,市場新加入者,供應商,*,供應

31、市場競爭態(tài)勢,開礦的投資較小，進入門檻較低，新投資者容易進入 ,替代者,規(guī)模較小，必須較大規(guī)模地提供開采量來降低成本 需要較好的現(xiàn)金流量管理/受采購商支付的影響較大 ,供應市場總體上講供大于求，供應商之間的競爭激烈 ,良好的付款記錄，信用好 是該地區(qū)的主要采購量 沒有或僅有很低的供應商轉(zhuǎn)換成本 擁有自己的礦山作為備選方案，不需要完全依賴于供應商,不存在替代品,SWOT分析,銷售類別：石灰石 負責人：XYZ 日期：2005年3月18日,示例,供應市場五種力量的分析是為了分析找出“談判的杠桿”。,優(yōu)勢(Strengths),本地區(qū)最大供應商，供應量占當?shù)厥袌龅?0%以上 良好的產(chǎn)品信譽 幾乎沒有或

32、僅有很低的客戶轉(zhuǎn)換成本 擁有自己礦山，并且積極尋找其它的礦山資源 供應市場供小于求 客戶較分散，規(guī)模小,劣勢(Weaknesses),對客戶和客戶市場的了解不充分 客戶對石灰石供應市場有良好的了解，他們互通信息,機會(Opportunities),生產(chǎn)能力的擴大需要大且穩(wěn)定的供應商的支持 客戶精益生產(chǎn)的推進需要有成熟經(jīng)驗的供應商,威脅(Threats),值得利用的現(xiàn)有優(yōu)勢,需要創(chuàng)造優(yōu)勢,應對措施,要 點,確保針對每條潛在的根源都有對應的行動計劃 確認每條對應措施都有負責人 清晰地寫出具體要做什么 記錄下每條項目的截止時間 表明執(zhí)行的順序和場地,解決問題的“一頁紙報告”中的應對措施實際上是一個解

33、決問題的行動表，行動表的主要內(nèi)容如下： 造成問題的根本原因 每個根源的解決方案 負責人 完成時間 檢查問題已被真正解決的措施,內(nèi) 容,示例,要針對問題的根源，并要符合“精益” 的原則,5,鎖定有效對策,決策分析 Decision Analysis 風險分析 Risk Analysis,關于決策的要點,決策是一個過程，而不是一個事件 決策意味著存在多個選擇 決策并不總是與直覺相一致的 充分認識決策過程中個人價值觀評判的作用 決策是為了去引導變革，適應變革和領導變革 決策總是同一定程度的不確定性相聯(lián)系的 無論何種個性風格的人都有可能成為一個有效的決策者,確定主要方案,確定必須達到的 及希望達到的目

34、標,選出最佳方案,評估最佳方案 的風險,判斷是否可以 采用預防措施 對付主要風險,判斷是否可以采用 應急措施對付其他 主要風險,完成制定 行動計劃步驟,是,是,否,否,估算各種風險的嚴重性,預測各種風險的可能性,確定可能的風險,確定主要風險,決策分析程序圖,風險分析,大 Big,2,3,1,4,小 Small,大 Big,小 Small,概率(可能性) Probability,影響(嚴重性) Seriousness,決策分析單,問題目標 For Problem/Goal:_ 日期 Date: _ 選擇方案Options: 1. _ 2. _ 3. _ 必須達到的目標 Required Obje

35、ctives: 選擇方案 Options 在選擇方案欄中，將不符合要求的方案用標出 In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3_ _ _ _ _ 希望達到的目標 Desired Objectives: 選擇方案 Options 在選擇方案欄中，將不符合要求的方案用標出 In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3_ _ _ _ _ 選出最佳方案并做風險分析Select the Bes

36、t Option and do Risk Analysis below: 最佳方案的風險可能性嚴重性預防性措施 應急性措施啟動征兆 Best Option RisksProbabilitySeriousnessPreventive Actions Contingent ActionsTriggers _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 確定最佳方案，并分析該方案的可能風險；用大、中、小三種情況評估每種風險的可能性和嚴重性 Circle the # of the Best Option. Identify the Risks that something will go

37、wrong with this option. Then evaluate the Probability and Seriousness of occurrence for each Risk using High, Medium and Low,決策分析單例子一,問題目標 For Problem/Goal:找男朋友 Finding A Boyfriend 日期 Date: 2046 選擇方案Options: 1. 富翁 Rich old guy 2. 同班同學(英俊瀟灑，將去美國留學)Handsome classmate who will soon go to the USA to stu

38、dy 3. 鄰居(英俊瀟灑，出租車司機) Handsome neighbor, a taxi driver 23 必須達到的目標 Required Objectives: 選擇方案 Options 在選擇方案欄中，將不符合要求的方案用標出 In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3 1. 有前途To have a promising future _ 2. 能過上好生活 To have a comfortable life _ 3. 有共同語言 To have a common lang

39、uage _ 4. 體貼人 To be good to her _ 1 2 希望達到的目標 Desired Objectives: 選擇方案 Options 在選擇方案欄中，將不符合要求的方案用標出 In options column, place an X if option does not meet the objective. #1#2#3 1. 英俊瀟灑 Good-looking _ 2. 女方家長必須同意 Approved by the girls family _ 3. 身體健康 Healthy _ 2 選出最佳方案并做風險分析Select the Best Option and

40、 do Risk Analysis below: 最佳方案的風險可能性嚴重性預防性措施 應急性措施啟動征兆 Best Option RisksProbabilitySeriousnessPreventive Actions Contingent ActionsTriggers 1. 出國之后斷交 大 大 馬上結(jié)婚 腳踏三只船 很久不來信 Bye-bye after going abroad Big Big Marry him at once Keep in touch with all No letter for a _ _ _ _ long time 確定最佳方案，并分析該方案的可能風險；用

41、大、中、小三種情況評估每種風險的可能性和嚴重性 Circle the # of the Best Option. Identify the Risks that something will go wrong with this option. Then evaluate the Probability and Seriousness of occurrence for each Risk using High, Medium and Low,檢查/確認結(jié)果,8,7,5,2,6,4,3,1,缺陷 %,本年度至今的平均水平,目標水平,示例,主要內(nèi)容,要 點,需要核實所有行動項目的有效性 對比目標

42、分析時，確定使用同一標準 如果可能的話，一一確認能夠驗證每個行動方案的有效性方法 為了有效的檢查和確認結(jié)果，需要提前展開一些活動，包括： 需要提前考慮用于檢查和確認結(jié)果所需要的數(shù)據(jù)，以便于在方案實施的過程中同時進行數(shù)據(jù)記錄 確定提前需要收集數(shù)據(jù)的人員和數(shù)據(jù)收集方式,強調(diào)改進方案實施后的再回顧目標，檢查改進方案是否實現(xiàn)當初設定的目標,確認實施了改進方案后的狀況，與目標對比，確認是否達到目標 確認實施方案與改進成果的因果關系，即明確是否確實是實施方案實現(xiàn)的改進成果,6,示例,下一步行動,要 點,尋找部門中能從對策中獲益的其他類似流程 思考部門外有沒有類似流程應該知道這些信息 考慮規(guī)劃部門是否應該知道這些變化以改進未來的流程,下一步行動包括： 如何保持改進的結(jié)果 如何讓其他人知道改進的對策，使類似的流程也能得到改進 還有類似的流程？ 如何有效地進行溝通？,內(nèi) 容,下一步行動對應于PDAC中Act的