1、目標(biāo)管理,利潤10%,成本降低3%,2,培訓(xùn)師介紹,吳景輝 （Fox wu） 江蘇省企業(yè)管理咨詢協(xié)會高級培訓(xùn)顧問 東方衛(wèi)報高級教育專家團(tuán)成員 國內(nèi)多家管理咨詢公司高級培訓(xùn)師 工作經(jīng)歷：曾在某高校擔(dān)任經(jīng)管系講師，澳大利亞南昆士蘭大學(xué)Electronic commerce課程講師，上海某著名IT公司市場部經(jīng)理，首席市場咨詢顧問,某廣告公司培訓(xùn)總監(jiān) 主講課程：有效的溝通技巧卓越的領(lǐng)導(dǎo)力目標(biāo)管理打造高績效團(tuán)隊 培訓(xùn)經(jīng)歷：長安福特馬自達(dá)、江蘇電信、江蘇網(wǎng)通、南汽集團(tuán)、江蘇移動、華中資訊、江蘇聯(lián)通、港華燃?xì)?、耐力國際健身,3,課堂的要求,將手機(jī)打到震動檔； 需要接聽電話請到教室外面； 不要遲到和早退，課間

2、休息要按時回來； 需向講師或工作人員請假； 積極參與課堂討論,4,三句話送給大家,空杯心態(tài)，重新認(rèn)知 參與有多深，收獲就有多深 點(diǎn)點(diǎn)滴滴化入行動,5,課程目標(biāo),認(rèn)識目標(biāo)的價值與企業(yè)目標(biāo)管理 了解戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計劃的制定過程 理清目標(biāo)管理與關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 掌握目標(biāo)分解管理的方法與技巧 掌握方針管理及目標(biāo)行動計劃的實(shí)施的方法 正確執(zhí)行目標(biāo)管理,6,課程綱要,第一講 企業(yè)目標(biāo)管理概述 第二講 目標(biāo)管理的開端 第三講 目標(biāo)管理與關(guān)鍵績效指標(biāo)體系 第四講 年度計劃下的目標(biāo)分解管理 第五講 方針管理及目標(biāo)行動計劃的實(shí)施,第一講目標(biāo)管理的獨(dú)到之處企業(yè)目標(biāo)管理概述,7,8,目標(biāo)管理的獨(dú)到之處,故事：不要

3、讓你的員工到處亂跑 經(jīng)營管理必須有一個明確的目標(biāo)。 從最高管理人員到最基層員工，人整個企業(yè)組織到每個個人，都必須用目標(biāo)指引自己的行動。,9,目標(biāo)的意義,成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西,10,目標(biāo)設(shè)計的SMART原則,S-Specific 具體，不能籠統(tǒng)； M-Measurable 可度量， A-Attainable 可實(shí)現(xiàn)，指付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免過高或過低的目標(biāo)。 R-Realistic 現(xiàn)實(shí)性，指目標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的。 T-Time bound 時限，完成目標(biāo)的期限。,11,為什么不愿意設(shè)定目標(biāo)呢？,第一， 不了解目標(biāo)的重要性，從小沒有人教導(dǎo)我們什

4、么是目標(biāo)，更不知道為什么要設(shè)定目標(biāo)。 第二， 不知道如何設(shè)定目標(biāo)，在我們的學(xué)校教育當(dāng)中從來沒有教導(dǎo)我們?nèi)绾卧O(shè)定目標(biāo)，如何去達(dá)成目標(biāo)。 第三， 因?yàn)楹ε卤粍e人拒絕，假如我們不設(shè)定目標(biāo)，我們就不會被別人批評，嘲笑。我們可以免除害怕被拒絕的恐怖。 第四， 害怕自己會失敗，一般成年人在生活上失敗最大的原因就是對失敗的恐懼感?？傄詾槲也荒?，我可能會損失錢財，浪費(fèi)時間，我不能。,12,什么是目標(biāo)管理,使組織中的上級和下級一起參與組織目標(biāo)的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并使其在目標(biāo)實(shí)施中實(shí)行自我控制，以努力完成目標(biāo)的現(xiàn)代管理方法。,13,三層含義,（1）共同商定目標(biāo)。（參與） （2）目標(biāo)分解。(目標(biāo)體

5、系) （3）自我控制。(授權(quán)管理和自我評價),14,目標(biāo)管理的內(nèi)涵和實(shí)質(zhì),重視人的因素 行為科學(xué)和管理科學(xué)的結(jié)合；動機(jī)、行為、目標(biāo)的結(jié)合。你如何看待員工，員工就會如何表現(xiàn)“皮格馬利翁”效應(yīng) 建立目標(biāo)層次體系和目標(biāo)網(wǎng)絡(luò) 通過目標(biāo)的層層分解和相互協(xié)調(diào)將責(zé)任、權(quán)力和利益也進(jìn)行層層分解，來實(shí)現(xiàn)對人的管理,15,16,目標(biāo)管理的類型,提高業(yè)績型目標(biāo)管理 開發(fā)個人能力型目標(biāo)管理,17,1 提高業(yè)績型,提高業(yè)績型目標(biāo)管理是利用企業(yè)的組織體系，采用自上而下的方式，通過逐級分層制定目標(biāo)，形成上下貫通、左右呼應(yīng)的目標(biāo)鏈鎖，保證企業(yè)經(jīng)營任務(wù)分解到人，責(zé)任到人，從而群策群力實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高的一種目標(biāo)管理方式。,18,19

6、,2 開發(fā)能力型,在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。,20,目標(biāo)管理的引進(jìn)和推行,引進(jìn)合乎企業(yè)需要的管理模式 如何決定目標(biāo)管理推行的范圍 加強(qiáng)對員工的宣傳和訓(xùn)練,目標(biāo)管理程序,21,目標(biāo)管理的過程:三個共同,22,第二講戰(zhàn)略規(guī)劃及年度工作計劃的制定目標(biāo)管理的開端,23,戰(zhàn) 略,為實(shí)現(xiàn)出色經(jīng)營而采取的一整套決定和行動,24,出色表現(xiàn),取得的成績在價值和服務(wù)方面使全體股東利益最大化,25,Quantification of how well activities within a process or outputs

7、 of a process achieve a specified goal,戰(zhàn)略包括的內(nèi)容,遠(yuǎn)景,企業(yè)發(fā)展的終極目標(biāo),使命,組織成員共同承擔(dān)的任務(wù),目標(biāo),未來希望達(dá)到的目標(biāo),關(guān)鍵過程,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵步驟,績效評估,價值觀,企業(yè)文化的核心,對業(yè)務(wù)行為好壞的量化評價或階段成果的評審,26,績效評估系統(tǒng)模型,績效,實(shí)現(xiàn),驅(qū)動,過程,持續(xù)完善,27,市場差異,組織目標(biāo),關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,驅(qū)動程序,遠(yuǎn)景,使命,價值觀,戰(zhàn)略規(guī)劃圖,關(guān)鍵行為,28,戰(zhàn)略規(guī)劃時常見問題,被成功沖昏頭腦 發(fā)展領(lǐng)域太狹窄 低估了競爭對手 忽視企業(yè)文化 管理混亂 容易 滿足 越便宜越好 好大喜功 忽視競爭 不重視客戶 分析失靈

8、不合理的政策 官僚主義,29,公司年度經(jīng)營管理計劃的制定,企業(yè)經(jīng)營計劃是在經(jīng)營決策的基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動和所需要的各項(xiàng)資源，從時間和空間上進(jìn)行具體的統(tǒng)籌安排所形成的計劃體系。,30,31,第三講關(guān)鍵績效指標(biāo)體系目標(biāo)管理的依據(jù),32,什么是KPI,KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）：是用來反映組織關(guān)鍵成功要素的量化的衡量措施。 真正的KPI必須滿足三個條件： 1 必須反映組織的目標(biāo)； 2 對組織的成功是關(guān)鍵的； 3 是可以量化的。,33,KPI示例,財務(wù)類：年度營業(yè)收入總額，年度營業(yè)收入成長率 市場類：市場占有率，客戶流失率 內(nèi)部流程類：直通率，成品率 學(xué)習(xí)成長類：員工平均核心技能數(shù)，

9、員工滿意度,請問：員工積極性是不是KPI ？,34,為什么要引入KPI,因?yàn)椋汉饬渴枪芾淼幕A(chǔ),如果你不能衡量它， 你就不能管理它！,*管理原則之一： 實(shí)事求是，一切以事實(shí)來反映，以數(shù)據(jù)來衡量。 KPI就是企業(yè)衡量的工具！,35,KPI的作用,KPI是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、落地的工具它可以把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與部門、員工個人的日常工作聯(lián)系起來。,36,KPI作用,37,案例目標(biāo)考核,具體的、可衡量的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時限的,38,由部門職責(zé)導(dǎo)出KPI,第四講目標(biāo)的設(shè)定分解基于年度計劃,40,41,制定目標(biāo)的時間進(jìn)度,在目標(biāo)的實(shí)施過程中，可能要就外部變化進(jìn)行調(diào)整，所以將各級目標(biāo)分為上下半年兩個目標(biāo)（彈性好

10、），然后依組織層次逐級制定。具體時間要求見下表：,42,時間進(jìn)度表,43,協(xié)調(diào)目標(biāo)制定的時間安排,44,檢查和考核目標(biāo)管理的執(zhí)行的時間進(jìn)度,1)檢查工作的時間進(jìn)度 個人目標(biāo)：每月終止前5日內(nèi)，由個人將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，送領(lǐng)導(dǎo)審核。 單位目標(biāo)：每月終止前10日內(nèi)，將目標(biāo)完成進(jìn)度和完成情況填列于目標(biāo)卡上，一份送領(lǐng)導(dǎo)，一份送目標(biāo)管理推行部門，一份自存。 總目標(biāo)：于4、7、10、1各月15日前，由計劃部將執(zhí)行情況匯總并作評價后，呈總經(jīng)理檢查。 2)考核工作的時間進(jìn)度 個人目標(biāo)的考核于每年7月10日和次年1月10日前，由個人在目標(biāo)卡考評欄中填寫自評意見后提交領(lǐng)導(dǎo)評分；單位目標(biāo)考核由目

11、標(biāo)負(fù)責(zé)人自評后將目標(biāo)卡交計劃部評分，并將所有單位評估報總經(jīng)理核定成績。,45,目標(biāo)的設(shè)定-10個步驟,第一步：建立信息網(wǎng) 第二步：確定關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域 第三步：進(jìn)行能力分析 第四步：提出基本假設(shè) 第五步：編寫有效目標(biāo) 第六步：制訂計劃 第七步：分配資財 第八步：協(xié)調(diào) 第九步：確定權(quán)限 第十步：制定目標(biāo)的反饋,46,職責(zé)的認(rèn)識,現(xiàn)狀的深入探討,達(dá)成基準(zhǔn)的明確化,目標(biāo)的設(shè)定,目標(biāo)種類的熟知,有挑戰(zhàn)意義的目標(biāo),階段目標(biāo),總目標(biāo),子目標(biāo),戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),短期目標(biāo),長期目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),47,48,如何制定理想的目標(biāo),1)讓員工自己制定目標(biāo) 目標(biāo)必須是員工自主制定、自愿執(zhí)行并完成的目標(biāo)。這也是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，是目標(biāo)

12、管理大廈的基石 目標(biāo)的數(shù)目不可過多，目標(biāo)一多，方向就散亂，重要目標(biāo)反而難以實(shí)現(xiàn)。因此，目標(biāo)的數(shù)量要濃縮在5項(xiàng)以內(nèi)，并按重要次序降序排列,49,2) 目標(biāo)要數(shù)量化和具體化,50,3)其他要領(lǐng),目標(biāo)要有適度挑戰(zhàn)性。 要搞好長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。如：是增加市場占有率還是提高銷售額？ 部門目標(biāo)要互相配合 如:生產(chǎn)部減少不合格率為10，結(jié)果交貨延遲10天，成本上升20元件,51,4)雙向溝通方法,共同討論制定部門目標(biāo) 下屬提出個人目標(biāo)草案 上司審查下屬目標(biāo)草案 雙向溝通修正目標(biāo)草案,52,5)會談溝通的技巧-1,力求會談氣氛和諧融洽 預(yù)先通知討論的目的、重要性及時間 保持會場安靜不受干擾 態(tài)度應(yīng)誠懇

13、親切 誘導(dǎo)部屬多思考、多發(fā)言,53,5)會談溝通的技巧-2,把握要點(diǎn)，發(fā)掘問題 保證時間充裕，從容不迫 注意激勵部屬 若討論的問題下屬難以接受，不妨先擱下 上司要顯示完成目標(biāo)的決心和協(xié)助部屬克服困難的勇氣 對會談結(jié)果進(jìn)行書面記錄,企業(yè)目標(biāo)的層次體系,所運(yùn)用資料,管理層次,目標(biāo)層次,董事會,各部門主管,小組、車間主管,員工,大目標(biāo) （組織目標(biāo)）,各部門目標(biāo),員工個人,各小組、車間,技術(shù) 市場 政府 社會,工廠及設(shè)備 人力資源 資金 方法,策略規(guī)劃,行動計劃,行動計劃,各小組、車間,管理層次與目標(biāo)層次,54,55,目標(biāo)體系的建立,目標(biāo)體系圖,56,目標(biāo)體系圖的作用,使各單位了解彼此目標(biāo)的進(jìn)度，便于

14、加強(qiáng)橫向聯(lián)系 領(lǐng)導(dǎo)對部屬的目標(biāo)一覽無余，便于對目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整 可以加強(qiáng)對各目標(biāo)的均衡控制； 員工明了各自目標(biāo)對總目標(biāo)的貢獻(xiàn)，可以增進(jìn)團(tuán)結(jié),57,課堂練習(xí),以下是某公司總經(jīng)理2007年經(jīng)營目標(biāo)： 增加20%銷售額； 降低10%成本； 減少10%員工人數(shù)； 產(chǎn)品一次合格率提高5%； 要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解 角色：銷售經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、質(zhì)量經(jīng)理,58,基本程序,制定公司的總目標(biāo) 往下延伸制定單位目標(biāo) 制定直線部門目標(biāo) 制定職能部門目標(biāo) 制定各階層的共同目標(biāo) 往下延伸制定個人目標(biāo) 整合全公司的總目標(biāo)、單位目標(biāo)、個人目標(biāo)，形成上下左右目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)圖,第五講目標(biāo)行動計劃的實(shí)施方針

15、管理,59,方針目標(biāo)管理及執(zhí)行計劃,=目標(biāo)管理策略規(guī)劃日常管理 在時間上，中長期方針與年度方針相結(jié)合。 在組織體系中，總經(jīng)理方針貫穿到各部門方針。 在資源上，人力、設(shè)備、資金、物料、信息等做最佳分配。 在管理上，利用PDCA的運(yùn)轉(zhuǎn)。 目標(biāo)、策略、行動、方向相一致。 重結(jié)果，更重過程。重突破，更重日常維持與改善。,60,方針管理的定義,一、方針的定義,方針,基本方向,目標(biāo),方策,公司長期發(fā)展方向目標(biāo) 及策略,年度總公司目標(biāo) 各部門目標(biāo),達(dá)成年度目標(biāo)的方策 、方案及計劃,61,方針管理的定義,-4-,62,63,方針管理的展開架構(gòu)圖,經(jīng)營理念,經(jīng)營使命與愿景,基本方針 經(jīng)營的目標(biāo) 經(jīng)營的策略,中長

16、期方針 中長期目標(biāo) 中長期策略,總經(jīng)理年度方針 方針、目標(biāo)策略,內(nèi)部環(huán)境分析 過去實(shí)績、問 題檢討,外部環(huán)境檢討,64,部門（經(jīng)理、廠長）年度方針 方針、目標(biāo)、方策,部門過去實(shí) 績、問題點(diǎn),實(shí)施計劃,部門活動 專案活動 品管圈活動,課級主任年度方針 方針、目標(biāo)、方策,部門課級主任每月定期檢討 月方針目標(biāo)檢討 計劃修正,課級主任過去 實(shí)績、問題點(diǎn),實(shí)施計劃,年度方針報告,65,方針展開之程序,中長期目標(biāo)，策略,年度實(shí)績與問題點(diǎn),年度方針,總經(jīng)理對 部門之期許,目標(biāo) What：要做什么？ How much：目標(biāo)值？,方策 How：如何完成？ How much：衡量指標(biāo)？,指標(biāo)項(xiàng)目匯整,部門經(jīng)理對

17、單位之期許,方策行動 What：要做什么？ Action：執(zhí)行計劃 How much：貢獻(xiàn)值？,1,2,3,4,4,5,6,66,（檢討階段）,每月部門檢討進(jìn)度及達(dá)成實(shí)績,每月公司經(jīng)營月報會,（每月5日前）,（每月10日前）,責(zé)任者及產(chǎn)生報表 1.總經(jīng)理 經(jīng)營方針設(shè)定表 2.部門經(jīng)理 年度實(shí)績、問題點(diǎn)記錄 3.總經(jīng)理 經(jīng)營方針目標(biāo)表 4.經(jīng)理 部門方針展開表,5.總經(jīng)理室 目標(biāo)項(xiàng)目分解表 （公司年度工作計劃表） 6.單位主管 單位年度方針目標(biāo)展開表及 實(shí)施計劃表 7.單位主管 方針日常實(shí)績管理表 方針（日常）實(shí)施月報表,7,67,實(shí)施計劃,實(shí)施計劃表之項(xiàng)目 目標(biāo) 就是方策執(zhí)行單位的年度目標(biāo) 方

18、策 由年度目標(biāo)所制訂出來的年度方策 實(shí)施項(xiàng)目 為了使得方策更具體有效的執(zhí)行，應(yīng)將方策再加細(xì)分，列出易于的實(shí)施項(xiàng)目 管理項(xiàng)目 （或管理特性） 針對實(shí)施項(xiàng)目或方策本身擬出所要管制的管理項(xiàng)目，做為維持方策有效推行的主要管理工具。 管理值（或目標(biāo)值） 每一個管理項(xiàng)目盡可能訂出所欲達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，以利于管理或查核,68,實(shí)績值 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目的實(shí)績實(shí)施所達(dá)成的水準(zhǔn)或程度，可與目標(biāo)值做比較以判定實(shí)施的效果 擔(dān)當(dāng)者（或負(fù)責(zé)人） 方策或?qū)嵤╉?xiàng)目推行時的主要負(fù)責(zé)人，本身負(fù)責(zé)推動、執(zhí)行及監(jiān)督的職責(zé)。 協(xié)助者（或配合者） 協(xié)助、配合方策或?qū)嵤╉?xiàng)目之推行的相關(guān)的人或單位 時程計劃（或進(jìn)度計劃） 由于方策是年度方案，

19、故以一年做為方策或?qū)嶍?xiàng)目的進(jìn)行期限，可以把一年切割成12個月或四個季。在一年期間上的幾個查核的時點(diǎn)上標(biāo)示出所欲達(dá)成的目標(biāo)值，可做為未來查核的依據(jù)。,69,查核周期 說明多久查核（Check）一次，如果是“3個月”為一查核周期，則每3個月必要查核一次。 報表與圖表 做為查核用的報表或相關(guān)的圖表或表單。 查核負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)查核方策或?qū)嵤╉?xiàng)目實(shí)施結(jié)果的負(fù)責(zé)者，通常是執(zhí)行者的主管來擔(dān)任之。 執(zhí)行預(yù)算 列出執(zhí)行該方策或?qū)嵤╉?xiàng)目所需之經(jīng)費(fèi)支出。,70,實(shí)施計劃表之參考樣本,方策,管理 項(xiàng)目,時程計劃,目標(biāo)值,擔(dān)當(dāng)者,Q1 Q2 Q3 Q4,部 方策之實(shí)施計劃表,方策,實(shí)施項(xiàng)目,時程計劃,擔(dān)當(dāng)者,1 2 12,部 目標(biāo)、方策之實(shí)施計劃表,管理項(xiàng)目,目標(biāo)值