1、基于戰(zhàn)略規(guī)劃管理績效提升咨詢 項目建議書之前言部分 深圳市康達(dá)信管理顧問有限公司,-持續(xù)增長的秘密-思考-思想決定行動-企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力-企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃-把愿景變成現(xiàn)實(shí)-給自己一個重生的機(jī)會-流程再造-案例研究-擴(kuò)張、速度、風(fēng)險,目錄,持續(xù)增長的秘密思考,持續(xù)增長的秘密,贏得增長需要關(guān)注的七個問題,哪里競爭？,目標(biāo)消費(fèi)者是誰？,增長,提供什么？,如何競爭？,與誰合作？,何時競爭？,如果。怎么辦？,-市場份額領(lǐng)先-盈利能力強(qiáng)-具有抗競爭能力-能提高企業(yè)綜合能力，穩(wěn)固財務(wù)基礎(chǔ),任何企業(yè)單純的依靠市場的增長難以持久。相反，可持續(xù)的增長要基于核心業(yè)務(wù)，并具有以下四個特征：,持續(xù)增長的四個特征,市場變化決定：企

2、業(yè)必須選擇價值增長，企業(yè)持續(xù)增長的來源是價值增長。,激烈的競爭/變化的市場要求,市場成熟度,全球競爭,產(chǎn)業(yè)合并,資源競爭,新的技術(shù),什么是增長的驅(qū)動因素？哪里競爭和如何競爭？退出哪一項業(yè)務(wù)？應(yīng)該把重點(diǎn)放到哪個發(fā)展機(jī)會？如何使增長持續(xù)下去？,價值增長,價值增長-在哪里增長,是否應(yīng)該堅持主營任務(wù)？,應(yīng)該如何綜合平衡在各個產(chǎn)品組合上的經(jīng)營力度？,市場區(qū)域,應(yīng)該作眼于哪個市場？,是否可以考慮進(jìn)入新的市場？,應(yīng)該從哪個區(qū)域開始？,價值增長-如何增長,公司的產(chǎn)品如何在市場上獨(dú)樹一幟？,技術(shù)應(yīng)該成為促進(jìn)發(fā)展的原動力還是從動力？,資源和來源,公司是否依靠自身的發(fā)展技術(shù)？,是否可以考慮采用合作的經(jīng)營模式進(jìn)入？,

3、誰是最有競爭力的收購對象？,是否可以考慮與國際性機(jī)構(gòu)結(jié)盟？,內(nèi)向型：技術(shù)為主、成本為重,外向型：市場為導(dǎo)向、客戶為中心,追求贏利型持續(xù)成長為什么？,規(guī)模擴(kuò)張需要理性，與組織能力匹配,規(guī)模大，盡管有一定的規(guī)模優(yōu)勢，但不一定能賺取高額利潤。,超常規(guī)發(fā)展、利潤高速增長不是好事，企業(yè)的發(fā)展速度、利潤需要控制，一般“火箭式”、“巨嬰式”企業(yè)大多是短期生存。,搬開增長路上的障礙,目標(biāo)：行業(yè)的領(lǐng)跑者 2004：76.7億(凈利潤8.8億)2005：105.6 億（凈利潤13.9億）2006：實(shí)現(xiàn)銷售收入212.3億元，增長52.2%；實(shí)現(xiàn)凈利潤21.5億元，同比增長59.6%。 從1991年到2004年，萬

4、科經(jīng)營收入的復(fù)合增長率達(dá)到25%，利潤的復(fù)合增長率達(dá)到31% 連續(xù)12年盈利進(jìn)入25個城市,萬科,萬科2006年-中期亮點(diǎn),中期亮點(diǎn),資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,萬科2006年-銷售業(yè)績,銷售業(yè)績,資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,萬科2006年-結(jié)算情況,結(jié)算情況,資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,萬科2006年-財務(wù)指標(biāo),主要財務(wù)指標(biāo)-凈資產(chǎn)收益率和每股收益,主要財務(wù)指標(biāo)-結(jié)算均價和毛利水平,資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,萬科2006年-收入、利潤構(gòu)成,主要財務(wù)指標(biāo)-業(yè)務(wù)收入構(gòu)成,主要財務(wù)指標(biāo)-凈利潤構(gòu)成,持續(xù)增長、均好是萬科發(fā)展的特色,資料來源：萬科集團(tuán)2006

5、年業(yè)績報告,萬科2007資本運(yùn)作規(guī)劃,階段計劃-發(fā)行股票數(shù)量與資本運(yùn)作,資本流向-新項目開發(fā),資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,萬科的持續(xù)成功體現(xiàn)在三個方面兩個輪子帶動一個輪子,1）穩(wěn)健的財務(wù)指標(biāo) 2）系統(tǒng)的運(yùn)營管理體系 3）相關(guān)主體的和諧共贏,萬科的持續(xù)成功,穩(wěn)健的財務(wù)指標(biāo) (利潤、資產(chǎn)收益率、增長率、負(fù)債比率、資產(chǎn)變現(xiàn)能力),系統(tǒng)的運(yùn)營管理體系 ( 程序指引),相關(guān)主體和諧共贏 (追求社會股東客戶員工相關(guān)方的滿意),結(jié)果與過去,過程與未來,內(nèi)部與外部,萬科-變革先鋒,思想決定行動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,思想決定行動-企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力,毛主席語錄,領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸納起來，主要就是出主意、用干部兩件事 ,領(lǐng)

6、導(dǎo)的類型劃分,領(lǐng)導(dǎo)類型： -職務(wù)領(lǐng)導(dǎo) -感情型領(lǐng)導(dǎo) -個人能力型領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的素質(zhì) -客觀公正 -能力 -溝通和協(xié)調(diào) -變革和創(chuàng)新 -胸懷和包容性,-使命和激情 -真誠和公平 -高瞻遠(yuǎn)曙 -抗壓 -健康的身體,-誠信 -天賦 -善于反省,領(lǐng)導(dǎo)的行為,領(lǐng)導(dǎo)行為： -客觀公正，以身作則，就是要求領(lǐng)導(dǎo)者言行一致、有效溝通， 贏得員工的尊重和行使有意義的權(quán)利。 -共啟愿景，即有改變現(xiàn)狀的熱情，了解員工的希望，點(diǎn)燃大家 的激情，創(chuàng)造組織愿景，帶領(lǐng)團(tuán)隊轉(zhuǎn)變。 -挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，勇于變革，能夠識別好主意，雖然變革存在風(fēng)險，但 失敗也是一個學(xué)習(xí)的機(jī)會。 -希望給員工授權(quán)，給下屬一定的空間。 -激勵人心。,案

7、例-個人魅力型領(lǐng)袖與“內(nèi)圣外王”,根據(jù)合法認(rèn)受性（legitimacy)的來源，馬克斯。韋伯曾將權(quán)威 分為以下三種類型： -法理型。 -傳統(tǒng)型。 -個人魅力型。,-自孔子以降，儒家圣賢都將內(nèi)圣外王作為理想的人品 -內(nèi)圣：個人內(nèi)在的修養(yǎng)和人品。 -外王：外在的事功 -儒家學(xué)派的管理者信守“立德、立功、立言”的追求目標(biāo)。 -如何作到呢？ 正心誠意，修身齊家，治國平天下。,內(nèi)圣外王,案例-個人魅力型領(lǐng)袖與“內(nèi)圣外王”,德行型領(lǐng)導(dǎo)具備良好的領(lǐng)導(dǎo)效果，如果能夠與仁慈型領(lǐng)導(dǎo)行為相結(jié) 合，就會達(dá)到最佳效果，相反，只表現(xiàn)權(quán)威行為的領(lǐng)導(dǎo)，效果就不 理想了 -曾國潘與坐宗棠。 -曹操與劉備。 -毛澤東與鄧小平。,

8、-自孔子以降，儒家圣賢都將內(nèi)圣外王作為理想的人品 -內(nèi)圣：個人內(nèi)在的修養(yǎng)和人品。 -外王：外在的事功 -儒家學(xué)派的管理者信守“立德、立功、立言”的追求目標(biāo)。 -如何作到呢？ 正心誠意，修身齊家，治國平天下。,內(nèi)圣外王,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃-把愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),鐵人法則,資料來源：萬科集團(tuán)2006年業(yè)績報告,給自己一個再生的機(jī)會流程再造,給自己一個再生的機(jī)會,一篇關(guān)于鷹的故事, 寫在管理咨詢啟動之前,騰飛,鷹是蒼穹之王，同時也是飛禽家族中的長壽之星，它的壽命可高達(dá)七十多歲?？墒?，當(dāng)鷹到達(dá)四十不惑之齡的時候，它的生命之旅卻要出現(xiàn)一次生死裂變：它那彎曲如鐵鉤的長喙已長至腹部，昔日的利

9、刃已經(jīng)成為生活的累贅；它那鋒利如刀的雙爪已被厚厚的老繭所覆蓋，喪失了力抓千鈞的功能；更可怕的是那一身臃腫不堪的羽毛，使它再也不能沖騰九霄、盤旋云際而視地上的狐免蛇鼠如盤中餐了。它跌入了生命的低谷，扣響了地獄的大門，它們之中的一批弱者就這樣在生靈的世界里消失了,鷹的故事,然而，它們當(dāng)中的強(qiáng)者卻選擇了另一條煉獄之路，奮力飛進(jìn)了那萬仞絕壁的崖穴，開始了長達(dá)150天的生命涅槃：前50天它不斷用累贅的長喙撞擊巖石，直至折斷并長出新喙；第二個50天，它用新喙啄盡覆蓋著利爪的老皮，又使雙爪靈活鋒利，矯健如初；第三個50天它用新喙撥去身上所有的羽毛，待鮮血淋漓的身體結(jié)痂、脫皮，再長出一身豐滿輕靈的羽毛。終于，

10、一只年輕而充滿活力的蒼鷹又翱翔于藍(lán)天白云之間，蒼穹之王再生了！,鷹的故事,我們是否也應(yīng)該給自己一次再生的機(jī)會.,再生。,美麗源于破繭而出,兄弟公司成果展示,萬科城市公司破繭過程,天津公司BPM 成果,房地產(chǎn)流程管理主要成果,三個和尚的故事-團(tuán)隊協(xié)作,團(tuán)隊 -同事間協(xié)作 -案例分析 -信息鎖定 客戶 -定期回訪 -商務(wù)交流 -誠懇期望,一個和尚的故事-挖一口屬于自己的井,從前有兩個和尚，分別住在相鄰的兩座山上的廟里，兩山之間有條河，兩個和尚每天都會在同一時間下山去河邊挑水，久而久之便成為了好朋友。 彈指一揮間，時間在每天挑水中不知不覺五年過去了。突然有一天，左邊這座山上的和尚沒有下山挑水，右邊上

11、山的和尚心想：“他大概睡過頭了，”沒太在意。哪知第二天，左邊這座山上的和尚還是沒有下山挑水。一個星期過去了，右邊那座山生的和尚心想：“我的朋友可能生病了，我要過去看看他，看能否幫上什么忙，于是他便上山去探望他的老朋友?！?當(dāng)他走到廟前，看到老友以后，大吃一驚，他的老友正在廟前打太極拳，一點(diǎn)也不像一個星期沒喝水的樣子。他好奇的問：“你已經(jīng)一個星期沒下山挑水了，難道你可以不要喝水嗎？”“來來來，我?guī)闳タ纯础庇谑?，老友便帶他到后院，指著一口井說：“這五年來，我每天做完功課后都會抽空挖這口井。雖然我們現(xiàn)在年輕力壯，倘若我們有一天年邁走不動時，我們還能指望別人給我們挑水喝嗎？所以即使再忙，也沒有間斷過

12、我的挖井計劃，能挖多少算多少。如今，終于讓我挖出了水，我就不必再下山挑水去了，可以有更多時間打我喜歡的太極拳了?！?無疑，打太極拳的這位和尚是個睿智的人，他的言語不僅觸動了他的老友，也給予我們這樣一個提示：不管現(xiàn)在公司能賺多少錢，那也只是現(xiàn)在可以得到的收益，可別忘記持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長與穩(wěn)定的，在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，我們應(yīng)該未雨綢繆，早作規(guī)劃，方能抵御不時出現(xiàn)的危機(jī)，示例書籍可查閱華為的冬天。,案例擴(kuò)張、速度、風(fēng)險,案例-擴(kuò)張、速度、風(fēng)險,擴(kuò)張中需要注意的三個問題,-量的增長是否會以質(zhì)的犧牲作為代價？ -企業(yè)是否建立起匹配的框架和能力？ -進(jìn)入成長期的企業(yè)必須實(shí)行管理理念的變革與管理水平的升級。,顧問認(rèn)為：基于市場機(jī)遇，使企業(yè)在較短的時間內(nèi)得以快速發(fā)展，但卻沒有在流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、細(xì)節(jié)化和現(xiàn)代化上經(jīng)過細(xì)致的錘煉，往往形成企業(yè)管理發(fā)展無法跨越的“瓶徑”。,速度給順馳的傷害,“在戰(zhàn)略層面上，我們對行業(yè)的判斷、對機(jī)會的把握、戰(zhàn)略決策肯定是對的。不太準(zhǔn)確的，可能就是在尺度上?！?“我們也有失誤，也付出了很多代價?；蛟S我不應(yīng)該進(jìn)那么多城市，資金與管理繃得太緊，項目判斷和成本控制也有些問題，在長三角的規(guī)模應(yīng)該減小一些。” “這