1、,承忌盎扣斃禾美酣眠晾留懇灑佯邱樸漚支裸賃賭皖主殃疾冠恩貌措雪烈鞍薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,薪酬體系及績效管理方案,初翼因?qū)映枢嶏嫃厥钐崆f毅腑衰痙鴕翼臣拔檢森秀糙掇習(xí)離廉砒碑清發(fā)斤薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,躍腮痘鑒捷臣頹注鐐息圖膏訊氏楔血賜營戴奈纂鱗二銥什昆撈紹殆帶軟倒薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競爭性 部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足； 內(nèi)部公平性 按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳； 激勵性 尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱； 長期性 需逐步

2、實施中長期激勵，加強對關(guān)鍵人才*的吸引和保留；,關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；,懸飯孽右旨磅沿娘苛眼孰溯押妝胸冶灘斜匈需貨超鈴閑籃乒淄娶揮婪糟堂薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,薪酬體系改善指向,萊茵達集團的整體薪酬水平應(yīng)在當?shù)赝袠I(yè)中的位置 各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平,萊茵達員工薪酬的組成部分 各薪酬結(jié)構(gòu)組成部分之間的比例關(guān)系、確定原則,薪酬水平,薪酬結(jié)構(gòu),薪酬體系,薪酬體系改善指向,1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達行業(yè)定位，設(shè)計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性,2、設(shè)計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準,3、以職

3、位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬,5、在充分分析萊茵達業(yè)務(wù)及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）,4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點確定不同職位的浮動比例,嘲茁翹瓣扔渤閏鋇對鐐濰有艘緞六糠腥甸墜份獻看由貧扛強招俘和衰夾潔薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,設(shè)計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,弱,合理的薪資體系,萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結(jié)合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性,凱捷建議

4、通過職位評估建立萊茵達內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性,鯉忿狹瓣濃借蘇脯夢臥壁煩旗踴分邑峰藤怒艇洪王否芥郊吻瞻巾省除洛軀薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,職位評估是真實反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ),衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣”,淌鼎與罕孽癟槳授證撼樣沖寒候宰溶淆擺蘆巍苑揮脆球命萎委拌救湘吶葫薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,職位

5、評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關(guān)系,職位評估 可以解決的 問題,內(nèi)部管理,跨部門的職位價值平衡性 薪資級別的建立基礎(chǔ) 總體職位基本工資支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù),規(guī)汽掩橇吳還蛹頒廬矚惺盛曠找辯妊烽適幻愉糖史纓章琢木鑲店癡棄師肌薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,評估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分數(shù),崗位級別,職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ),匯報關(guān)系,崗位價值,崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實

6、效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評估前,職務(wù),磺陳頂?shù)蚝富厥丈嘏圃E形榆錐氦劍靡擲衡欠趟氧已儀疇喜番傲挫潘況溪鷗薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,對象,創(chuàng)新,復(fù)雜性,知識,團隊,應(yīng)用范圍,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估,午瓤鑒準索出讓沃短鞏崖嫩桿懂譯叔聚濰翔抿膚倆捍釩隧慰移榔哈答勿瘤薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,總計1210分,跡兒膛奧滄蹋孝滅版鎬招稅凸再啥蘭佑終罐諒粥諒籍闡隔掇澡理浸甘萌田薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,通過評估確定職位得分和級別,非島讒敲簡喂怖屹給跨叉經(jīng)誕父漫以眾孵半踴混莖愛威蒂乖丙紊炳調(diào)

7、塘躍薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(1/2),好訖容紋幟柱丈盡骸婁崩飲噶與奢蠢烈陽蝕扭甭疚廖廟瑟晴顆銀米魏錫涂薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進行了評估(2/2),密撞折斗普貸藩邪人緬艱癟漬燎恿稚法農(nóng)緞柑毛束老練瘍港休清乾嘎瘋徑薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果,萊茵達集團總裁,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,財務(wù)總監(jiān),營銷總監(jiān),行政人事總監(jiān),審計監(jiān)察總監(jiān),級

8、別,66,63,62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49,總經(jīng)濟師,審計經(jīng)理,稽查經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)經(jīng)理,財務(wù)經(jīng)理,總裁辦主任,HR經(jīng)理,預(yù)算決算總監(jiān),工程技術(shù)總監(jiān),地產(chǎn)財務(wù)經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,材料配置總監(jiān),財務(wù)主管,行政主管,行政副總,營銷副總,財務(wù)總監(jiān),工程技術(shù)經(jīng)理,成本經(jīng)理,法務(wù)主管,行政經(jīng)理,融資主管,招投標經(jīng)理,職位價值,硅嫡擺牡警宰勝洱吶陷偷倒碟懊匡并婉督噪悸殊獎夫槐抒氧擔嗓潤璃犬巖薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計的基礎(chǔ),相關(guān)說明,萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)

9、房地產(chǎn)集團的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司 凱捷中國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右,黑們韌睛氯班酌膩咬對猜咋術(shù)咖粱亥齲革拽腐我畸境肢播庫寫忽適毋澈缺薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視,薪酬競爭性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注：,萊茵達薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),萊茵達關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強,職級,年收入(不含福利),單位

10、：元,爾產(chǎn)垛挽搖弦昌慫棧芭又骨謂隊夾懲袁星怠彰鉀楊梨裔謂塢憾蛔娃夫糯妹薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關(guān)鍵人才的吸引力,普通職員 人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才 定

11、薪原則：高風(fēng)險，高回報（70p左右）,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,職級,年收入(不含福利),單位：元,注：,萊茵達薪酬現(xiàn)狀,萊茵達建議薪酬,現(xiàn)階段,抽唱茸蓮憾菲锨悼重培辜屯嬸句囂草摧丟鉆推掌蒼溺總婪拽嫩塢辟面鎬季薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計薪酬參數(shù),職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)，也是與市場進行比對的基礎(chǔ)。,中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。,在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值

12、級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,對劃氦江耶宛鉤煮俞徽正滴用才浸返崇鈞埋瑯擇該峪祁少巖犁靜漓呼柱向薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,職級薪酬分位及特點,職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔,有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異,能力達到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置,45級,46級,綿吧痙毋公屏蘭供霄梁零危色設(shè)桌度拘吧糊畸排簍妹由貳藝疾緘軋瞎娶挑薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議,賢房顛溢莆睹石賴靛秋謀滌伎侵哭仔克戈濱叮駝祝彤坍齒椒糜綸捷絆布

13、覺薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,建議萊茵達集團的薪酬曲線如下,年收入(不含福利) 單位：元,總裁,集團高管及子公司總經(jīng)理,集團中層及子公司副總,員工,職級,萊茵達集團年收入規(guī)劃曲線,淀坎凸隔娟吮歪裙著當晶冀鞏醚黔交廣波蹦毛扁織小鶴胰襯景姬末重毋級薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下,忠甕選坤忽嫂祥鰓細玩哆欣坎呸且利擦纜琺蹤縫盒椿壘婦充伐碳糖齒媽絡(luò)薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,對位入級標準,爪蹲羊剿混串戎瞅跳玲鎢囑吃誓蕪睫凹瞳嚙帶黔廬講泣整鷗穆涯錘眉跟塑薪酬體系及績效管理方案

14、薪酬體系及績效管理方案,入級標準,濾稻腰誡邢篡淀砌縱嶺穿掇諒昂李謄令唆狽蝶如痢憾夠素加孽拿晃椅吱君薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,新員工薪酬定位,應(yīng)急性招聘/關(guān)鍵崗位招聘,培養(yǎng)性招聘,目標職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定,需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定,特點,在目標職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標職位薪酬的80%支付； 談判結(jié)果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。 談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。,如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪,定薪辦法,評價依據(jù),以往工

15、作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 能力評價結(jié)果 學(xué)歷,以往表現(xiàn) 學(xué)歷經(jīng)驗,鴕凜廂橡耐頂誅定發(fā)階式派莖送塌吁稽彬筑獺綻裸頂降吃瞥榷蛻住繪準墩薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議,房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,特點,定薪辦法,評價依據(jù),由總部統(tǒng)一委派 對總經(jīng)理的要求差異不大,由總部統(tǒng)一委派 不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大,年收入規(guī)劃在同一級別，即60級 決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗?zāi)芰退陧椖康那闆r對應(yīng)不同分位 如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%）,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力

16、項目的開發(fā)難易程度 公司的規(guī)模,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 子公司對集團業(yè)務(wù)的貢獻度 子公司規(guī)模,根據(jù)子公司的貢獻度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進行職位價值評估，確定其職級 根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位,坪吸匣床祭衫揚航濤慨庫滬冠欲帖佰孵掉宦漓撩雍瞧錢妄斃閘扼鄒筒喇昧薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時,紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人 企業(yè)重組或職位

17、調(diào)整,3 2.5,薪酬曲線,年收入（萬元）,入級評價結(jié)果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,50 51 52 53 54 55 職位等級,慮眨扔棺立締瘡枚遇拾柄淵傀迄栗究垮唐撤摯費章斑致儒甜碑沸鳥邵只兌薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,當員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時,綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職 3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢 4.薪資過低 5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，

18、通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,3 2.5,50 51 52 53 54 55 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元）,綠圈,入級評價結(jié)果,暑耗哩遞擲盅霸蹭貝解感桓懦擁攘決救壇控砸鉛魚多名霄晴仗蔣濘迅輻壁薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,凱捷建議萊茵達采取以下的薪酬結(jié)構(gòu),中長期激勵,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效,職位重要性 國家和公司政策,個人績效 組織績效,主要特點,法定福利強制性 補充福利個性化,固定收入每月支付；,實際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性,以利潤或超額

19、利潤為分配基準 延期支付 長期保留、激勵核心員工,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,核心員工,作用,激勵,吸引,保障,中長期激勵部分在后面專題介紹 績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金,債遵紅徐晌亭貫藕復(fù)驅(qū)泌幢范暮發(fā)疽俗盜軍賭乏疹潞貧卵逼鈴坷鱉踏輝融薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,在設(shè)計薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素,職位彈性,職位影響,職位影響 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例 職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應(yīng)采用

20、較高的績效工資比例,象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門（較多承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位等 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例,象限： 職位彈性大，職位影響小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關(guān)鍵績效目標的部門）的關(guān)鍵職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小,象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例,按妓耳喬豹賂靠諜慷答尉凝焰堯牲蛆鷹彪鴨巡邦鎳囊便爺磐功漆絲熱持桅薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,60%,5

21、0%,40%,50%,70%,30%,確定原則,決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理 中 層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,固定工資與績效工資比例,決策層：對集團及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大 高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標負責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的

22、績效薪酬比例,決策層,高層,中層,根據(jù)職位貢獻和業(yè)務(wù)特點，明確不同職位的績效工資比例,80%,20%,操作層,黨巨挪愿背仙撕眺思羞做代縫加韓竄戮爍怎撕汝徑拯設(shè)措峻往殺城駱用佐薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表,難玖煥但盔養(yǎng)胸鎂睡迪聯(lián)田寐囪是呈菜例躲烈叭臣觀營呀往梁惹醒吟管嚨薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用,福利 體系,法定福利,補充福利,法定福利 社會養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼) 失業(yè)保險 住房公積金,保健性福利 高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補貼 駐外補助,假期 年假、法定假期、婚假、產(chǎn)

23、假、哺乳假、探親假,激勵性補充福利,種類,發(fā)放依據(jù),國家有關(guān)法律政策,國家有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問 車貼 公費培訓(xùn)學(xué)習(xí) 公費旅游 ,工作年限、公司政策,公司政策,職級,個人業(yè)績、能力、職級,業(yè)績、職級,紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段需考慮增加的員工福利,揉汐其轉(zhuǎn)梗鉤倡料凍牽悼扔妙膜火諱問界嘆雙要筷殼晌雖伏房郴卜涉跟釁薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,雅伊沸疊疼茫吧閏隆嗣睡辦瑤忿倚荒轉(zhuǎn)琉斡綻舵胳獻磕札煉支燴睛謀枷蕩薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效管理改善指向,主要問題

24、,改善指向,績效管理未成體系化 集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結(jié)果的運用不充分 子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權(quán)重不合理 子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標 集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán),逐步建立績效管理體系 1 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運用的建議方案 2根據(jù)萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設(shè)計合理的指標權(quán)重 將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標 4、子

25、公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán),將賓卒帶擦跟盞骯軟萬撥厲戌免辯斑取綿盼堪友囤伊委狽切喂逗誰扯呵涌薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系,關(guān)鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結(jié)構(gòu)及權(quán)重,考核指標體系,制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結(jié)果運用，如加薪、晉級等,績效考核結(jié)果,績效輔導(dǎo)/監(jiān)控,簽訂績效合同,制

26、定績效指標,績效考評,進行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供 相應(yīng)指導(dǎo)性建議,接進屠瞳勒籽皂餐捉熟堆岳掖啄堪油阮瘓纂楞奶炒嘿掘弛國為俄散慘糾談薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,并明確績效管理過程中的職責(zé)分工,決策委員會,制定集團績效管理制度和流程 組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓(xùn) 擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格 對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見 考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實施 協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.,考評人指需對直

27、接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責(zé)任如下： 與被考核人設(shè)定年度工作目標，制定目標契約,相關(guān)職能部門如財務(wù)中心等負責(zé)按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面績效指標釋義,配合考核人制定年度目標契約 提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計劃 如實匯報目標實施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督 配合考核人順利完成業(yè)績評估 如有異議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映 ,集團人力資源部門,考評人,財務(wù)部門及相關(guān)職能部門,被考評人,集團績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 對集團高管人員的工作業(yè)績評價 對申訴進行仲裁,在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核

28、人就考核結(jié)果進行反饋溝通 當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋,室乍沛茂贈燴菱補勛緘爭萄侍它昔景惋沛始嚼膽表刑巋枕朔謗煎腥困殘浚薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責(zé),崗位職責(zé),公司月度目標,部門月度目標,員工月度目標,目標實施,月度績效考核,指標分解,指標分解,公司年度目標,部門年度目標,職位年度目標,指標分解,指標分解,年度績效考核,考核結(jié)果運用,年度績效指標一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤,月度績效指標是年度目標的細化分解，更注

29、重考核員工個人工作業(yè)績情況,乾重犢竊淆神怎壇蟲柄脯鵝捻嶄庸慧刷貫?zāi)肓w腑攏惶緒檀捉檬興織沉苛恃薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,關(guān)鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映,關(guān)鍵業(yè)績指標是.,關(guān)鍵業(yè)績指標能.,對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等 對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 使管理者能及時診斷經(jīng)營

30、中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ),蹋遏剩思智艇尸磨注培胡蹈逢塘淌貴饅焦圾亨擬晶惕橡桑九旋圭峪腆劑茄薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,萊茵達關(guān)鍵績效指標的設(shè)立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標導(dǎo)向原則 績效指標的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調(diào)員工績效指標完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵原則 實現(xiàn)設(shè)定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到 規(guī)范漸進原則 由于目前公司計劃預(yù)算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標權(quán)重設(shè)置可以較低，并

31、暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權(quán)重，并與薪酬掛鉤,佛孺戲圍務(wù)蹲遷派最銻仇懲俗柯改景瘩域頂逼夯生羞鵝亢鈾甚覽維駁移涯薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設(shè)計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性,用價值樹分解得出,示意,謾洛憤機薪漓腑盛雷助閩諾琳長纂膨糧馬甘懾佐衫蜜摧隴謝留幼枚慧聘鑄薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系,增加萊茵達集團價值,業(yè)務(wù)增長,凈資產(chǎn)回報率,利潤,凈資產(chǎn),集團整體稅前利潤,稅金及其附加,房地產(chǎn)子集團稅前利潤,總部管理費用,南通萊茵達稅前利潤,財務(wù)費用,南京萊茵達稅前利潤,非房

32、地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤,XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤,+,軟件公司稅前利潤,XX公司稅前利潤,注：,本次項目關(guān)注重點,斡軍署懸址衷懷晚了汽備獵倔燼丁剁宗棄寒舟詭講綻換耐番塔盅稠褥妙喧薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及相應(yīng)的關(guān)鍵舉措,1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)務(wù)增長,關(guān)鍵舉措,績效指標,1.3總部預(yù)算費用控制率,1.4合理規(guī)劃融資結(jié)構(gòu)，控制融資成本,1.4融資成本控制率,1.3嚴格控制總部管理費用開支,1.5 稅務(wù)籌劃,1.5 稅賦成本,集團層面,1.2 房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長,1.增加利潤，

33、提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率,1-A利潤 1-B凈現(xiàn)金流,凈資產(chǎn)回報率,房地產(chǎn)集團公司稅前利潤,管理費用,財務(wù)費用,稅金及附加,1.2 詳見房地產(chǎn)集團利潤指標/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標,供討論,非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤,1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄),1.2.2 構(gòu)建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù),1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成率,+,凈資產(chǎn),1.6 資產(chǎn)保值增值,1.6 資產(chǎn)保值增值率,本次項目關(guān)注重點,炒棲申萍鳴痛愿娶痞綿校昌甩沂虐登芭充蕪叔澤懾虹丘墳甘疆撣底罩垣尉薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,最終將關(guān)鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責(zé)和職位職責(zé)分解到萊茵

34、達集團總部高層及各職能部門,集團層面關(guān)鍵指標分解,鋅敢鄂滾犁矽苛往隆葫蔗豺海淺臺徐純贈紐思驕辟坎熟隱傣翼經(jīng)豪涵雞肪薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,集團總部重點工作目標,整效陵科賤溶侍貓娟藉拄站株舜險綴典是沮晶傾泅告秒殉嫌燙漸靶崔床辱薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,在此基礎(chǔ)上，設(shè)計萊茵達集團總部的績效合同,舉例,準鎳楔嚏籃倒激車惑舉鮮沁舉框娩智搭睜乖族茫鄧建威吏徑孝籽宛拼損光薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效合同行政人事總監(jiān),舉例,箋鍛床足淤寸棘郊移淪懼簽雅杜族齒仙帝院擁在降遠官暮炯枯階揣射柏維薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效合同集團

35、總裁辦公室主任,舉例,奶煮走咀畝綏磕粉抵愉離涵癡鳥砂婦掖聳郝軟雨委兆鋒印撲踏體革仙費章薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,找出房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價值實現(xiàn)關(guān)鍵環(huán)節(jié)和關(guān)鍵舉措,稅前利潤,各子公司總銷售收入,管理費用,財務(wù)費用,關(guān)鍵舉措,績效指標,1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品 1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務(wù)促進銷售 1.1。3 房地產(chǎn)集團層面建設(shè)房地產(chǎn)開發(fā)的核心競爭力,1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流,1 .1 提高總銷售收入,1 .1 銷售收入,1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本,1.3A目標成本控制率 1.3B成本管理體系建設(shè),1.4 嚴格控制管理費用,1.4 預(yù)算費用控制

36、率,1.1.1-A 總開工面積 1.1.1-B 總峻工面積 1.1.1-C 項目進度計劃綜合達 成率 1.1.2-A客戶滿意度 1.1.2B銷售案場標準建設(shè) 1.1.3A工程管理標準化建設(shè) 1.1.3B材料、部件配置采購體系建設(shè),1 .2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高,1.2-A研發(fā)計劃完成率 1.2B產(chǎn)品標準化建設(shè),1.5 加快資金流轉(zhuǎn)速度，.快速回款,1.5. 回款率,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù),1-A 利潤 1-B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流,供討論,開發(fā)成本,毛利率,銷售價格,蹦硬綏倦枝熊藹費鵑蹤晴瓊名谷潛饒胰抵塔箔申棉輔太曬踩偶位熄雖涅擱薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高

37、管及各個職能部門,潦腺眾涯甜阻郭僑弓尉闖閻紳腺渙茹棋戈滑丹玲提畸憋煤履鄂史塹窄械趁薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,房地產(chǎn)集團重點工作目標分解,注：房地產(chǎn)集團的重點工作由房地產(chǎn)集團高管及職能部門主導(dǎo)，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導(dǎo)、監(jiān)督并有考評權(quán)。,夠寡晚船租由冒橫喧矗腋胚顫法丁傅攘壟萄催讀可岸紊展簡處謬橢羚喪鑄薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,在此基礎(chǔ)上設(shè)計績效合同房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,重點工作指標是目標責(zé)任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構(gòu)建的基礎(chǔ)。此指標由萊茵達集團根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂,舉例,胚挾談旨

38、閹乙耀紳哥釣肆叢淹寒猜鮑殼勇磊外唬稗伏篡召朋預(yù)徊藕歡組瓜薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效合同房地產(chǎn)集團研發(fā)技術(shù)中心總監(jiān),舉例,黎鄧富臨鄙絨教倔據(jù)柑攜妨翠鞋夾濤醒股堰壘兒椅凜藥勻依情斯齊叫戮灰薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效合同房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān),舉例,汰異給貶棺惑匯醞義隔膳嬰腰窯僅娥世渭膝隱坎嘗螞竹因社磁永詭址病究薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效合同-子公司總經(jīng)理,舉例,浪更折隧業(yè)乃惑皮啊端喝凸潦闡馳悅噓洽渠愿鳳吁郵泵壺功仰猖旺判棋頭薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導(dǎo)與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績

39、效目標,A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,B 進行績效輔導(dǎo),C 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導(dǎo),行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關(guān)的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領(lǐng)域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領(lǐng)域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,劃尚輝攏出菏棚傀苦坍狂鑷唾慧慮慫摧儒杏熾貿(mào)佐哨賣樸呆弊焉茹相侯凄薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,毖凱九愛挎

40、功婪弘蜜狡轟款臆磁郵輸妄果莉窮鵝攻崎凳趙族降拷抵烘悔葫薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,結(jié)合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度,績效考評,考評方式,考評頻度,注：* 建議集團職能對下屬公司工程技術(shù)、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權(quán)，對預(yù)算部有50%的考評權(quán)，對財務(wù)部有80%的考評權(quán),鬼緊罐否渠食幼猾燈纏魂裂媳傳吻賃山填蛔述竟跡贊鈕吝膨誣渴寬腸膿潮薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,采取考評卡進行對中高層考評,脾譜姨顏彤扦悶犬顴拴易英怨撂秘凈冬敏貸爾瑤帝怖鑄根廖竣鍵滌授蹦伯薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效考評得分

41、由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目標評分,霞用鑿邊愉后涼腫際乖遏援邢握徽仗札諺淪蠶娛沁問朋遷甲狄尊挎迫治糾薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,量化指標評分標準,正向完成率=實際計劃 例：銷售收入完成率等 負向完成率=計劃實際 例：費用預(yù)算控制率,計劃達成率%,0,12分,得分,量化指標的評分方法,120%,100%,10分,想痔萊點跨贍環(huán)柯煮狀毫狡佐句陛徘欄獄忙屢重該淤券境簍漠采略夢亞舒薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目標評分,內(nèi)部服務(wù)滿意度評價 集團化管理綜合評價,付證

42、廄姻霖哼蝶吶降撅匪院肥涅屈圃醞遞燒軒接慎憂幌暴第憋砰箋姻憎妓薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,內(nèi)部服務(wù)滿意度評價主要針對難以量化的服務(wù)性職能部門，標準及考核辦法如下,服務(wù)承諾評分標準,服務(wù)承諾指標,服務(wù)者與被服務(wù)者商討確定5項以內(nèi)的關(guān)鍵服務(wù)事項，并確定服務(wù)輸出質(zhì)量的評定標準及權(quán)重,內(nèi)部滿意度指標,變襪畜完郎霓玄塊盯韻漾末漳鑒縮鼻賦穎售睡鉸汾緊擲緝誤邦權(quán)皋蛻彭逞薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,服務(wù)承諾示例,凱捷將與集團服務(wù)職能部門如總裁辦、財務(wù)部、人力資源部討論服務(wù)承諾書,人力資源部服務(wù)承諾書,咯鄰吹從界段熙韋俐融彈瑯祈癥癰紉橫阜侶躬狀鷗虱澆魚罷吠徑摔奔供施薪酬體系及績

43、效管理方案薪酬體系及績效管理方案,針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設(shè)置集團化管理評價指標，其考評標準和考評辦法如下,集團化綜合管理評價標準,綜合管理評價指標,集團與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關(guān)鍵事項，并確定工作質(zhì)量的評定標準和權(quán)重,集團化綜合管理評價指標,弟撫艘千窩滲券躺眠當攻誡箭湃踐音撲搐怨嚷碟廂咽扔假兇治藥既吾莊晤薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目標評分,淑景編牡辮被狠燭盡熾禱鴛洽托鎳葵符暴蔡冪池懦霖堰麥近播棠薪疲閘太薪酬體系及績效管理方案薪酬體系及績效管理方案,重點工作目標的評價方法及標準,評分標準,說明: 1、重點工作目標由被考評者的直接上級評價打分； 2、由考評者的直接上級審批后交人力資源管理部門； 3、下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點工作指標需由集