1、利用個人薪資促進(jìn)團(tuán)隊成功(發(fā)表日期： 1996 年 10 月 01 日 )團(tuán)隊協(xié)作的重要意義在工資中得到有效的反映。shari caudron著如今，多數(shù)公司的工資制度都是以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。這種作法很難使員工買團(tuán)隊的帳。 既然他們?nèi)匀桓鶕?jù)個人成績領(lǐng)取薪金， 干嗎要講什么團(tuán)隊協(xié)作呢？據(jù)調(diào)查，員工各自為政的公司很少對工資進(jìn)行重大改革。而那些實(shí)行以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工資制的公司也尚未取得圓滿成功。在 hay group （編者譯：海怡集團(tuán)）對 248 家機(jī)構(gòu)的調(diào)查中，只有 37% 對以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工資制感到滿意。原因何在？因?yàn)槿藗兒茈y對自己的業(yè)績參照其對別人的影響來進(jìn)行評價。要想讓員工適應(yīng)這種工資制度，

2、將其大部分薪金與團(tuán)隊協(xié)作的成就聯(lián)系在一起，尚需要一定的時間。先決條件要想把工資制度與團(tuán)隊協(xié)作結(jié)合在一起，應(yīng)該一步一步地慢慢進(jìn)行。先讓新團(tuán)隊成熟起來，對新的組織邏輯有所了解。美國 trigon blue cross blue shield （編者譯：藍(lán)十字保險公司）成立了四個跨職能團(tuán)隊， 以求改善顧客服務(wù)。 每個團(tuán)隊有 12 名成員，分別負(fù)責(zé)三攤業(yè)務(wù)：銷售與市場營銷、承保，和運(yùn)作。成立這四個組的目的是，只要一個團(tuán)隊的員工，就能服務(wù)主要客戶。這樣，客戶不用從一個部門跑到另一個部門，一個團(tuán)隊就能回答他們所有的問題。公司認(rèn)識到，突然改革工資制度可能會在員工中引起混亂，所以先列出一系列先決條件， 必須在

3、改革工資制度前逐項(xiàng)實(shí)施。 在工資制度發(fā)生變動之前， 藍(lán)十字公司的經(jīng)理們必須明確介定團(tuán)隊的職能和任務(wù)、培訓(xùn)員工在團(tuán)隊環(huán)境中工作、制訂團(tuán)隊業(yè)績檢查制度、發(fā)展員工交流策略、確定團(tuán)隊獎金的獎勵依據(jù)。在達(dá)到這些條件，團(tuán)隊成員也能在一起愉快合作時，才開始改革工資制度。每位員工仍將拿到基本工資。 但他們的業(yè)績加薪不再是根據(jù)個人成績、 而是根據(jù)團(tuán)隊業(yè)績來確定。 每位員工的這部分工資是浮動的，因?yàn)槠鋽?shù)額不是預(yù)先確定的， 隨著團(tuán)隊每年的業(yè)績變化而可能有所變化。有沒有什么經(jīng)驗(yàn)法則，員工究竟要在一起合作多久才能改革工資計劃呢？ “我認(rèn)為他們需要一年的時間才能適應(yīng)，”南加州大學(xué)組織效率中心負(fù)責(zé)科研的副主任monty m

4、ohrman （莫哈曼）說?？荚u標(biāo)準(zhǔn)在轉(zhuǎn)向以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的工資制度之前，要做的第二件，也是最棘手的一件事就是制訂考評員工業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)?！叭肆Y源工作人員需要自問幾個非常具體而又詳細(xì)的問題，自己想通過團(tuán)隊達(dá)到什么樣的目的？”wilson learning corporation（編者譯：威爾遜知識公司）負(fù)責(zé)實(shí)用研究的主任wayne burroughs （伯勒斯）說道， “這些團(tuán)隊需要做好哪些關(guān)鍵性的事情，才能將業(yè)務(wù)進(jìn)行下去？團(tuán)隊運(yùn)作良好，員工工作效率高、計劃完成好、對工作也很滿意的時候，情況將會怎樣？ ”不管這個團(tuán)隊是從事生產(chǎn)還是服務(wù)，也不管其成員是白領(lǐng)還是藍(lán)領(lǐng)， 都需要考慮上述問題。 考評標(biāo)準(zhǔn)必須

5、有明確定義， 才能推出來。 藍(lán)十字保險公司的員工同人力資源部一起研究決定團(tuán)隊成功的關(guān)鍵因素， 使考評標(biāo)準(zhǔn)與公司總體目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。例如，為了支持公司 “擴(kuò)大業(yè)務(wù) ”的目標(biāo)，各團(tuán)隊業(yè)績的考評依據(jù)就是他們出售新保單的數(shù)量。 公司的另一個目標(biāo)是顧客服務(wù)。 對該項(xiàng)考評的辦法是，由公司出面征求客戶意見， 了解各團(tuán)隊的服務(wù)情況。美國費(fèi)城的 cigna corporation （編者譯：西格納公司）組建了團(tuán)隊，以加強(qiáng)公司再保險業(yè)務(wù)的管理。據(jù)負(fù)責(zé)工資、計劃和教育的助理經(jīng)理 claire leidell （克萊爾）說，這些團(tuán)隊根據(jù) 12 條標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估。每一條標(biāo)準(zhǔn)都寫得十分清楚，并標(biāo)明相應(yīng)的分?jǐn)?shù)值。這樣，員工

6、便能知道自己該朝什么方向努力。到年終，他們根據(jù)所得的分?jǐn)?shù)值得到相應(yīng)的獎金。但克萊爾認(rèn)為，這種測評的標(biāo)準(zhǔn)太多，長遠(yuǎn)來看在改變員工行為方面不可能太有效，因?yàn)槊磕甑莫劷鹂傤~只有 1200 美元，即每條標(biāo)準(zhǔn)只相當(dāng)于 100 美元。為了改變這種局面， 西格納公司的薪資部正在把這些標(biāo)準(zhǔn)修改成三條 “宏觀 ”標(biāo)準(zhǔn)。“人們?nèi)匀幌Ｍ麄兊膫€人貢獻(xiàn)能得到承認(rèn)， ”海怡公司副總裁兼總經(jīng)理 steven e. gross （格羅斯）說。要做到這一點(diǎn)，一個辦法就是把以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪金制度改為以技能為基礎(chǔ)。 雖然員工的個人貢獻(xiàn)仍得到承認(rèn)，但這樣可使他們專注于個人能力及其對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)。職業(yè)技能很多以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的公司中，薪資

7、的很大一部分是以技能為基礎(chǔ)的獎金。但這只是團(tuán)隊薪資的一部分。 對于那些把自己看作一個團(tuán)隊的員工來說， 就需要有一定比例的團(tuán)隊獎金。 就象藍(lán)十字保險公司那樣，根據(jù)團(tuán)隊的成績來確定獎金數(shù)額。員工的薪金中基本工資應(yīng)占多大比例，浮動工資或者叫以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的獎金應(yīng)占多大比例？ “傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)認(rèn)為， 如果要浮動工資起作用，需要一個月左右的工資數(shù)額， ”格羅斯說， “至少也要達(dá)到基本工資的 5% 至 10% ?！庇幸患医?esca corporation （編者譯：愛斯佳公司）的工程企業(yè)，采取的是三級團(tuán)隊工資制：員工一部分工資是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的獎金，另一部分是以公司業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，還有一部分是個人業(yè)績。員工要想拿到基

8、本工資，必須積累職業(yè)技能。當(dāng)他在工作中顯示出更多的技能時，便可以在職業(yè)道路上得到晉升。這種在不同等級、工作團(tuán)隊和工作任務(wù)中的變化不一定馬上體現(xiàn)在薪水上。相反，員工在職期間應(yīng)該處于一種薪金曲線上。加薪或升職的關(guān)鍵在于知識、 經(jīng)驗(yàn)的增加和職業(yè)技能的提高。 員工每年的基本工資應(yīng)該根據(jù)他表現(xiàn)出來的技能做相應(yīng)調(diào)整。公司還采用了一種團(tuán)隊獎勵計劃。根據(jù)各團(tuán)隊的業(yè)績表現(xiàn)，將一筆獎金發(fā)給團(tuán)隊負(fù)責(zé)人。 負(fù)責(zé)人再根據(jù)每位員工的個人貢獻(xiàn)把獎金分給團(tuán)隊成員。 最后，公司還根據(jù)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給員工分發(fā)年終獎。愛斯佳公司把所有 200 名員工全部改組成自我管理的團(tuán)隊，以便建立一種公司總體工資計劃。不過，多數(shù)公司只在某個

9、單位、部門或分公司組建團(tuán)隊，因此不能擺脫公司的薪金制度。那么，一家非完全以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的公司在工資改革方面應(yīng)該怎樣做才好呢？內(nèi)部協(xié)商如果人力資源部的職能是負(fù)責(zé)內(nèi)部人事問題的協(xié)商，而不是人事計劃和管理，那么可以在公司不同部門實(shí)行不同的工資制度。例如，honey well （編者譯：漢利威公司） 有 10% 的員工被改組成團(tuán)隊式管理。人力資源部根本不告訴各團(tuán)隊怎樣給員工報酬、給多少報酬，而是給各團(tuán)隊制定一套原則， 指導(dǎo)他們怎樣確定員工薪金。 各團(tuán)隊自行制定各自的團(tuán)隊薪金制度，確定薪金數(shù)額。愛斯佳公司人力資源部的職能在公司實(shí)行自主經(jīng)營的團(tuán)隊式管理時，也發(fā)生了深刻的變化。原來，人力資源部為250 名員工制訂了136 項(xiàng)職位說明， 分別制訂了個人業(yè)績加薪的原則，檢查所有工資變動情況并將它們與預(yù)算比較平衡。 如今，人力資源部的主要職能則是確保公司的工資制度以市場為基礎(chǔ)， 借鑒其它公司的工資水平基準(zhǔn)并收集公司以外的工資變化趨勢信息。改革工資制度要冒很大風(fēng)險。對很多員工來說，工資不僅僅是錢的問題。更重要的是，它還反映出公司如何看待他們的貢獻(xiàn)。然而，工資制度仍然必須改革，否則難以維持公司