1、建筑施工企業(yè)多元化發(fā)展的集團(tuán)管控 原創(chuàng) 近年來，中國施工企業(yè)的發(fā)展逐步步入了快車道，大型、超大型施工企業(yè)集團(tuán)紛紛涌現(xiàn)。施工企業(yè)高速發(fā)展的原因，一方面是中國經(jīng)濟(jì)的高速成長催生了世界上最大、發(fā)展最快的建筑市場之一，另一個方面的重要原因是中國的施工企業(yè)紛紛走上了多元化道路，集團(tuán)發(fā)展步入新的平臺。中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展催生了巨大的建設(shè)市場， 巨大的建設(shè)市場催生了大型施工集團(tuán)；隨著施工企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展， 其業(yè)務(wù)不斷多元化。 目前我國最大的四家國有建筑企業(yè)中國鐵路工程總公司、 中國鐵道建筑總公司、 中國交通建設(shè)集團(tuán)公司和中國建筑工程總公司也都不同程度地實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。 中國鐵路工程總公司目前擬涉足的相關(guān)多

2、元化領(lǐng)域包括鐵路運(yùn)營、 房地產(chǎn)以及煤炭、 有色金屬等多種礦產(chǎn)資源。 中國鐵道建筑總公司業(yè)務(wù)涵蓋工程承包、 勘察設(shè)計咨詢、 工業(yè)制造、房地產(chǎn)開發(fā)、資本運(yùn)營及物流。 中國交通建設(shè)集團(tuán)公司主營業(yè)務(wù)涵蓋以港口、碼頭、公路、橋梁工程為主的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)計和建設(shè)業(yè)， 以基建疏浚和環(huán)保疏浚為主的疏浚業(yè)，以港口機(jī)械、筑路機(jī)械為主的裝備制造業(yè)，以及以國際工程承包、進(jìn)出口貿(mào)易為主的外經(jīng)外貿(mào)業(yè)。 中國建筑工程總公司業(yè)務(wù)包括建筑承包、 規(guī)劃設(shè)計、地產(chǎn)開發(fā)、機(jī)械出租、貿(mào)易、項目監(jiān)理。國內(nèi)建筑施工企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后走多元化發(fā)展道路的比例很高。“多元化為什么”施工企業(yè)多元化動因淺析企業(yè)的發(fā)展是一個永恒的主題。企業(yè)如何發(fā)展，如

3、何在發(fā)展中增強(qiáng)競爭力，如何減少失敗的可能性， 歷來是最核心的戰(zhàn)略問題。 一般來說， 企業(yè)選擇的發(fā)展途徑有兩種： 一是專業(yè)化發(fā)展， 一是多元化發(fā)展。 前者是指企業(yè)通過從事符合自身資源條件與能力的某一領(lǐng)域的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)來謀求企業(yè)的不斷發(fā)展， 這種發(fā)展通常被認(rèn)為可以擁有專業(yè)及技術(shù)優(yōu)勢， 但可能會難以適應(yīng)市場多樣化及整合服務(wù)的需求，同時單一產(chǎn)業(yè)受周期影響較大。 而后者則被認(rèn)為是克服專業(yè)化發(fā)展問題的最佳手段，它是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或勞務(wù)的一種發(fā)展途徑，是企業(yè)發(fā)展到一定階段為尋求長久生存和持續(xù)發(fā)展而采取的一種成長或擴(kuò)張行為。管理大師杜拉克認(rèn)為，專業(yè)化、多元化都只是戰(zhàn)略一種，沒有好

4、壞之分。世界上有多元化經(jīng)營成功的企業(yè)ge，也有專業(yè)化經(jīng)營的成功典范如intel。但對于施工企業(yè)而言，華彩咨詢認(rèn)為多元化則具有其內(nèi)在的必然性，具有多種動因。施工行業(yè)是具有極強(qiáng)周期性，易隨著宏觀經(jīng)濟(jì)的波動而大幅波動，通過多元化及不同周期的產(chǎn)業(yè)組合，可有效降低企業(yè)發(fā)展受行業(yè)波動的影響。建筑施工行業(yè)具有很強(qiáng)的周期性，發(fā)展受宏觀經(jīng)濟(jì)影響較大， 這是由施工企業(yè)行業(yè)特點所決定的。 這種行業(yè)性質(zhì)是建筑施工行業(yè)的根本屬性之一，靠一般的管理手段難以化解，一直是施工企業(yè)發(fā)展中所面臨的最大挑戰(zhàn)。從這個意義上，施工企業(yè)通過多元化， 形成一個產(chǎn)業(yè)組合， 各產(chǎn)業(yè)的發(fā)展周期不同， 則可以在很大程度上解決施工企業(yè)所面臨的先天性

5、的大周期、深波動的問題。 但需要特別注意，不是任何產(chǎn)業(yè)組合都可以客戶經(jīng)濟(jì)周期問題。如建筑施工和房地產(chǎn)的二元化發(fā)展，就不能解決這個問題，甚至在某種程度上會加劇波動的影響。多元化發(fā)展能夠充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源，提高資產(chǎn)的利用率，并且通過集團(tuán)內(nèi)部的橫向戰(zhàn)略，進(jìn)一步提升各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同及資源的共享。多元化可以充分利用施工企業(yè)的經(jīng)營資源， 提高資產(chǎn)、技術(shù)和管理體系的利用率，進(jìn)而提高集團(tuán)整體的運(yùn)營效率。 集團(tuán)內(nèi)部各種資源的整合共享在很大并不是自動實現(xiàn)的，需要通過構(gòu)建橫向戰(zhàn)略來保障。橫向戰(zhàn)略的要旨在于打通各業(yè)務(wù)層面的藩蘺， 使集團(tuán)層面的共享要素在業(yè)務(wù)層順暢自如的流動， 確保業(yè)務(wù)層面在集團(tuán)沃土的滋潤下茁壯成

6、長， 同時通過協(xié)同機(jī)制使得業(yè)務(wù)層實現(xiàn)海陸空多兵種立體化協(xié)同作戰(zhàn)， 以應(yīng)對商業(yè)領(lǐng)域大模樣作戰(zhàn)時代的來臨。沒有明晰的橫向戰(zhàn)略， 企業(yè)難以頂住始終存在著的使單個業(yè)務(wù)單元業(yè)績最大化而損害公司業(yè)績的強(qiáng)大壓力，尤其是那些有分散決策傳統(tǒng)的企業(yè)。多元化有利于施工企業(yè)實現(xiàn)盈利能力的根本提升一個不爭的事實是，面對競爭日趨激烈的市場 , 不少施工集團(tuán)正面臨量增利不增，甚至是量增利減的尷尬局面 : 與其它行業(yè)相比較， 施工行業(yè)利潤率相對較低，甚至遠(yuǎn)低于全社會平均水平， 施工企業(yè)產(chǎn)值快速增長的同時卻始終徘徊在微利邊緣。如何擺脫低盈利困境？多元化是一個可能的選擇， 通過多元化可以從兩個方面來提高施工企業(yè)的盈利能力。 首先

7、，新進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)一般毛利水平較高， 可以直接提升企業(yè)整體盈利水平； 其次，新增加的盈利， 為施工企業(yè)提升在建筑施工行業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)能力、 產(chǎn)品能力和服務(wù)能力， 在附加值較高的建筑施工領(lǐng)域， 逐步構(gòu)建企業(yè)在主業(yè)上的核心競爭力， 進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的在施工業(yè)務(wù)上長期盈利能力創(chuàng)造戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)。施工企業(yè)的多元化有利于適應(yīng)市場發(fā)展的需要，為客戶提供整合的服務(wù)目前的建筑施工市場有一個重要趨勢是業(yè)主要求施工企業(yè)提供從規(guī)劃、 設(shè)計到勘查、采購、施工、裝修在內(nèi)的一條龍整合服務(wù)。 因此，未來滿足客戶的需要，施工企業(yè)有必要在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)在基于產(chǎn)業(yè)鏈延伸的多元化上進(jìn)行積極探索， 逐步打造、整合、集成相關(guān)服務(wù)，提升企業(yè)整體服務(wù)能力

8、和服務(wù)水平，成為建筑施工領(lǐng)域的整合供應(yīng)商或一級供應(yīng)商，滿足市場需求。施工企業(yè)的多元化發(fā)展有利于更有效的進(jìn)行風(fēng)險管控建筑企業(yè)工程項目規(guī)模較大，周期較長，投資量巨大， 可產(chǎn)生風(fēng)險的因素數(shù)量多且種類繁雜，如：合同風(fēng)險、項目風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險等不一而足。而且，施工企業(yè)所面臨的風(fēng)險損失相對更為嚴(yán)重不但會造成財產(chǎn)損失，更會影響企業(yè)聲譽(yù)。這就要求企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險預(yù)警機(jī)制和風(fēng)險控制能力。風(fēng)險管理中一個最樸素的思想是不把雞蛋放在同一個籃子里。因此，有規(guī)劃有管控的多元化有助于施工企業(yè)從系統(tǒng)上分散風(fēng)險、控制風(fēng)險，更有效的進(jìn)行風(fēng)險管控。施工企業(yè)的多元化發(fā)展， 有著巨大的價值和意義， 從上述五個方面我們可以窺見一斑。整體

9、而言，多元化可以幫助施工企業(yè)突破原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛， 大力拓展附加值較高的其他服務(wù)領(lǐng)域， 一方面可以提高企業(yè)的服務(wù)能力， 為客戶提供整合、高附加值的服務(wù)，另一方面，也將提升企業(yè)的贏利能力和積累能力，更為重要的是積累企業(yè)建立國際競爭能力的基礎(chǔ)。然而，多元化并不是保證一定能成功。 不少在多元化上進(jìn)行探索的施工企業(yè)集團(tuán)會面臨各種問題， 多元化走到最后也沒有能發(fā)揮預(yù)期的作用。 有的施工企業(yè)甚至因為多元化， 而逐步?jīng)]落！ 究其原因， 一是由于企業(yè)選擇多元化的時機(jī)不合適，或者行業(yè)環(huán)境和外部政治因素妨礙了企業(yè)的多元化戰(zhàn)略， 或者企業(yè)本身擁有的資源難以支撐多元化的發(fā)展； 二是企業(yè)管理體系的建設(shè)沒有跟上， 企業(yè)

10、沒有一套行之有效的管控多元化的集團(tuán)管控思想、 模式、流程和制度， 企業(yè)內(nèi)部資源整合效率低下，反而導(dǎo)致企業(yè)因為資源分散而難以快速、高效的發(fā)展?！叭绾喂芸囟嘣笔┕て髽I(yè)多元化管控五步法華彩咨詢認(rèn)為： 多元化是施工企業(yè)做大做強(qiáng)的合理戰(zhàn)略選擇之一，但要實現(xiàn)多元化發(fā)展的初衷， 必須強(qiáng)化集團(tuán)對于多元化發(fā)展的管控。 如何有效管控多元化發(fā)展，趨利避害，華彩咨詢建議如下：施工企業(yè)多元化發(fā)展首先構(gòu)建合理的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合：施工企業(yè)多元化發(fā)展的第一關(guān)， 也是最重要的一關(guān)， 就是要管好投資組合及產(chǎn)業(yè)組合。投資組合是產(chǎn)業(yè)組合的試驗、先導(dǎo)、優(yōu)化的手段。構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組合首先要明確施工企業(yè)的多元化多元化的核心目標(biāo)是什么

11、：是迅速做大規(guī)模還是提高企業(yè)盈利能力？是規(guī)避行業(yè)周期， 還是提升企業(yè)發(fā)展平臺？是希望提升建筑施工主業(yè)還是希望借此轉(zhuǎn)型其他產(chǎn)業(yè)。 都需要通過研討和研究及早確定。 基于這個基本的目標(biāo)， 企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合的確定就有了方向。企業(yè)可以選擇的方向很多， 包括重在提升盈利能力的建筑施工和房產(chǎn)業(yè)務(wù)的二元化發(fā)展；包括重在產(chǎn)業(yè)整合， 提升基于產(chǎn)業(yè)鏈的整合服務(wù)， 提供從策劃、規(guī)劃、設(shè)計、招標(biāo)代理、勘察、施工、采購、監(jiān)理、裝修、建成運(yùn)營等全過程或某幾個流程價值點整合的階段性服務(wù)； 包括重在燙平產(chǎn)業(yè)發(fā)展周期， 實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型的非相關(guān)多元化（周期相反）。其次，施工企業(yè)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合， 要注重研究產(chǎn)業(yè)間的相

12、互關(guān)聯(lián)和整合效果。對備選的投資組合 / 產(chǎn)業(yè)組合進(jìn)行全面梳理，分清優(yōu)劣利弊，有所為有所不為。再次，充分考慮施工企業(yè)目前的資源和能力，構(gòu)建短期、中期、長期的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合升級路徑， 切忌好大喜功， 頭腦發(fā)熱式的投資行為。 形成一個資源逐步積累，分步投資，穩(wěn)健發(fā)展，提升效率的良性發(fā)展之道。例如，浙江廣廈在建筑主業(yè)的基礎(chǔ)上，逐步進(jìn)入了房產(chǎn)、旅游、醫(yī)療、教育等產(chǎn)業(yè)，每次產(chǎn)業(yè)的投資都經(jīng)過前期的充分研究、 認(rèn)證和醞釀。 在具有合適投資機(jī)會的時候，則一擊必中。目前各產(chǎn)業(yè)運(yùn)行都保持在較高的效率。施工企業(yè)多元化發(fā)展要強(qiáng)化橫向戰(zhàn)略的構(gòu)筑和實施：橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)

13、，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。橫向戰(zhàn)略是施工企業(yè)管控提升的重要方法之一， 能夠升華集團(tuán)公司管控的境界，實現(xiàn)“控制下屬企業(yè)以維護(hù)集團(tuán)化價值”到“創(chuàng)造集團(tuán)化價值從而更好地控制下屬企業(yè)” 的飛躍。施工企業(yè)從專業(yè)化向多元化的發(fā)展， 最容易碰到的問題是總部無法進(jìn)行有效的資源整合，實現(xiàn)設(shè)想中的協(xié)同效應(yīng)。導(dǎo)致集團(tuán)控制力低下，多元化給企業(yè)帶來的不是現(xiàn)實的利益，而是實在的成本和風(fēng)險。橫向戰(zhàn)略就是集團(tuán)公司總部通過關(guān)聯(lián)管理實現(xiàn)下屬業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)，在集團(tuán)化的情況下為下屬企業(yè)創(chuàng)造作為單體企業(yè)永不能達(dá)成的競爭優(yōu)勢來提升集團(tuán)公司管控水準(zhǔn)。 橫向戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)施工

14、企業(yè)內(nèi)部各產(chǎn)業(yè)、 各業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括協(xié)調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元和基于與現(xiàn)有單位的關(guān)聯(lián)選擇進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)。 包括協(xié)調(diào)集團(tuán)、部門、子集團(tuán)、孫公司等不同層次。應(yīng)該來講，沒有橫向戰(zhàn)略， 施工企業(yè)的多元化就缺乏令人信服的理由， 因為多元化如果不能讓下屬企業(yè)比以前過得更好， 那多元化的意義又何在呢？正如波特所言，缺乏橫向戰(zhàn)略的多元化企業(yè)和共同基金沒有任何區(qū)別！那么如何打造橫向戰(zhàn)略呢，簡而言之可以分為如下七步：一、鑒別一切有形的關(guān)聯(lián)；二、追蹤公司邊緣的有形的關(guān)聯(lián)；三、確定可能的無形的關(guān)聯(lián)；四、確定競爭者關(guān)聯(lián)；五、評估關(guān)聯(lián)；六、發(fā)展一個協(xié)調(diào)的橫向戰(zhàn)略，實現(xiàn)和增強(qiáng)最重要的關(guān)聯(lián)；七、創(chuàng)造確能實行的橫向組織機(jī)制。施工企

15、業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展要構(gòu)建價值創(chuàng)造型強(qiáng)勢總部：上面對于施工企業(yè)多元化管控做了很多探討， 要強(qiáng)調(diào)集團(tuán)的投資組合及產(chǎn)業(yè)組合，要構(gòu)建集團(tuán)橫向戰(zhàn)略， 實現(xiàn)預(yù)期中的整合與協(xié)同效應(yīng)。 但集團(tuán)橫向戰(zhàn)略由誰來構(gòu)筑，誰來實施呢？只能是集團(tuán)總部。 因此，能否構(gòu)建一個價值創(chuàng)造性的強(qiáng)勢總部，是施工企業(yè)能否成功實現(xiàn)多元化的基礎(chǔ)。多元化發(fā)展的施工企業(yè)集團(tuán)總部一定要能創(chuàng)造價值， 總部創(chuàng)造價值的方法非常多，核心是利用集團(tuán)的資源，整合、協(xié)同、發(fā)酵，辦成單個子公司想辦而辦不了的事情。比如，資金、技術(shù)、人才在集團(tuán)內(nèi)部的流動；比如，集團(tuán)各種社會資源為子公司換取良好的商務(wù)環(huán)境及政策支持； 比如，用集團(tuán)的影響力為子公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造條件等等

16、，不一而足。有了價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)，集團(tuán)總部對于分、子公司的有力管控就有了堅實的利益基礎(chǔ)和紐帶。華彩認(rèn)為，施工企業(yè)集團(tuán)強(qiáng)勢總部應(yīng)該重點建立如下職能。 第一，總部成為戰(zhàn)略規(guī)劃中心， 通過戰(zhàn)略管控模式， 實現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)之間的戰(zhàn)略協(xié)同， 通過橫向戰(zhàn)略，整合企業(yè)的各種資源， 實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源共享， 提高企業(yè)集團(tuán)整體的運(yùn)作效率； 第二，總部成為整個集團(tuán)業(yè)務(wù)的金融支持中心， 在集團(tuán)層面形成統(tǒng)一的融資平臺和資金調(diào)度平臺，為集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財務(wù)支持；第三，使其成為集團(tuán)的人力資源支持中心，利用集團(tuán)層面，對關(guān)鍵性的管理人才和技術(shù)人才進(jìn)行規(guī)劃和培養(yǎng)， 執(zhí)行人才梯隊?wèi)?zhàn)略， 為集團(tuán)的高速發(fā)展提供人才支

17、持；第四，使其成為集團(tuán)的投資決策中心和風(fēng)險管控中心， 形成科學(xué)的決策機(jī)制和強(qiáng)有力的風(fēng)險管控機(jī)制，使集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。國際、國內(nèi)一流大型施工集團(tuán)的成功經(jīng)驗告訴我們， 隨著市場透明度的不斷增高和顧客的成熟， 一個價值創(chuàng)造的強(qiáng)有力的總部是提升集團(tuán)整體運(yùn)行的效率和質(zhì)量，是保持企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)保障。浙江有一家大型民營建筑集團(tuán)公司， 在進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)時， 沒有建立起一套總部統(tǒng)籌的財務(wù)控制機(jī)制， 導(dǎo)致建筑主業(yè)投入不足， 對于因此現(xiàn)金流能力大大減弱而不敏感，同時房地產(chǎn)開發(fā)的規(guī)模沒有得到有效控制， 建筑業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流根本不足以支撐地產(chǎn)和抵押貸款業(yè)務(wù)不斷膨脹的資產(chǎn)和資金需求， 形成兩大產(chǎn)業(yè)不能較好地銜

18、接， 反而互相拖累，長期陷入資金流緊張， 總體利潤大幅度下滑。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)調(diào)對于子公司（產(chǎn)業(yè)、事業(yè)部）高管層選聘、管控、薪酬、績效管理和離任審計：成功進(jìn)行多元化發(fā)展的建筑施工企業(yè)，都非常重視人力資源的管理和控制。特別是對于子公司高管層的選聘、 管控、薪酬、績效管理和離任審計是管控的核心。施工企業(yè)集團(tuán)多元化發(fā)展的關(guān)鍵是人才。 不同產(chǎn)業(yè)、 不同地域、不同發(fā)展階段的子公司， 需要大量高素質(zhì)人才進(jìn)行管理。 這些人才從何而來， 可以通過獵頭的手段空降，但這不能成其為一個系統(tǒng)的解決辦法， 必須在企業(yè)內(nèi)部打造一個系統(tǒng)、有序、成熟的集團(tuán)管理人才梯隊， 從根本上滿足多元化發(fā)展子公司高管層的選聘問題

19、。對于子公司的日常經(jīng)營， 集團(tuán)可通過明確的管控權(quán)責(zé)劃分， 明確哪些權(quán)責(zé)是必須集團(tuán)掌握的， 子公司只有建議權(quán)， 集團(tuán)公司統(tǒng)籌決策。 對于明確下放到子公司的，也絕對不是撒手不管， 而是應(yīng)該進(jìn)行有效監(jiān)控。 歸子公司決策范疇內(nèi)的事件，子公司也必須按相關(guān)規(guī)定決策， 決策后及時通過信息系統(tǒng)上報備案。 這樣母公司可以進(jìn)行有效的監(jiān)控。同時，通過定期的經(jīng)營分析會，述職等手段，可以進(jìn)一步加強(qiáng)對于高管層的監(jiān)控。江蘇南通四建在母子公司權(quán)責(zé)分配方面， 給予各子公司充分的授權(quán)， 同時建立了一套溝通和考核機(jī)制，通過定期的各種會議、述職活動、表格填報等方法，既培養(yǎng)了子公司領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力， 為公司發(fā)展儲備了人才， 同時確保

20、子公司經(jīng)營層的注意力聚焦在完成公司目標(biāo)上來， 確保各產(chǎn)業(yè)、各子公司不偏離集團(tuán)整體發(fā)展方向。最后，通過薪酬和績效管理體系， 進(jìn)一步強(qiáng)化子公司高管層按照集團(tuán)戰(zhàn)略的統(tǒng)一部署經(jīng)營管理， 按照集團(tuán)管控的權(quán)責(zé)界面謹(jǐn)慎決策， 積極溝通，鼓勵創(chuàng)新和價值創(chuàng)造，鼓勵長期價值的實現(xiàn)， 杜絕短期行為。 并通過嚴(yán)格的離任審計和配套措施，進(jìn)一步加強(qiáng)相關(guān)制度的約束性。施工企業(yè)多元化發(fā)展要特別強(qiáng)化風(fēng)險管控：施工企業(yè)的多元化可以在一定程度上化解由于單一施工行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)周期波動影響較大的系統(tǒng)風(fēng)險。但多元化在化解風(fēng)險的時候，也帶來了新的風(fēng)險，而且這些風(fēng)險會更隱蔽， 稍有不慎，施工企業(yè)會蒙受巨大損失。雞蛋不放在一個籃子里了，必須要把所有的籃子看好。 加強(qiáng)風(fēng)險管控的具體措施，華彩咨詢建議如下：1. 不相容職務(wù)分離控制。 其實質(zhì)是在組織上對可能會發(fā)生錯誤或舞弊而自身可掩蓋的崗位進(jìn)行分拆， 從而形成相互制衡、 相互監(jiān)督的機(jī)制。 集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部有五種職務(wù)應(yīng)實行分離： 授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)分離； 執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與監(jiān)督審核職務(wù)分離； 執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離； 財產(chǎn)保管職務(wù)與會計記錄職務(wù)分離；執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)與財產(chǎn)保管職務(wù)分離。2. 授權(quán)批準(zhǔn)控制。 要求企業(yè)管理層