1、訓(xùn)練的有效性取決于針對性，如同醫(yī)生治療時的對癥下藥，也類似于軍隊的訓(xùn)練和體育運(yùn)動項目中的訓(xùn)練。與記者約定訪談的可口可樂（中國）飲料有限公司培訓(xùn)發(fā)展總監(jiān)鄭大年風(fēng)塵仆仆地趕到位于亦莊開發(fā)區(qū)的公司北京辦事處，“一大早就去巡店了，”他剛剛從正義路的可口可樂賣場趕回來。鄭大年在可口可樂 6 年來始終堅持在業(yè)務(wù)一線觀察市場運(yùn)作?！白?training（訓(xùn)練），就要多接觸業(yè)務(wù)。因為，如果想更多地教會學(xué)員怎么做，首先教練自己就得是個好手。”學(xué)力學(xué)及醫(yī)學(xué)工程出身的鄭大年曾作為醫(yī)學(xué)工程師先后十年就職于北美多所醫(yī)院和醫(yī)學(xué)中心及跨國醫(yī)學(xué)工程公司， 這些從業(yè)經(jīng)歷使得他習(xí)慣于用醫(yī)生臨床治療的態(tài)度去看待企業(yè)培訓(xùn)。他很崇尚醫(yī)

2、學(xué)院學(xué)員的培養(yǎng)模式， 因為醫(yī)學(xué)院的學(xué)員是真正去醫(yī)院實習(xí)，對患者負(fù)有責(zé)任并真實地進(jìn)行實際治療，“企業(yè)培訓(xùn)本身也是如此。培訓(xùn)，重在提高學(xué)員解決問題的能力，讓他們的每個動作、每個眼神、每個行動、每個報告都能體現(xiàn)出企業(yè)的銷量和利潤，最終的目的是為企業(yè)帶來銷量和利潤的提高?！编嵈竽暾J(rèn)為直接的行為就是導(dǎo)致結(jié)果的原因，所以，企業(yè)的培訓(xùn)應(yīng)該像醫(yī)學(xué)院做臨床治療那樣，強(qiáng)調(diào)員工行為的改變。基于此，鄭大年為可口可樂確立了有效、直接、以結(jié)果為導(dǎo)向的培訓(xùn)理念。培訓(xùn)重在針對性強(qiáng)的訓(xùn)練“培訓(xùn)（ t&d ）中投入產(chǎn)出比最高的是訓(xùn)練（training），而不是培養(yǎng)（ development）。 ”對于訓(xùn)練的本質(zhì)，鄭大年首先明確了

3、他的概念，訓(xùn)練的目的是為了生存，為了今天；培養(yǎng)的目的是為了成長，為了明天。“一個企業(yè)，如果今天不能先生存下來，更何談明天的發(fā)展呢？市場競爭激烈，一般企業(yè)是沒有那么多時間等待的。所以，培訓(xùn)重在要訓(xùn)練員工具備滿足今天要求的行為?！编嵈竽杲忉屨f，基于這種要求，企業(yè)培訓(xùn)第一步要做的是，要像醫(yī)生那樣對組織及組織中的人做各種準(zhǔn)確的診斷。作為培訓(xùn)師，1 / 5先要判定受訓(xùn)的對象處于什么狀態(tài)、存在著哪些問題、以及訓(xùn)練的需求是什么。比如，在績效考核這個環(huán)節(jié)，如果遇到直線經(jīng)理被下屬不理想的業(yè)績困擾，作為培訓(xùn)師，首先要通過自己的觀察和分析做出準(zhǔn)確的診斷，“為什么下屬做不好工作？其實這往往不單是下屬的問題，而是老板的

4、問題。 ”鄭大年分析說， 績效考核的第一步是給下屬布置工作，有些經(jīng)理不知道 “必須該說什么、可說可不說的是什么、一定不能說的又是什么”，于是常常導(dǎo)致下屬不能很好地完成任務(wù)。而接著，經(jīng)理要給出建設(shè)性的反饋。當(dāng)下屬做得好的時候，很多經(jīng)理很吝嗇，不懂得要及時給予表揚(yáng)，也分不清什么時候要當(dāng)眾表揚(yáng)、什么情況則不需要。而當(dāng)下屬做得不好時，有些經(jīng)理習(xí)慣于一上來就批評，事實是，作為經(jīng)理，即使已經(jīng)聽周圍的人說了很多，但也一定要親自問該下屬，聽一聽當(dāng)事人的說法。“作為教練，只有先了解導(dǎo)致這些問題的原因，才能知道下一步要給經(jīng)理們提供怎樣的培訓(xùn)課程。”同時，訓(xùn)練的有效性取決于針對性。“如同醫(yī)生治療時的對癥下藥，也類似

5、于軍隊的訓(xùn)練和體育運(yùn)動項目中的訓(xùn)練。 ”鄭大年把 “訓(xùn)練 ”比喻成是對癥下藥；而將“培養(yǎng) ”比喻為對因下藥。對癥下藥就在于有針對性地解決不同的人遇到的不同問題，即開出“處方藥 ”， “也有些企業(yè)規(guī)定員工每年必須上哪些課，這種培訓(xùn)屬于非處方藥，即常規(guī)課程。 通常情況下， 非處方藥的投入產(chǎn)出比肯定沒有處方藥好?！编嵈竽暄a(bǔ)充說。又比如，一個企業(yè)剛剛收購了另一家公司，這時候信息的透明度非常重要，員工都想知道并購后公司現(xiàn)在的策略、程序?qū)性鯓拥淖兓骷墝拥娜讼胫赖氖虑橐捕际遣灰粯拥?。在這種時候，企業(yè)中最常見的是各種各樣的傳聞蔓延，“在變革管理中的這個階段，培訓(xùn)就要特別針對如何應(yīng)對傳聞，要訓(xùn)練經(jīng)理們

6、如何應(yīng)對下屬的質(zhì)疑和提問?！睂τ诳焖傧M(fèi)品的行業(yè)來說，業(yè)務(wù)代表的銷售技能對于產(chǎn)品銷量的提升不容忽視，他們的銷售要實現(xiàn)2 個目的：一是要開發(fā)新客戶；二是要讓已有客戶接受自己的新產(chǎn)品。但在實際工作中，常常會發(fā)現(xiàn)有些業(yè)務(wù)代表缺乏相應(yīng)的溝通和銷售技能。習(xí)慣于上來就問：“老板要貨嗎？ ”“不要。 ”對方一拒絕，業(yè)務(wù)代表就走了。 “這就是失敗的推銷。所以，老板應(yīng)該很明確地知道自己的下屬存在什么問題、以及希望下屬通過培訓(xùn)獲得怎樣的效果?！编嵈竽陱?qiáng)調(diào)，這種有針對性的培訓(xùn)的目的是為了達(dá)到受訓(xùn)者行為的改變，即通過一切看得見、摸得著、可重復(fù)、可記錄、可演示、可感知的行為改變，最終實現(xiàn)企業(yè)的銷量和利潤的增加。2 /

7、5訓(xùn)練的目的是改變行為雖然 hr 們大多明白意識、品質(zhì)、態(tài)度等都很難改變，但在設(shè)立培訓(xùn)時往往不自覺地將期望值設(shè)定為通過培訓(xùn)改變態(tài)度意識，使得培訓(xùn)目的發(fā)生偏差。而可口可樂的經(jīng)驗就是“培訓(xùn)以改變行為為目標(biāo)”。“有針對性的培訓(xùn)，最有效的是行為的改變，而不僅僅是態(tài)度和知識的提升?！?與“態(tài)度決定一切 ”這個傳統(tǒng)觀念相反的是，鄭大年認(rèn)為，理想的、能實現(xiàn)高投入產(chǎn)出比的培訓(xùn)，是強(qiáng)化在受訓(xùn)對象的技能和行為改變上。核心是：告訴你做什么、怎么做?！白鲱I(lǐng)導(dǎo)的，心里都明白要尊重員工，可表現(xiàn)出來時總是吹胡子瞪眼，大聲訓(xùn)斥，誰知道你心里是否尊重員工呢？假如領(lǐng)導(dǎo)對員工總是面帶微笑，和風(fēng)細(xì)雨， 對員工來說這就是尊重，哪怕心里

8、很不屑。 ”而培訓(xùn)的功用就在于此。“通過培訓(xùn)，讓那些領(lǐng)導(dǎo)者明白該如何與下屬做面談，第一句怎么說，遇到反對意見怎么說。讓他們反復(fù)實踐，迫使他們形成行為習(xí)慣。這樣，培訓(xùn)目的就達(dá)到了?！薄斑@就像，怎么可能要求醫(yī)生把所有的病人都當(dāng)作親人呢？但只要這個醫(yī)生是職業(yè)化的，他能夠做到是怎樣對待自己親人的、就怎樣對待病人，這就可以了。企業(yè)對員工的培訓(xùn)亦如此?！编嵈竽赀€是以醫(yī)生舉例，他一再強(qiáng)調(diào)，培訓(xùn)不一定非要改變態(tài)度，只要行為達(dá)到要求、帶來利潤即可。決定態(tài)度的因素很多，包括：動機(jī)（激勵）、信念、信仰、執(zhí)著、自信、承諾、忠誠等等。因而，態(tài)度的改變往往很難單純依賴于培訓(xùn)實現(xiàn)?；诖?，可口可樂系統(tǒng)為中國20000 多名

9、員工提供的各種培訓(xùn)，重點(diǎn)都集中在提高員工的行為技能方面?？煽诳蓸芬回灢扇〉囊彩腔谌陶{(diào)研市場、解決問題，以結(jié)果為導(dǎo)向、 以解決市場問題為目的的培訓(xùn)，因此它靠兩條腿走路： 一條腿是管理技能， 包括溝通、輔導(dǎo)銷售和談判技巧等，另一條腿是公司運(yùn)行必備的系統(tǒng)運(yùn)行技能。這兩部分完全體現(xiàn)在鄭大年于2000 年親自創(chuàng)立的ldp（ leadership development program 核心能力拓展項目）管理課程中。ldp 課程共分為三部分： 一是調(diào)研和解決市場問題的培訓(xùn)；二是有關(guān)管理和溝通技能的訓(xùn)練；三是系統(tǒng)運(yùn)行技能方面的培訓(xùn)，主要包括市場策略、渠道策略、公關(guān)、外事、法務(wù)、生產(chǎn)及品控等。目前，已完成

10、了 25 期左右的 ldp 課程，每期 16-20 人。 ldp 培訓(xùn)以初、中、高三級管理人員為主，目的是3 / 5幫助學(xué) 提高管理技能、解決 運(yùn)作中的 ?！?于培 的投入 出比技能行 是最有意 的，因 能直接 來 果?！?大年又以廚 來 例：一個好廚 熟知 “炒菜 油多 、什么 候放蔥、什么 候放 、什么 候放味精”，但你沒有必要非去追究 什么要 個 候放蔥、那個 候放味精，只要做出來的菜好吃就行了。 是 性的 西，是通 而形成的行 。 大年解 ，例如，采 人 學(xué) 了 判技巧，可是與某大 的 判 是失 ，那么他的作 就是把 判 程完整地告 教 ， 教 他分析，看看哪里出了 ，“當(dāng) 方 么 ，

11、我教 你 ，而你沒有做到。下次再遇到 似的情況，你 么 ”學(xué) 在今后的 判中 踐，達(dá)到運(yùn)用 判技巧自然 。既然是 性的 西， 然，作 授 的教 ，自己必 有成功的 操作 ，用 大年的 就是 “ 自上 ”。確 ， 一點(diǎn)也正是 大年自己的 ，先后在多家跨國醫(yī) 和 信企 及管理咨 培 公司擔(dān)任 不同 能部 的管理 和 深 的 使他具 了 的素 和能力，而 也正是他培 程有效的重要原因。行 的改 要持之以恒在 大年看來，培 的 出效果由2 個部分決定：居于第一位的是培 本身，相當(dāng)于醫(yī)生；然后是教材，相當(dāng)于 方。一個好的培 是 高效培 的首要決定因素，“高效培 的核心是根據(jù) 需要 定培 目和 程，好的培

12、 才有能力 適合企 的教材， 癥下 。”因此， 大年建 真正想通 培 解決 的本土企 ，關(guān) 要找一個好的培 主管，既具有行 背景、又富含 ，“就像教人開 的教 ，必 自己開 、當(dāng) 教 、有成功的全天候 、最好 有 大 不死的 ?！彼?，做 的教官必 是 的， 必 要具體，非常具有 的特性， 才能保 的第一目 是 行 的改 。4 / 5而檢驗一個培訓(xùn)是否真正發(fā)揮效力，其衡量標(biāo)準(zhǔn)在于受訓(xùn)者的持續(xù)的行為改變。因此，要保持培訓(xùn)的效果，就要做跟蹤。比如，可口可樂的經(jīng)驗是，由教練、主任（業(yè)務(wù)代表的直接主管）跟著業(yè)務(wù)代表一起去巡店，跟蹤員工在受訓(xùn)后的行為改變狀況。此外，鄭大年還建議，條件允許的話，也可以采取mp3 錄音的方式來追蹤培訓(xùn)效果。在當(dāng)事人雙方都同意的情況下，讓業(yè)務(wù)代表把自己在現(xiàn)場的談判過程錄下來，一段時期后