1、企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),第二部分：企業(yè)預(yù)算管理（案例分析）,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算: 案例分析,現(xiàn)在讓我們看一個案例!,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售預(yù)算,估計銷售數(shù)量,估計單價,經(jīng)濟(jì)和市場環(huán)境分析 +預(yù)測市場需求（市場份額、營業(yè)收入、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等）,準(zhǔn)備全面預(yù)算: 一個例子,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),準(zhǔn)備經(jīng)營預(yù)算: 一個例子,A公司正在為2003年第二季度準(zhǔn)備預(yù)算. 產(chǎn)品售價每件10元. 下四個月的銷售預(yù)算是: 四月20,000 件 10元 =200,000元五月50,000 件 10元 =500,000元六月30,000 件 10元 =300,000元七月25,00

2、0 件 10元 =250,000元,銷售預(yù)算,七月的數(shù)據(jù)是為了六月期末存貨的計算方便.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,A 公司希望期末存貨是下個月 預(yù)算銷售額的20%. 3月31日公司有4,000 件現(xiàn)貨存貨. 讓我們開始準(zhǔn)備生產(chǎn)預(yù)算.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)量必須足夠滿足計劃的銷售量， 并提供充足的期末存貨.,生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算 材料采購,生產(chǎn)預(yù)算,完 成,生產(chǎn)預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例

3、分析),材料采購預(yù)算是在季度生產(chǎn)量和期望的 材料存貨水平的基礎(chǔ)上制定的.,生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,每生產(chǎn)一單位產(chǎn)品需 5 kg 材料. A公司期望每月末保持下月材料需求量的10%的現(xiàn)貨。 3月31日的材料庫存量是13,000 kg. 7月生產(chǎn)量預(yù)計為 23,000 件.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算：材料采購,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),材料采購的現(xiàn)金支付,產(chǎn)品使用的材料每公斤0.40元. 每月購買的材料價款的一半在購買當(dāng)月支付; 另一半于下月支付

4、. 沒有任何折扣. 3月31日的應(yīng)付帳款余額是12,000元.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),材料采購的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),材料采購的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),材料采購的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),材料采購的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算 人工成本,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算:直接人工,每單位產(chǎn)品生產(chǎn)需要3分鐘 (0.05 小時) 直接人工. A公司雇用了30個人工, 每人每周工作40 小時, 每小時工資為10元. 超額工時可以通過雇用臨時工人獲得, 每小時工資也是10元.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),直接人工的現(xiàn)金支付

5、,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),直接人工的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算 材料、人工,完 成,生產(chǎn)預(yù)算 制造費用,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),生產(chǎn)預(yù)算：制造費用,變動性制造費用 是每單位產(chǎn)品1元 ; 固定性制造費用是每月50,000元. 固定性制造費用 包括20,000元折舊, 這 不要求現(xiàn)金流出.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),制造費用的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),制造費用的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),制造費用的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售和 管理費用預(yù)算,銷售和管理費用預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售費用預(yù)算包括變動費用項目和固

6、定給用項目。 變動項目: 運輸成本和銷售傭金。 固定項目: 廣告費用和銷售薪金。 管理費用 預(yù)算僅包含固定項目。 經(jīng)理薪金和公司辦公樓的折舊。,銷售和管理費用預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付,變動性銷售和管理費用每銷售一單位產(chǎn)品0.50元. 固定性銷售管理費用每月 70,000 元. 固定性銷售管理費用包括10,000元的折 舊, 這不會形成現(xiàn)金流出.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),銷售和管理費用預(yù)算的現(xiàn)金支付,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,所有的銷售都被

7、記錄在賬目上. A公司的信用方案是 : 70% 的價款于銷售當(dāng)月收入 25% 的價款于銷售的下月收入 5% 將給用戶作為折扣 3月31日應(yīng)收帳款為30,000元, 所有這些都可以收回.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),現(xiàn)金收入預(yù)算,只需再多一點 信息,我們就能夠 準(zhǔn)備一份 復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算.,復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),復(fù)雜的現(xiàn)金預(yù)算額外信息,A 公司: 在其開戶銀行擁有100,000元的透支額度, 且在4月1日的余額為0 . 保持最低30,000元的現(xiàn)金余額

8、. 月初借款，當(dāng)月末償還。 本金償還時按16%的利率支付利息。 四月份支付51,000 的現(xiàn)金股利。 五月份支付143,700 元的設(shè)備購買款，六月份支付48,800 元。 月日現(xiàn)金余額為40,000 元。,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),50,000 .16 3/12 = $2,000,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計 利潤表,預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),由此計算單位成本,預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),本季度總制造費用 251,000 元 需要的總?cè)斯ばr數(shù) 5,050 小時,= 49.70 元 / 小時,制造費用按直接人 工小時數(shù)進(jìn)

9、行分配.,預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計利潤表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計利潤表,預(yù)計 資產(chǎn) 負(fù)債表,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),預(yù)計利潤表,A 公司6月31日在準(zhǔn)備預(yù)計財務(wù)報表前報告下列賬戶余額: 土地- 50,000元 建筑物（凈值） - 174,500元 普通股 - 200,000元 設(shè)備 （凈值） - 192,500元 留存收益 - 148,150元,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),六月份銷售額 （300,000 ）的25%,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),11,500 kg. 0.40 元kg.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),5,00

10、0 件 4.99元件,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,讓我們換個話題.,彈性預(yù)算,在不同 活動水平下比較成 本就像比較蘋果 和桔子一樣。,在實際情況與初 始預(yù)算不同時， 進(jìn)行績效評價是 困難的 。,彈性預(yù)算,下面我們來 看看下面這 個食品公司 的簡例. . .,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),U ：不利差異 公司不能達(dá)到預(yù)算目標(biāo).,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),F ：有利差異: 實際成本 低于預(yù)算成本。,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),既然成本差異是有益的, 有沒有一種好的方法來控制成本呢？,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,

11、我認(rèn)為我不能 回答如何使用原 始預(yù)算的問題。,有利差異有多少是 由低水平的業(yè)務(wù)造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,我認(rèn)為我不能 回答如何使用原 始預(yù)算的問題。,要回答這個問題, 我們必須使預(yù)算 適合活動的實際水平。,有利差異有多少是 由低水平的業(yè)務(wù)造成的， 又有多少是因良好的 成本控制得到的？,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),主題思想 如果你能告訴我這個階段你的活動是什么，我將告訴你的成本和收入應(yīng)該是什么。,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),改善績效評估.,可以為相關(guān)范圍水平 上的活動做準(zhǔn)備。,顯示在實際活動水 平上發(fā)生的費用。,揭示良好的成本

12、控制或低劣 的成本控制而產(chǎn)生的差異。,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),要使預(yù)算適合不同的生產(chǎn)規(guī)模，我們必須要知道生產(chǎn)規(guī)模變動情況下的成本習(xí)性。 總的變動成本 隨生產(chǎn)量 的變化而成正比 變化。 固定成本在相關(guān)范圍 內(nèi)保持不變。,固定成本,彈性預(yù)算,變動成本,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),0 1,000 2,000 3,000 4,000 5,000 6,000 7,000,總收入線,盈利區(qū),固定成本,變動成本,虧損區(qū),175,250,100,50,總成本線,生產(chǎn) 和 銷 售 數(shù) 量,收 入 和 成 本 (單位: 萬元),盈虧平衡圖,盈虧平衡點,預(yù)算實現(xiàn)利潤,預(yù)算銷售數(shù)量,企業(yè)預(yù)算管理-(案例

13、分析),盈虧平衡 (數(shù)量)點,如何找到數(shù)量盈虧平衡點: EBIT = P(Q) - V(Q) - FC EBIT = Q(P - V) - FC P = 產(chǎn)品單價 V =每件產(chǎn)品的變動成本 FC = 固定成本 Q = 生產(chǎn)和銷售的數(shù)量(件數(shù)),盈虧平衡點 - 使總收入與總成本相等或使?fàn)I業(yè)利潤等于零所要求的銷售量;既可用產(chǎn)品件數(shù)表示,也可用金額表示.,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),盈虧平衡 (數(shù)量)點,在盈虧平衡點(QBE), EBIT = 0 Q(P - V) - FC= EBIT QBE(P - V) - FC = 0 QBE(P - V) = FC QBE = FC / (P - V),企業(yè)

14、預(yù)算管理-(案例分析),盈虧平衡 (銷售額) 點,如何找到銷售額盈虧平衡點: SBE = FC + (VCBE) SBE = FC + (QBE )(V) 或 SBE = FC / 1 - (VC / S) ,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),盈虧平衡點范例,一個公司想確定盈虧平衡 數(shù)量點和銷售額點,條件如下: 固定成本為100,000元 銷售單價每件43.75 元 變動成本每件18.75 元,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),盈虧平衡點(數(shù)量與銷售額),盈虧平衡點的二種表達(dá)形式: QBE = FC / (P - V) QBE = 100,000 / (43.75 - 18.75) QBE = 4,000 （件：用銷售數(shù)量表示） SBE = (QBE )(V) + FC SBE = (4,000 )(18.75) + 100,000 SBE = 175,000 （元：用銷售金額表示）,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),開始為公司準(zhǔn)備 彈性預(yù)算。,彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,變動成本被表述為每小時 一個常量。 在原始預(yù)算中，間接人工費用是40,000 元( 10,000 工時，每小時4.00 元。),企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析),彈性預(yù)算,總的變動成本 = 7.50元件 預(yù)計生產(chǎn)數(shù)量,企業(yè)預(yù)算管理-(案例分析