1、國家注冊企業(yè)培訓師 國家通用管理能力師資 張春鴻,國家職業(yè)資格培訓,給 予,有個老木匠準備退休，他告訴老板，說要離開建筑行業(yè)，回家與妻子兒女享受天倫之樂。 老板舍不得他的好工人走，問他是否能幫忙再建一座房子，老木匠說可以。但是大家后來都看得出來，他的心已不在工作上，他用的是軟料，出的是粗活。房子建好的時候，老板把大門的鑰匙遞給他。 “這是你的房子，”他說，“我送給你的禮物?！?他震驚得目瞪口呆，羞愧得無地自容。如果他早知道是在給自己建房子，他怎么會這樣呢？現(xiàn)在他得住在一幢粗制濫造的房子里！ 我們又何嘗不是這樣。我們漫不經心地“建造”自己的生活，不是積極行動，而是消極應

2、付，凡事不肯精益求精，在關鍵時刻不能盡最大努力。等我們驚覺自己的處境，早已深困在自己建造的“房子”里了。把你當成那個木匠吧，想想你的房子，每天你敲進去一顆釘，加上去一塊板，或者豎起一面墻，用你的智慧好好建造吧！你的生活是你一生唯一的創(chuàng)造，不能抹平重建，即使只有一天可活，那一天也要活得優(yōu)美、高貴，墻上的銘牌上寫著：“生活是自己創(chuàng)造的?！?Close 專注 Empty 空杯狀態(tài) Open 積極開放的心態(tài)、分享,導論,企,=,人,+,止,HR 的發(fā)展空間,HR 是一個非常EXCITING 的職業(yè) HR 是一個不會令人厭倦的職業(yè) HR是一個可以通過給企業(yè)增加價值從而實現(xiàn)自身價值的工作 HR是一個有著廣

3、闊發(fā)展空間的職業(yè),永遠的求知欲和工作熱情是做好HR的前提,D,傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別,人力資源,特殊的資源 一定時期內組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用,且對價值創(chuàng)造起貢獻作用的知識能力技能經驗體力等的總和,人力資源的特性,能動性 時代性 時效性 增值型 作用的不確定性 主體性 依附性,管理與人力資源管理,管理 泰羅 人力資源管理 組織通過各種政策制度和管理實踐,對人力資源進行合理配置有效開發(fā)和科學管理,從而影響雇員的態(tài)度行為和績效,借以實現(xiàn)組織目標的管理活動,人力資源管理的職責和功能,職能性的責任 主要責任主體 公司的高層管理者 非人力資源部門管理人員 人力資源部 企業(yè)的每一位員工,

4、人力資源管理功能,獲取: 前提 激勵: 關鍵 開發(fā)：手段 保持：保證 整合：中心,人力資源管理各要素間的關系,開發(fā),工作分析,保持與 激勵,控制與 調整,融合,獲取,人力資源管理部門與人力資源管理專業(yè)人員,地位 職能上與其它模塊同樣重要 是一種特殊的資源 角色 行政 執(zhí)行 戰(zhàn)略,美國密歇根大學素質模型,戰(zhàn)略貢獻 個人可信度 HR 實施能力 業(yè)務知識 HR 技術,管理咨詢專家巴金漢和艾略特,人力資源管理系統(tǒng)角色的轉變,傳統(tǒng)的人事檔案管理(數據存儲）,事務,人力資源戰(zhàn)略管理,外部資源利用，共享服務的基礎,為其他部門服務,交易處理,知識管理,知識遞送,知識與戰(zhàn)略,分析,1990,1980,1960,

5、2000,人力資源的管理趨勢,人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位 以顧客為導向 管理知識型員工 人力資源價值鏈管理 企業(yè)與員工結成以勞動契約和心理契約的戰(zhàn)略合作伙伴關系 管理的全球化與跨文化管理 組織學習與學習型組織 網絡化組織 企業(yè)文化組合與人力資源管理的道德問題 人力資源管理外包,企業(yè)內部網,職業(yè)道德,做事，是實力的較量 做人，是品德的較量,是指從事一定職業(yè)的人，在職業(yè)活動中應遵循的行為準則,職業(yè)道德的含義,社會主義的職業(yè)道德（共性）,愛崗敬業(yè)、誠實守信、辦事公道、服務群眾、奉獻社會,“教書育人，為人師表，嚴謹治學，誨人不倦”？ “顧客第一，信譽第一”？ “救死扶傷，關愛病人，發(fā)揚革命的人道主

6、義精神”？ “質量第一，用戶至上”？ -,職業(yè)道德的特點,鮮明的職業(yè)性和較強的針對性 較大的穩(wěn)定性和強烈的時代感 適用范圍的普遍性和內容、形式的多樣性,職業(yè)態(tài)度對職業(yè)培訓工作的影響 一是前提 二是保證,職業(yè)態(tài)度,從業(yè)人員對所從事職業(yè)的看法及其在工作中的表現(xiàn),學習在于態(tài)度 成功在于態(tài)度,職業(yè)態(tài)度,營銷師職業(yè)道德規(guī)范內容,1、熱愛崗位，忠于職守2、遵紀守法，尊師愛徒3、講求信譽，公平競爭4、關心企業(yè)，善待顧客5、熱情服務，勤于思考6、實事求是，注重調研7、嚴于律己，認真負責8、勇于開拓，善于創(chuàng)新,秘書職業(yè)道德規(guī)范內容,1、忠于職守，自覺履行各項職責 2、辦事公道，熱情服務 3、兢兢業(yè)業(yè)，甘當無名英

7、雄 4、服從領導，當好參謀 5、實事求是，講究時效 6、奉公守法，不假借領導名義以權謀私 7、遵守紀律，保守國家機密 8、謙虛謹慎，文明禮貌 9、刻苦學習，努力提高思想，科學文化素質 10、鉆研業(yè)務，掌握秘書工作的各項技能,人力資源管理師的職業(yè)道德規(guī)范內容,？,企業(yè)人力資源管理人員職業(yè)道德規(guī)范內容,誠實公正，嚴謹求是 遵章守法，恪盡職守 以人為本，量才適用 有效激勵，促進和諧 勤勉好學，追求卓越,第一章 勞動經濟學 第二章 勞動法 第三章 現(xiàn)代企業(yè)管理 第四章 管理心理和組織行為 第五章 人力資源開發(fā)與管理,第一章 勞動法 第二章 人力資源管理 第三章 勞動經濟學 第四章 統(tǒng)計學知識 第五章

8、計算機知識 第六章 寫作知識,第四章管理心理和組織行為,管理心理和組織行為,第一節(jié) 個體心理和行為的分析 第二節(jié) 工作團隊的心理和行為 第三節(jié) 領導行為及其理論 第四節(jié) 人力資源管理中的心理測量技術,企業(yè)內部網,道格拉斯.麥格雷戈,工作如休息.娛樂一樣自然 承諾后自我指導和自我控制 承擔責任.主動尋求責任 絕大多數具備正確決策的能力,不喜歡工作 逃避工作 強制.懲罰 逃避責任.安于現(xiàn)狀 大多安逸.沒有雄心壯志,X,Y,摩爾斯和洛希的超Y理論,人們?yōu)榱巳〉脛偃胃?即使勝任感達到了,會樹立更高更新的 只有成功的工作表現(xiàn)才能滿足勝任感需要 勝任感作為一種激勵因素比工資和津貼更可靠 強調合理匹配劃分管

9、理階層合理培訓 適宜的管理方式妥當的配合,薛恩的經濟人假設,經濟人 社會人 自我實現(xiàn)人 復雜人假設,激勵理論,激勵 管理者激發(fā)讓你的內在的行為動機,使其通過高水平的努力既實現(xiàn)組織目標,又能滿足個體需要的過程,馬斯洛需求理論 生理需求：包括食物、水、住房和免受大自然之害的各種保護，我們需要這些來維持生存安全需求：即免受危險和貧困的威脅而感到安全的需求，在大多數的社會里，這種需求來自于相對穩(wěn)定的政策，以及生活在法律和法規(guī)中的人 社會需求：這是我們對愛、友誼和歸屬感的需求，我們通過歸屬于一個或幾個團體，比如：家庭、社會、運動團體，或者工作團隊，來滿足這種需求自尊的需求：每個人都有為自己感到自豪的需求

10、，即自尊的需求。我們通過別人傳達給我們的呈現(xiàn)自身價值的積極信息，以及我們對自己行為的評價來滿足這種需求。這種需求如果得到滿足就會產生自信和自尊，反之則會導致自卑、軟弱和無助自我實現(xiàn)的需求：這是實現(xiàn)個人自我發(fā)展目標的需求我們想要獲得某種成就需求，是因為成就能帶來滿足感,需要型激勵理論,生理需求,安全需求,社會需求,自尊的需求,自我實現(xiàn)的需求,王大力的成功歷程,王大力出生在甘肅一個窮苦農民家庭,經過努力他考上了大學!4年的大學生活, 為了減少父母供養(yǎng)讀書的壓力,他勤工儉學賺取自己的學費和生活費! 大學畢業(yè)后,他想到的就是盡快掙錢,不要再讓父母和弟妹受窮,于是他來到廣州找工作! 可是剛下火車,王大力

11、發(fā)現(xiàn)他的所有積蓄、畢業(yè)證和學校推薦信都被偷走了,而廣州他一個認識的人也沒有,現(xiàn)在連吃飯和睡覺都成問題了，今晚只能睡在天橋底下，晚上看火車站旁邊的美食店的美食，一天沒吃飯的他流下了眼淚?。ㄉ硇枨螅?廣州是中國最富裕的地方，如果你當乞丐，一天收入好的話可以掙幾百元，王大力動過這個念頭，但很快被否決了，他決定通過自己勞動來掙錢?。ㄗ宰鹦枨螅?不久他在火車站附近的快餐店找到一個洗碗的工作，包吃包住，一個月給300元；王大力想都沒想，就干了，不管怎樣，這總能吃飽肚子！（滿足生理需求，進入安全需求） 在快餐店白天干活（洗碗），晚上就睡在餐桌上，干了一個月，等領工資那天，老板攜款潛逃了！而房東又上來追討房

12、租，原來這家店經營不善，欠了好幾個月了?。ò踩枨蟛荒軡M足）,王大力經過這一個月觀察，廣州火車站的人流量很大，但是每天進入餐廳吃飯的人很少，這家店經營不善的關鍵是價格太貴（很多南下的民工連五塊錢的盒飯都舍不得吃）；于是他擬訂出一個經營計劃，說服房東讓他經營一個月嘗試一下，剛開始，房東根本不相信這么一個小伙計，但聽了王大力的計劃后，覺得可行，抱著試一試的心態(tài)，給王大力一個月的經營時間！ 王大力親自擔任廚師、跑堂和結帳的，在門口掛出了“2元吃飽”，客人只要花2元錢就可以吃一碗飯和一碟咸菜，這個招牌一掛出去，立即受到打工者的歡迎，每天來吃飯的人川流不息，王大力還把廚房的水按5毛錢一桶給民工洗澡，給大

13、家一個干凈的面貌去找工作！一個月后，小店不但還了欠帳，居然還贏利800元！房東非常驚訝，當得知王大力是大學生后很敬佩他的精神和為人，爽快地答應繼續(xù)將店交給他經營，并且出資5000元給王大力做本錢把生意做大。（安全需求滿足了，同時獲得初步社會認可需求） 王大力于是擴大自己經營的面積，保持兩元吃飽不變，還給自己的店起名叫“自強快餐”，更多的民工涌到這里來吃飯洗澡，王大力和自強的名字在珠江三角洲的民工里傳遍，很多人不論是來廣東還是從廣東回家，都一定要來自強快餐吃個飯，經過幾年，王大力的每年生意額居然過幾百萬，納稅近百萬，贏利幾十萬，被當地政府評為外來打工杰出青年。（中度的社會認可，產生自尊的需求）

14、王大力在廣州幾年，發(fā)現(xiàn)廣東充滿機會，但發(fā)現(xiàn)自己的知識不足，而且交往的社會層面過于狹窄，而附近也紛紛開起了2元吃飽的快餐店；于是，他毅然報讀了中山大學的EMBA研修班，在班上他認識了許多大企業(yè)的老總和著名學者（高度社會認可，滿足自尊的需求）,大家對王大力的經歷非常感興趣，同時把他的企業(yè)經營當成案例研究，紛紛就如何長期經營自強出謀劃策，王大力把同學的意見一一記錄下來后，回去實施。重要的三條就是首先與許多用工單位聯(lián)系，把招聘信息貼在餐廳里，并且輔導民工如何應聘，如何判斷虛假招工；第二就是在2元吃飽基礎上推出4元吃好，增加了肉菜品種；第三就是開始積極尋找大企業(yè)的食堂承包機會；前兩條方案一實施后，更多的

15、民工來王大力的自強吃飯，因為這里不但能吃飽和吃好，還有機會找到工作！許多競爭對手見此情況后，紛紛關門大吉！ 王大力有幾個同學是擔任廣州著名企業(yè)的經理，把王大力的自強快餐推薦給公司行政后勤負責人，并且擔保王大力的人品，這些公司在審核了王大力的經營資質，政府也幫忙推薦；王大力很快與幾個著名企業(yè)簽定了承包食堂的合約，這些合約一年下來的營業(yè)額就是幾千萬，利潤不少于兩三百萬?。▊€人被社會認可后，企業(yè)也被認可，自尊的需求產生價值） 王大力的企業(yè)越發(fā)展越好，但2元吃飽和幫助民工的宗旨始終不變，在民工心目中，自強已經成為他們在廣州的一種信任和寄托，王大力已經成為他們學習的榜樣，是他們心中的偶像?。ㄗ宰鸬淖罡咝?/p>

16、求，被崇拜） 王大力被省政府再次評為最佳外來創(chuàng)業(yè)者，省委書記還親自來自強吃飯，并親筆題字“自強不息，青年楷模！”王大力最終也把家鄉(xiāng)辛苦了一輩子的父母接到廣州，在最好的華南碧桂圓買了一套別墅讓兩老安享晚年！（自我價值實現(xiàn)）,只有滿足了低層次的需求后，人們才會集中精力考慮高層次的需求。 每一個層次的需求內部還分幾個階段 了解馬斯洛的需求是為了掌握人性，了解人性才能管理好人！,阿爾德弗的ERG理論,生存(existence) 關系(relatedness) 成長(growth) 滿足-上升 挫折-倒退 可以同時追求或互相轉化,雙因素理論,保健因素 公司政策.行政管理.監(jiān)督 工作條件.個人生活.薪金

17、與主管的關系. 同事關系 與下屬的關系.地位和安全保障 激勵因素 成就.成長.認可.晉升 責任.工作本身,麥克利蘭的成就激勵理論,成就需要(need for power) 權利需要(need for power) 歸屬需要(need for affiliation),弗魯姆的期望理論,某人期望被提拔時 如果更努力地工作將帶來提拔的機會，他們就會受到激勵，并更加努力工作；而如果提拔只和參加工作的時間長短有關，與資格有關，他們就不會受到激勵去投入更多努力。,過程型和行為改造型激勵理論,M=E*V 激勵=期望值*效價,個人努力,個人績效,組織獎勵,個人目標,簡單的期望理論模式,(1),(2),(3)

18、,效價(目標價值）指個人對某一行動成果的價值評價，它反映個人對某一成果或獎酬的重視與渴望程度期望值是個人對某一行為導致特定成果的可能性或概率的估計與判斷激勵力則是直接推動或使人們采取某一行動的內驅力。,亞當斯的公平理論,員工關心自己的絕對報酬和相對報酬 公平緊張現(xiàn)象 分配公平和程序公平,洛克的目標理論,目標可以引導員工工作方向和努力程度,目標設置理論的基本模式,目標的明確度,目標的難度,激勵,強化理論,正強化 負強化 懲罰 衰減,強化方式,間隔強化,連續(xù)強化,可變比率,可變間隔,固定比率,固定間隔,強化方式的類型,勒溫的場動力理論,綜合激勵理論,B=f(P*E) 個人行為的方向和向量=某一個函

19、數關系（個人的內動力*環(huán)境的刺激）,波特和勞勒的綜合激勵理論,綜合性的激勵： 努力程度 工作績效 工作報酬 滿足感,以金錢滿 足其需要,生理的需要,安全的需要,感情的需要,受人尊重的需要,自我實現(xiàn)的需要,經濟人假設 （X理論）,以社會承認 滿足其需要,社會人假設,以工作的合理 安排滿足其需要,自我現(xiàn)實人假設 （Y）理論,（人際關系學派）,復雜人的假設（權變管理理論）,優(yōu)厚薪酬只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵因素。 以下是阻礙員工實現(xiàn)自我激勵的10大要素： * 企業(yè)氛圍中充滿政治把戲 * 對員工業(yè)績沒有明確期望值 * 設立許多不必要的條例讓員工遵循 * 讓員工參加拖沓的會議 * 在員工中推行內

20、部競爭 * 沒有為員工提供關鍵數據，以完成工作 * 提供批評性，而非建設性的反饋意見 * 容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平 * 對待員工不公正 * 未能充分發(fā)揮員工能力,要利用員工自我激勵的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵因素。以下這些激勵因素有助于利用員工自我激勵的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應該專注于如何在公司內部進行一些有效的改革，以贏取員工的激勵。 * 如果員工的工作單調，試試給工作添加些樂趣和花樣； * 對于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做； * 在公司里提倡并鼓勵責任感和帶頭精神； * 鼓勵員工之間的互動與協(xié)作；

21、* 允許在學習中犯錯。避免粗暴批評； * 提高員工工作中的自主權； * 為所有員工建立目標和挑戰(zhàn)； * 多加鼓勵； * 日常閑談中多表示贊賞； * 設立衡量標準，以反映出績效和效率的提高。,第一節(jié) 個體心理與行為的分析,一、個體差異 所謂個體差異，是指個體在成長過程，因受遺傳和環(huán)境的交互影響，使不同個體之間在身心特征上顯示出的彼此各不相同的現(xiàn)象。,（一）員工的能力與人格,1 能力差異 實際能力或成就：個人在某方面所表現(xiàn)的實際能力，即“所能為者” 一般能力(智力)和特殊能力 潛在能力或性向：個人將來有機會通過學習，在行為上表現(xiàn)出的能力，即“可能為者”。 認知能力測驗成績與工作績效之間相關系數大約

22、在0.2-0.3之間，校正后課上升到0.5水平,（一）員工的能力與人格,2人格差異 能力與人格是決定人生成敗、事業(yè)成功的兩大心理因素 人格更為復雜，包括了動機、情緒、態(tài)度、價值觀、自我觀念等方面 人格只有差異之別，決無“高低”之分,（一）員工的能力與人格,3 大五人格特質與工作績效 五因素模型（Five-Factor Model,FFM）,即在組織行為和人力資源管理領域成為“大五人格特質”理論的價值在于，它不僅說明了人格具有決定意義的特征因素的重要性，而且揭示了這五個特征和工作績效相關的規(guī)律 責任感與工作績效有最強的正相關（約0.3） 高能力或者高滿意度的人，責任心對績效有正面作用，,大五人格

23、特質,高外向的人易于獲得管理和商業(yè)上的成功 高情緒穩(wěn)定性的人在充滿壓力的情景中更有效率 高宜人性的人能夠有效地處理客戶關系，解決沖突 具有開放性的人更易于精通工作，并能在解決問題的情景中做出較好的決策,（二）員工的態(tài)度,1 態(tài)度的分析 態(tài)度是人對某種事物或特定對象所持有的一種肯定或否定的心理傾向 態(tài)度直接顯示出個體的中心價值和自我意向 態(tài)度很重要，因為它會影響到行為。態(tài)度影響行為但不一定決定行為,（二）員工的態(tài)度,2 工作滿意度 （1）工作滿意度指員工對自己的工作所抱有的一般性滿足與否的態(tài)度 （2）影響工作滿意度的因素 1 富有挑戰(zhàn)性的工作 2 公平的報酬 3 支持性的工作環(huán)境 4 融洽的人際

24、關系 5 個人特征與工作的匹配 （3）工作滿意度與績效和行為的關系 在組織水平上證明了“滿意導致生產率”,（二）員工的態(tài)度,3 組織承諾 （1）組織承諾的定義：員工承諾通常表現(xiàn)為保持一個特定組織的成員身份的一種強烈期望，愿意做出較多的努力來代表組織，對組織的價值觀和目標的明確信任和接受。組織承諾反映的是員工對組織的忠誠度，通過組織承諾表達了他們對組織及其將來的成功和發(fā)展的關注 最早提出組織承諾的是貝克爾，他認為組織承諾是由于員工對組織投入的增加，而使員工不得不繼續(xù)留在該組織的一種心理現(xiàn)象。 阿倫和梅耶所進行的綜合研究提出三種形式的承諾： 感情承諾 繼續(xù)承諾 規(guī)范承諾 （2）組織承諾的結果 組織

25、承諾與缺勤率和流動率成負相關,（三）員工的知覺和歸因,1知覺及其意義 感覺是人的器官對聲、光、色等基本刺激的直接反應。 知覺是這些基本刺激被選擇、組織及解釋的過程，在對感覺到的事物賦予意義時，常常會負附加或者從中抽調一些東西 由于個人 背景、經驗、期望、個性等的不同，使知覺不等于現(xiàn)實本身,（三）員工的知覺和歸因,2社會知覺 社會知覺是指個體對其他個體的知覺，即我們如何認識他人。人們在知覺和判斷時的某些習慣和方式也會產生失真的現(xiàn)象： 1首因效應 2光環(huán)效應 3投射效應 4對比效應 5刻板印象,（三）員工的知覺和歸因,3 歸因 歸因，就是利用有關的信息資料對人的行為進行分析，從而推論其原因的過程。

26、行為的原因可以分為內因和外因，也可以分為穩(wěn)因和非穩(wěn)因。 內因即內在原因，是導致行為 或事件的行為者本身可以控制的因素包括行為者的人格、特質、情緒、心境、能力、需要和努力程度等 外因即外在原因，是指導致行為或事件的外部因素，包括行為者所處的各種環(huán)境和機遇、所從事工作的特定和難度，以及工作與人的相互作用，他人對行為者的強制或約束、激勵的作用等,（三）員工的知覺和歸因,3 歸因 穩(wěn)因即穩(wěn)定原因，是指導致行為或事件的相對不容易變化的因素，如行為者的能力、人格、品格、工作難度、職業(yè)要求、法律、制度和規(guī)范等 非穩(wěn)定原因，如行為者的情緒、努力程度、機遇、多變的環(huán)境等 同知覺一樣，歸因由于收到主客觀條件的影響

27、而發(fā)生種種失真和偏差,工作動機的理論與應用,組織報酬制度的設計和應用是否能夠成為最有效的激勵員工的手段 （一）人的多重需要與組織的報酬形式 （二）組織公正與報酬分配 1 分配公平 （三）期望理論與績效薪資,（二）組織公正與報酬分配,分配公平：人們更注意的不是所得薪酬得絕對值，而是與別人相比較得相對值 程序公平：員工所感覺到的報酬結果的決定方式的公平性 萊文澤爾提出了保證程序公平的六項標準： 1一致性規(guī)則 2避免偏見規(guī)則 3準確性規(guī)則 4可修正規(guī)則 5代表性規(guī)則 6道德與倫理規(guī)則 互動公平：分配結果反饋和執(zhí)行時的人際關系互動是否公正,（三）期望理論與績效薪資,績效薪資的心理學理論基礎是：只有當員

28、工相信自己出色的工作績效會帶來所期望的報酬時，員工才會受到激勵 第一個將期望理論運用于工作動機并將其公式化的是弗洛姆 1要判斷自己的努力是否能導致良好的業(yè)績和評價 2判斷自己良好的工作績效能否帶來組織的獎勵 3判斷組織的獎勵是否符合個人的需要,有效的薪資計劃應具備特點,1確保努力程度與績效、績效與薪酬有比較直接的聯(lián)系 2薪酬本身的價值受到員工的重視 3有規(guī)范的、科學的發(fā)放方法及程序 4確立可接受的、有效的考核標準 5員工對考核標準和實施有信心 6整個計劃易于理解和計算 7有基本的最低工資 8提供及時的、明確的績效反饋 9讓員工參與計劃的制訂和實施,三、員工的學習和行為的管理,1強化的學習法則

29、第一個對學習中的強化做出理論分析的是心理學家愛德華.桑代克 桑代克的效果中強調了三個行為法則 1強化原則：對相同環(huán)境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更大可能再次發(fā)生 2懲罰原則：那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發(fā)生 3消退原則：如果行為之后沒有任何后果，既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失,1強化的學習法則,第一個對學習中的強化做出理論分析的是心理學家愛德華.桑代克 桑代克的效果中強調了三個行為法則 1強化原則：對相同環(huán)境做出的幾種反應中，那些能引起滿意的反映，將更大可能再次發(fā)生 2懲罰原則：那些隨后能引起不滿意的反應，將不太可能再次發(fā)生 3

30、消退原則：如果行為之后沒有任何后果，既沒有正性的也沒有負性的事后結果，在若干時間后，這種行為將會逐漸消失,2 認知學習原理,關于特定事件將一個特定結果的期望而導致了學習 認知主義學習理論強調認知結構和內部心理表象，即學習的內在動機 不僅停留在對行為績效結果的刺激上，還必須研究學習和行為發(fā)生了哪些變化，有著怎樣的心理結構和認知結構，有著怎樣的期望和動機,3 社會學習理論,社會學習理論的創(chuàng)始人班杜拉做了大量研究證明人們可以項其他人學習，即觀察學習 觀察學習不但可以超越經由賞罰控制學習直接直接經驗的限制，而且可以超越事先設計學習情景的限制，隨時隨地都可以學習,（二）員工學習與組織行為矯正,行為績效管

31、理的目的是增加那些有助于事先績效目標的行為，減少那些阻礙或者破壞績效目標的行為 組織行為矯正模型被認為是有效的行為管理的系統(tǒng)性方法之一，它是建立在學習理論，特別是強化原則的基礎上的，具體步驟： 第一步，識別和確認對績效有重大影響的關鍵行為。確定行為是否能被測量，是否對績效結果有重大影響 第二步，對那些關鍵行為進行基線測量 第三步，做功能性分析 第四步，干預行為，即干預和矯正,第二節(jié) 工作團隊的心理與行為,一、工作團隊的動力 （一）工作團隊有效性的理論 1.什么是工作團隊 一個團隊是一個小數目的人群，他們居于互補性的技能，承諾一個共同目標、一系列績效目標和他們共同負責的方法。一個團隊的實質是共同

32、的承諾，沒有它，群體作為個體運作；有了它，他們便成為一個強有利的集體績效單位 團隊對其成員有一套明確的規(guī)則和獎勵，它用集體的目標和對任務的興趣替代個人的意向和人際沖突。,2、團隊的有效性模型,森德斯羅姆和麥克英蒂爾認為團隊的有效性由四個因素構成： 績效，團隊的產出 成員滿意度。團隊成員通過承諾、信任和滿足個人需要而產生某種正面態(tài)度和體驗 團隊學習。指團隊生存、改進和適應變化著的環(huán)境的能力 外人的滿意度。指團隊滿足客戶、供應商等外部委托人的需要并使他們高興,組織文化 團隊設計 獎勵,內部團隊過程 邊界管理,績效 成員滿意度 團隊學習 外人滿意度,背景,團隊運作,有效性,內部團隊過程：指團隊成員作

33、為一個整體，彼此相互作用，完成任務的過程。 邊界管理：指一個團隊與自己團隊之外的人們進行合作的方法。主要的邊界管理活動包括緩和團隊的政治斗爭，勸說高層管理者支持團隊的工作，與其他全體進行協(xié)調和談判等。 團隊設計是指團隊被組織按照什么方式建立起來，包括任務的性質、對成員的要求和團隊的結構。 報酬系統(tǒng)是決定團隊成員之間以及團隊與外界互動的重要背景因素。,（二）團隊的動力因素分析,團隊過程的主要范疇是溝通、影響、任務和維護的職能、決策、沖突、氛圍和情緒問題。 1 溝通 2 影響 3 任務和維護的職能 4 決策 5 沖突 6 氛圍,二、群體決策與人際溝通,（一）群體決策 1群體決策的優(yōu)缺點 優(yōu)點 不足

34、,(1)能提供比個體更為豐富和全面的信息 (2)能提供比個體更多的不同的決策方案 (3)能增加決策的可接受性 (4)能增加決策過程的民主性,(1)要比個體決策需要更多的時間 (2)由于從眾心理會防礙不同意見的 表達 (3)如果群體由少數人控制，群體討 論時易產生個人傾向 (4)對決策結果的責任不清,二、群體決策與人際溝通,（一）群體決策 2 影響群體決策的群體因素,( 1 )群體多樣性（群體異質性） ( 2 )群體熟悉度 ( 3 )群體的認知能力 ( 4 )群體成員的決策能力 （5）參與決策的平等性 （6）群體規(guī)模 （7）群體決策規(guī)則,1、人際關系的發(fā)展階段 第一階段：選擇或定向階段 第二階段

35、：試驗和探索階段 第三階段：加強階段 第四階段：融合階段 第五階段：盟約階段,企業(yè)內部網,人際關系與溝通,周哈利窗模型 個體的溝通風格劃分為四種類型 自我克制型 自我保護型 自我暴露型 自我實現(xiàn)型,企業(yè)內部網,2、溝通的風格模式,自己知道,自己不知道,對方知道,對方不知道,暴 露,反饋,溝通中的五個要點,優(yōu)質信息的指標,交流中的障礙,會議溝通中的五個要點,1.目的意圖 必要性 目的,2.接受對象 人員,3.信息內容 內容資料,4.方式方法 面對面 遠程 電視 網絡,5.時間安排 時間期限,書面溝通中的五個要點,1.目的意圖 期望,2. 接受對象 能接收,3. 信息內容 論點 思想,4. 方式方

36、法 電郵 函件 建議書 報告書,5. 時間安排 回應時間,第三節(jié) 領導行為及其理論,領導的活動與角色 領導者與管理者 領導產生于群體中，包含“影響”的含義。 領導產生于群體中，一般對群體活動和信念最有影響的人成為領導者。 一個領導者倡導各種活動、規(guī)定秩序、做出決策并裁決成員之間的爭端。還要進行激勵，充當鼓動者，要走在倡導的行動的前列,企業(yè)內部網,領導者與管理者的區(qū)別,領導的活動與角色 經理角色分析 明茨伯格的經理角色,企業(yè)內部網,第三節(jié) 領導行為及其理論,領導特質、風格及其權變因素 誰成為領導人：領導的特質 領導者在哪些方面有與眾不同的特質 1 內驅力，即對成就的渴望，并且精力充沛 2自信心

37、3創(chuàng)造性 4領導動機，即領導他人和對人施加權力影響的愿望 5領導者的另一個重要特征是高水平的靈活性，即隨機應變的能力,企業(yè)內部網,第三節(jié) 領導行為及其理論,七個有領袖魅力的管理者的關鍵特征 1 自信 2遠見 3有清楚表達目標的能力 4對目標的堅定信念 5行為不懈循規(guī)蹈矩 6是變革的代言人 7對環(huán)境敏感,企業(yè)內部網,如何領導：領導的行為和風格,領導行為風格的兩個維度 關懷維度。指的是領導者尊重和關心下屬的看法和情感，更愿意與下屬建立相互信任的工作關系。 結構維度。指的是領導者更愿意界定自己和下屬的工作任務和角色，以完成組織目標 以常規(guī)性任務為主的生產部門，高結構的領導行為與生產效率成正比，高關懷

38、的領導行為則與生產效率成反比；而非生產性部門情況正相反,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,費德勒的權變模型 費德勒在20世紀50年代末提出了第一個綜合的權變模型 費德勒分離了三個情景因素，是決定領導行為有效性的關鍵。 1 領導者與被領導者的關系：雙方的信任程度，被領導者對領導者的忠誠、尊重和追隨程度 2任務結構：工作任務的程序化（結構化）程度，比如工作是常規(guī)的還是非常規(guī)的，工作規(guī)范明確與否 3領導者的職權：領導者是否擁有權力，對下屬是否能直接控制，被上級和組織的支持程度,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 在赫塞與布蘭查德開發(fā)的這一理論眾，把下屬作為權變的變量，即認為下屬的成熟

39、水平是選擇領導風格的依賴條件 按領導的行為方式按關心人和關心工作分四種領導方式：高關系低工作的參與式，低關系高工作的命令式，高關系高工作的推銷式，低關系低工作的授權式,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 選擇領導方式的權變因素被領導者的成熟度，在領導情景理論中主要包括兩個方面的內容： 1工作成熟度：被領導者的知識和技能 2心理成熟度：指工作的意愿和動機,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 路徑目標理論 加拿大多倫多大學伊萬斯提出，后由豪斯開發(fā)確立。 四種領導行為是： 指導型（結構維度）讓下屬明了他的期望，以及完成工作的方法、程序和時間等 支持型（關系維度）對下屬親切

40、友善，關心他們的需求 參與型與下屬共同磋商，在決策前充分考慮下屬的建議 成就導向型設定富有挑戰(zhàn)性的目標，期望下屬充分實現(xiàn)自己的最佳水平,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 權變變量 1下屬控制以外的環(huán)境因素，如工作結構、全力系統(tǒng)、工作群體等 2下屬的個人特征，如經驗、能力、內控型還是外控型個性特征等,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 參與模型，由弗羅姆和耶頓提出領導者參與模型；后由弗羅姆和加格修訂。 五種領導風格按下屬參與的程度依次是： 1獨裁 2獨裁 3磋商 4磋商 5群體決策,企業(yè)內部網,2、領導行為的權變理論,領導情景理論 參與模型 12個權變因素,企業(yè)內部

41、網,1質量要求 2承諾要求 3領導者的信息 4問題結構 5承諾的可能性 6目標一致性 7下屬的沖突,8下屬的信息 9時間限制 10地域的分散 11激勵時間 12激勵發(fā)展,第三節(jié) 領導行為及其理論,領導理論中的新觀點 （一）情商和領導效果 優(yōu)秀者與業(yè)績平平者相比，有將近90的差異歸因于情商而不是智商。 五個情感智力因素上表現(xiàn)突出： 自我情緒認識能力 情緒控制力 自我激勵 認知他人情緒的能力 處理人際關系的能力,企業(yè)內部網,領導理論中的新觀點 （二）領導替代論 羅賓斯認為，某些個體、任務和組織變量可能成為領導的替代因素，或者使領導者對下屬的影響是無效的,企業(yè)內部網,第三節(jié) 領導行為及其理論,領導技

42、能與職業(yè)發(fā)展計劃 1加速站 2輔導 3按需培訓 4確定領導技能的范疇 群鴿效應：一個有效的領導者跳槽后，可能導致其領導的下屬紛紛叛逃,企業(yè)內部網,2 管理壓力,3創(chuàng)造性地 解決問題,1 發(fā)展 自我意識,個人技能,應對壓力源 時間管理 代表性,決定價值和優(yōu)先性 確定認知風格 評定對變革的態(tài)度,使用理性方法 使用創(chuàng)造性方法 培養(yǎng)他人的創(chuàng)新,5獲得權力和影響力,6激勵他人,4 支持性 溝通,人際技能,獲得權力 施加影響 授權他人,輔導 咨詢 傾聽,診斷不良表現(xiàn) 創(chuàng)造激勵環(huán)境 對成果給予回報,7沖突管理,確定原因 選擇合適的策略 解決沖突,領導與管理的區(qū)別,管理是任務驅動，不是成果驅動 領導是成果驅動

43、而不是任務驅動 領導者需要運用影響力使人們做事，而管理者更多的是發(fā)號施令,領導和管理的區(qū)別,管理以權威地位命令員工做你想要他們做的。然后再計劃、指導、控制、監(jiān)督以及衡量員工的表現(xiàn)。這種工作方式是任務驅動，但不是成果驅動。,領導并不必然以職位為基礎。領導者更關心最后的成果，而不是獲得成果的過程。換句話說，他們是成果驅動而 不是任 務驅動。,領導的品質,激發(fā)熱情和創(chuàng)造性 隨時準備交流 激勵他人鼓舞士氣 引入他人參與決策 關心員工并且聆聽 允許錯誤，學習改正,選擇不同的領導方式,命令,說服,協(xié)商,參與,授權,指令型,參與型,直接命令 團隊參與,如何獲得團隊信任,開誠布公 客觀并且一視同仁 信守諾言

44、承認錯誤和過失 授權 反饋和表揚 表現(xiàn)出為他人服務,避免分心 有目的傾聽 用心傾聽 鼓勵說出來 自在地面對沉默 檢查得到的信息,授權的好處與要點,節(jié)省時間 增強參與性 提高責任感 培養(yǎng)新技能 更好地實現(xiàn)團隊目標,重視員工 提供必要工具 支持員工 營造信任氣氛 持之以恒 信任員工,授權的步驟,高效人群的七種習慣,逐步擴大 個人觀察事物的原則 勿忘目標 個人領導能力的原則 急事優(yōu)先 個人自我管理的原則 尋求雙贏 人際領導能力的原則 先聽后講 相互交流溝通的原則 通力協(xié)作 創(chuàng)造性相互協(xié)調原則 精心磨練 均衡的自我更新原則,杰出經理人的測試,杰出經理的行為,杰出經理的行為,個人差=絕對值（個人-研究） 小組差=絕對值（小組-研究） 個人得分= 個人差 小組得分= 小組差 小組平均= 小組個人得分/小組人數 小組改進比率=（小組平均-小組得分）/小組平均,組名,最高分,最低分,小組平均,小組得分,改進比率,組名,最高分,最低分,小組平均,小組得分,改進比率,小組表現(xiàn),第四節(jié) 人力資源管理中的心理測量技術,心理測量的原理 心理測量和心理測驗 心理測驗的類型 心理