1、1,物流經(jīng)典案例,2,案例：青島啤酒外包物流保鮮速度,3,目標(biāo),“我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費(fèi)者品嘗。”,4,合作,為了這一目標(biāo)，青島啤酒股份有限公司與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流有限公司，雙方開始了物流領(lǐng)域的全面合作。 2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關(guān)系，共同出資200萬(wàn)元組建青島啤酒招商物流有限公司。,5,有趣的是，盡管是合作，青啤卻得以完全從自己并不在行的領(lǐng)域里抽身而出，將自己的運(yùn)輸配送體系外包給招商物流。 因?yàn)椋猩涛锪髋c青啤合作，僅輸出管理，先后接管青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)，并無(wú)任何硬件設(shè)施的投資。,6,據(jù)悉，

2、自從合作以來(lái)，青島啤酒運(yùn)往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒，300公里以外區(qū)域的消費(fèi)者原來(lái)喝到青島啤酒需要3天左右，現(xiàn)在也能喝到出廠一天的啤酒了。,7,業(yè)內(nèi)人士指出，這一合作，對(duì)青啤而言，實(shí)際是將物流業(yè)務(wù)外包，這是國(guó)企中第一個(gè)吃螃蟹的人； 對(duì)招商物流而言，該項(xiàng)目是第三方物流服務(wù)的典型案例，在合作形式、合作技術(shù)上都具有挑戰(zhàn)性。,8,一、“外包”獲得專業(yè)輸送速度,2002年4月青啤與招商物流正式確定合作關(guān)系，共同出資200萬(wàn)元組建青島啤酒招商物流有限公司。 該公司將通過青啤優(yōu)良的物流資產(chǎn)和招商物流先進(jìn)的物流管理經(jīng)驗(yàn)，全權(quán)負(fù)責(zé)青啤的物流業(yè)務(wù)，提升青

3、啤的輸送速度。,9,雙方協(xié)議，組建公司除擁有招商局專業(yè)物流管理經(jīng)驗(yàn)和青島啤酒優(yōu)質(zhì)的物流資產(chǎn)以外， 還擁有基于ORACLE的ERP系統(tǒng)和基于SAP的物流操作系統(tǒng)提供信息平臺(tái)支持。 青島啤酒招商物流有限公司兩年內(nèi)由青島啤酒公司持股51%，兩年后由招商局物流公司持股51%。,10,據(jù)介紹，招商物流與青啤的合作開始于2002年年初，招商物流首先對(duì)青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)進(jìn)行試運(yùn)營(yíng)。由于此前青啤自營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，擁有許多物流固定資產(chǎn)，如車輛、倉(cāng)庫(kù)等。因此在試運(yùn)營(yíng)期間，招商物流通過融資租賃的方式，租用青啤的車輛及倉(cāng)庫(kù)，以折舊抵租金，同時(shí)輸出管理，以整體規(guī)劃，區(qū)域分包的一體化供應(yīng)鏈來(lái)提升青啤的輸送速度。,11,青啤招

4、商物流公司運(yùn)營(yíng)以來(lái)，青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務(wù)水平的提高等方面成效顯著。 據(jù)透露，青島啤酒運(yùn)送成本每個(gè)月下降了100萬(wàn)元，青啤車隊(duì)司機(jī)的月收入也拉開了檔次，最大的時(shí)候相差達(dá)3500元。,12,另外，與招商物流的合作，使青島啤酒固化在物流上的資產(chǎn)得以盤活。 據(jù)介紹，自1997年開始，青島啤酒公司就開始進(jìn)行物流提速的投資，先后在4年間共斥巨資4000多萬(wàn)元進(jìn)口大型運(yùn)輸車輛40余部，以保證向全國(guó)客戶按時(shí)供貨。 但是青啤并不具備優(yōu)勢(shì)的自營(yíng)運(yùn)輸業(yè)務(wù)，這支車隊(duì)每年卻有近800萬(wàn)元的潛虧。早在兩年之前，青啤就有了物流外包的意圖。,13,青啤物流外包,故在國(guó)內(nèi)企業(yè)大多熱衷于自建物流體系，很少向

5、外尋求物流服務(wù)的時(shí)候，青啤卻將物流從主業(yè)中剝離，在招商物流的配合下，小心卻又決然地邁出了一步。,14,青島啤酒招商物流有限公司定位,據(jù)悉，青島啤酒招商物流有限公司定位于做國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的第三方和第四方物流服務(wù)商。 青島啤酒招商物流有限公司是招商物流在山東布下的一個(gè)節(jié)點(diǎn)，希望以它來(lái)敲開華東地區(qū)物流市場(chǎng)的大門，其目標(biāo)是三年內(nèi)成為山東及周邊區(qū)乃至北方的標(biāo)志性物流企業(yè)。 青啤是它開路的急先鋒，而“青啤模式”則是招商物流開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一把利刃。,15,二、信息不暢是青啤“保鮮”大礙,青島啤酒公司在迅速完成擴(kuò)張后，營(yíng)銷戰(zhàn)略由以規(guī)模為主的“做大做強(qiáng)”相應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕴嵘诵母?jìng)爭(zhēng)力為主的“做強(qiáng)做大”。 啤酒下線后送達(dá)終

6、端市場(chǎng)的速度，即所謂的“新鮮度管理”，成為青島啤酒打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。,16,青啤從1998年起開始推行“新鮮度管理”。但是，按照舊有的業(yè)務(wù)流程，產(chǎn)成品出廠后先進(jìn)周轉(zhuǎn)庫(kù)，再發(fā)至港、站，再到分公司倉(cāng)庫(kù)，最后才轉(zhuǎn)運(yùn)給消費(fèi)者，其口味已發(fā)生了極大的變化。 由于物流渠道不暢，不但增加了運(yùn)費(fèi)，加大了庫(kù)存，也占用了資金，提高了管理成本，新鮮度管理很難落到實(shí)處。 另外，各區(qū)域銷售分公司在開拓市場(chǎng)的同時(shí)還要管理運(yùn)輸和倉(cāng)庫(kù)，往往顧此失彼。,17,所以，青啤把“新鮮度管理”、“市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)”等納入了信息化建設(shè)范疇。 青啤認(rèn)為，由于不能及時(shí)為公司決策層提供準(zhǔn)確的銷售、庫(kù)存信息， 信息不暢成為制約消費(fèi)者喝到最

7、新鮮啤酒的嚴(yán)重障礙。,18,2000年，青啤決定利用先進(jìn)的信息化手段再造青啤的銷售網(wǎng)絡(luò)，組建青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)。 建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統(tǒng)。 這個(gè)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的發(fā)貨方式、倉(cāng)儲(chǔ)管理、運(yùn)輸環(huán)節(jié)進(jìn)行了全面改造，實(shí)現(xiàn)銷售體系內(nèi)部開放化、扁平化的物流管理體系。,19,青啤銷售物流管理信息系統(tǒng)由財(cái)務(wù)、庫(kù)存、銷售、采購(gòu)、儲(chǔ)運(yùn)等模塊構(gòu)成。 加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)，降低庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)。 更重要的是，實(shí)現(xiàn)以銷定產(chǎn)“訂單經(jīng)濟(jì)”。,20,2001年2月，青啤與ORACAL正式開始合作，通過引入ERP系統(tǒng)實(shí)施企業(yè)信息化戰(zhàn)略。 青啤規(guī)劃借助于ERP系統(tǒng)這個(gè)現(xiàn)代管理平臺(tái)，

8、將所有的啤酒廠、數(shù)以百計(jì)的銷售公司、數(shù)以萬(wàn)計(jì)的銷售點(diǎn)，集成在一起。對(duì)每一個(gè)點(diǎn)、每一筆業(yè)務(wù)的運(yùn)行過程，實(shí)施全方位監(jiān)控，對(duì)每一個(gè)階段的經(jīng)營(yíng)結(jié)果實(shí)施全過程的審計(jì)，加快資金周轉(zhuǎn)速度，提高整個(gè)集團(tuán)的通透性，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。 在青啤看來(lái)，做ERP絕對(duì)不是趕時(shí)髦，他們需要用新技術(shù)改造青啤傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的管理體制和運(yùn)作方式。,21,青啤最重要的任務(wù)首先要建立暢通的渠道，當(dāng)然這需要進(jìn)一步的變革，還要制定各種規(guī)章制度，建立綜合信息庫(kù)， 采用先進(jìn)的數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法對(duì)收集的信息進(jìn)行分析處理，并應(yīng)用到經(jīng)營(yíng)決策、資源配置、糾正預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)過程中去。,22,應(yīng)該說(shuō)，借助于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用改造產(chǎn)品價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)鏈向供應(yīng)鏈管理

9、轉(zhuǎn)變是青啤管理重組的必經(jīng)之路。,23,三、流程不順也難保“新鮮”,青啤人說(shuō)，1998年第一季度，青啤集團(tuán)以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統(tǒng)開始啟動(dòng)，當(dāng)時(shí)青島啤酒的產(chǎn)量不過30多萬(wàn)噸，但庫(kù)存就高達(dá)3萬(wàn)噸。 當(dāng)時(shí)，他們著重做了兩個(gè)方面的工作：一是限產(chǎn)壓庫(kù)，二是減少重復(fù)裝卸，以加快貨物運(yùn)達(dá)的時(shí)間。 以這兩個(gè)基本點(diǎn)為核心，它們對(duì)發(fā)貨方式、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸公司及相關(guān)部門進(jìn)行了改革和調(diào)整，耗費(fèi)了青啤很多精力。,24,所以青啤同樣熱衷于流程再造。 對(duì)青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)，而從根本上對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。 青啤集團(tuán)籌建了技術(shù)中心，將物流、信息流、資金流全面統(tǒng)一在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的智能化管

10、理之下，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)運(yùn)行程序，對(duì)運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行了重新整合、優(yōu)化，以減少運(yùn)輸周轉(zhuǎn)次數(shù)，壓縮庫(kù)存、縮短產(chǎn)品倉(cāng)儲(chǔ)和周轉(zhuǎn)時(shí)間等。譬如，根據(jù)客戶訂單，產(chǎn)品從生產(chǎn)廠直接運(yùn)往港、站，省內(nèi)訂貨從生產(chǎn)廠直接運(yùn)到客戶倉(cāng)庫(kù)。僅此一項(xiàng)，每箱的成本就下降了0.5元。同時(shí)對(duì)倉(cāng)儲(chǔ)的存量作了科學(xué)的界定，并規(guī)定了上限和下限，上限為1.2萬(wàn)噸。低于下限發(fā)出要貨指令，高于上限不安排生產(chǎn)，這樣使倉(cāng)儲(chǔ)成為生產(chǎn)調(diào)度的“平衡器”，有效改變了淡季庫(kù)存積壓，旺季市場(chǎng)斷檔的尷尬局面，滿足了市場(chǎng)對(duì)新鮮度的需求。,25,另外，銷售部門要根據(jù)各地銷售網(wǎng)絡(luò)的要貨計(jì)劃和市場(chǎng)預(yù)測(cè)，制定銷售計(jì)劃； 倉(cāng)儲(chǔ)部門根據(jù)銷售計(jì)劃和庫(kù)存及時(shí)向生產(chǎn)企業(yè)傳遞要貨信

11、息； 生產(chǎn)廠有針對(duì)性地組織生產(chǎn)， 物流公司則及時(shí)地調(diào)動(dòng)運(yùn)力，確保交貨質(zhì)量和交貨期。 同時(shí)銷售代理商在有了穩(wěn)定的貨源供應(yīng)后，可以從人、財(cái)、物等方面進(jìn)一步降低銷售成本，增加效益。,26,青啤集團(tuán)還成立了倉(cāng)儲(chǔ)調(diào)度中心，對(duì)全國(guó)市場(chǎng)區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)活動(dòng)進(jìn)行重新規(guī)劃，對(duì)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)進(jìn)行實(shí)行統(tǒng)一管理和控制。 由提供單一的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，到對(duì)產(chǎn)成品的市場(chǎng)區(qū)域分部、流通時(shí)間等全面的調(diào)整、平衡和控制。,27,不過，諸多的流程還需要進(jìn)一步細(xì)化。朝日啤酒的“新鮮度管理”，要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，必須考慮批發(fā)商的庫(kù)存，如果工廠控制在5天以內(nèi)，批發(fā)商必須在3天內(nèi)出手，否則將無(wú)法達(dá)到目的。 因此，青啤在考慮批發(fā)商的庫(kù)存

12、等因素后決定控制出貨量，為了實(shí)施鮮度管理方案，還整體調(diào)整了管理體制。,28,The End,29,3個(gè)原因,一是由于保鮮產(chǎn)品配送的特殊性，光明乳業(yè)每日與聯(lián)華的訂單數(shù)量達(dá)幾千張，雙方的工作量都比較大，造成訂單的采集成本比較高。 二是訂單下達(dá)完全依靠業(yè)務(wù)員的經(jīng)驗(yàn)或者感覺來(lái)判斷，會(huì)有一些誤差；并且不能將這種個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為公司的財(cái)富；另外，人員的流動(dòng)造成公司短期內(nèi)的業(yè)務(wù)情況異常，銷量有一定的流失。 三是光明乳業(yè)讓業(yè)務(wù)員通過手持設(shè)備（PDA）進(jìn)行訂單輸入，這種數(shù)據(jù)交換的方式具有很高的時(shí)效性和銷售準(zhǔn)確率，但每天只能導(dǎo)入一次訂單，不能實(shí)現(xiàn)二次配送，難以滿足零售商的需求。,30,于是，一些新的供應(yīng)鏈管理模式

13、被提上日程。 供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI），光明乳業(yè)并沒有簡(jiǎn)單排斥，深入分析之后，發(fā)現(xiàn)他是增加銷售量、提高服務(wù)水平、降低成本、保持競(jìng)爭(zhēng)力和加強(qiáng)與客戶聯(lián)系的有效手段。,31,一、兩廂情愿的VMI,完善這種VMI模式，形成自身有效的客戶反應(yīng)系統(tǒng)，便成了光明乳業(yè)尋求突破的光明大道。 在這種情況下，2003年光明乳業(yè)決定與聯(lián)華聯(lián)手開展VMI項(xiàng)目，以提高訂單精度和效率，實(shí)現(xiàn)無(wú)間斷供貨，最終實(shí)現(xiàn)電子化訂單、網(wǎng)上對(duì)賬及支付。,32,通過實(shí)施VMI，光明乳業(yè)希望能夠根據(jù)客戶分銷中心（DC）或零售終端（POS）的銷售情況進(jìn)行有效的客戶需求預(yù)測(cè)，達(dá)到減少庫(kù)存不足以提高客戶服務(wù)水平和庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，減少庫(kù)存水平（客戶和供應(yīng)

14、商），以便減少供應(yīng)鏈成本的目的. 進(jìn)而優(yōu)化物流配送，加強(qiáng)與零售商之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，提高供應(yīng)鏈管理水平和客戶忠誠(chéng)度。,33,同時(shí)，光明乳業(yè)希望能根據(jù)客戶實(shí)際銷售情況，變“推動(dòng)供應(yīng)”為“拉動(dòng)供應(yīng)”，提高訂單的效率和精度，減少采集成本。,34,二、預(yù)測(cè)是關(guān)鍵,根據(jù)光明乳業(yè)設(shè)計(jì)的系統(tǒng)構(gòu)架，由聯(lián)華的各家超市將每日庫(kù)存和銷售數(shù)據(jù)信息以及送貨單信息傳遞到聯(lián)華總部，然后經(jīng)由聯(lián)華總部傳遞到光明乳業(yè)的后臺(tái)VMI系統(tǒng)中。 這些信息經(jīng)過VMI系統(tǒng)處理后，會(huì)給出一個(gè)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)信息，然后把信息給聯(lián)華發(fā)送過去。,35,之后，聯(lián)華根據(jù)這個(gè)信息制定訂單并返回到光明乳業(yè)公司，最終，光明乳業(yè)ERP的后臺(tái)會(huì)產(chǎn)生一個(gè)物流的配送單

15、，實(shí)現(xiàn)不間斷地送貨。,36,然而，這個(gè)看似簡(jiǎn)單的系統(tǒng)，實(shí)施起來(lái)難度卻非常大，其中訂單的預(yù)測(cè)是VMI系統(tǒng)的關(guān)鍵因素，也是光明乳業(yè)面臨的最大難題。為了保證訂單的準(zhǔn)確性，光明乳業(yè)絞盡腦汁，摸索出一套行之有效的預(yù)測(cè)思路。,37,首先，光明乳業(yè)通過對(duì)聯(lián)華的一些歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行初步分析，比如進(jìn)行回歸曲線的分析等。對(duì)一些主要因素進(jìn)行考慮，如節(jié)假日、溫度、天氣、促銷等不確定的因素，系統(tǒng)管理人員將這些因素轉(zhuǎn)化成參數(shù)，由業(yè)務(wù)員提供個(gè)人經(jīng)驗(yàn)值，完成VMI預(yù)測(cè)系統(tǒng)的銷售影響因素的初始系數(shù)設(shè)定。,38,接下來(lái)，對(duì)歷史數(shù)據(jù)及各種信息，比如VMI門店信息、天氣、促銷、團(tuán)購(gòu)、庫(kù)存預(yù)警、發(fā)貨策略等進(jìn)行整理。,39,最后，通過光明乳

16、業(yè)VMI這個(gè)多元化的信息反饋系統(tǒng)，確保任何影響銷售的因素及時(shí)被記錄并交由系統(tǒng)做進(jìn)一步處理。主要分四個(gè)方面：一是對(duì)各種信息如門店信息、天氣信息、團(tuán)購(gòu)信息等進(jìn)行基礎(chǔ)性維護(hù)；二是通過光明的OMO（Oracle Marketing-Online）系統(tǒng)完成促銷計(jì)劃的提前導(dǎo)入，以計(jì)劃的準(zhǔn)確性及信息轉(zhuǎn)換的便捷性，完善促銷信息；三是采集產(chǎn)品的缺貨率、新鮮度、產(chǎn)品排面、即時(shí)庫(kù)存、精品促銷活動(dòng)等更多的信息，并立即運(yùn)用起來(lái)；四是與聯(lián)華形成互動(dòng)聯(lián)系，二次要貨計(jì)劃由網(wǎng)上VMI系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，而一些突發(fā)信息比如停電、修路等可以通過光明VMI熱線來(lái)實(shí)現(xiàn)，形成門店主動(dòng)反饋。,40,這樣，光明乳業(yè)就能較為準(zhǔn)確地對(duì)預(yù)測(cè)進(jìn)行判斷和調(diào)整，

17、提高預(yù)測(cè)的精度。,41,三、“光明”的前途,光明乳業(yè)參與VMI的積極和耐心取得了回報(bào)，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，其VMI的實(shí)施卓有成效。,42,根據(jù)首批運(yùn)行VMI管理的43家門店的情況進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，2003年8-10月份與2002年同期銷售額增長(zhǎng)率，實(shí)施VMI的門店比非VMI門店高出7%-10%；在按時(shí)到貨率方面，每天6時(shí)30分前到貨率由原來(lái)的94.9%提高到96.0%；,43,產(chǎn)品缺貨率由項(xiàng)目開始實(shí)施時(shí)到近期檢驗(yàn)結(jié)果的比較，牛奶由27.8%到22.6%，光明酸奶由29.8%到19.5%，達(dá)能酸奶由38.7%到23.1%;產(chǎn)品新鮮度方面由項(xiàng)目開始時(shí)到近期，牛奶從42.1%到52.1%，光明酸奶從63

18、.6%到66.0%，達(dá)能酸奶從73.8%到79.8%。盡管這些實(shí)施成果還沒有達(dá)到光明乳業(yè)設(shè)定的目標(biāo)，但已表明其在實(shí)施VMI系統(tǒng)方面取得了一定的成功。,44,同時(shí)，光明乳業(yè)VMI實(shí)施的成功也帶動(dòng)了公司業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)和競(jìng)爭(zhēng)力的提升。2003年，光明乳業(yè)實(shí)現(xiàn)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入59.81億元，比上年增長(zhǎng)19%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)2.82億元，同比增長(zhǎng)25%。在2003年中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)組織的“中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)”評(píng)選名次上，光明乳業(yè)比2002年上升不少。2004年1月，在著名媒體財(cái)富中國(guó)發(fā)布的2004年中國(guó)證券市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力報(bào)告中，光明乳業(yè)入選了“2004年全國(guó)最具領(lǐng)導(dǎo)力的20家上市公司”。,45,但是，對(duì)于

19、取得的一些成績(jī)，光明乳業(yè)VMI項(xiàng)目負(fù)責(zé)人并沒有得意忘形。他認(rèn)為，有效地實(shí)施VMI必須處理好以下幾方面的問題，否則就會(huì)滿盤皆輸。,46,一是零售商提供給供應(yīng)商的數(shù)據(jù)質(zhì)量。由于VMI系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵是訂單的預(yù)測(cè)，如果零售商提供的數(shù)據(jù)質(zhì)量較差，VMI系統(tǒng)就不能正常運(yùn)行。,47,二是數(shù)據(jù)傳輸?shù)姆€(wěn)定性和及時(shí)性。比如供應(yīng)商要求零售商在11時(shí)以前將數(shù)據(jù)傳送過來(lái)，而在實(shí)際操作中數(shù)據(jù)晚2個(gè)小時(shí)，VMI系統(tǒng)就不能進(jìn)行及時(shí)的數(shù)據(jù)分析。,48,三是業(yè)務(wù)流程的堅(jiān)決執(zhí)行。盡管項(xiàng)目是通過系統(tǒng)來(lái)完成的，但人是一個(gè)非常重要的因素，因?yàn)橄到y(tǒng)是人來(lái)操作的。,49,因此，VMI系統(tǒng)維護(hù)人員是一個(gè)非常重要的因素，他們必須完成職能的轉(zhuǎn)變，

20、由開始的信息輸入、人工調(diào)整訂單職能轉(zhuǎn)變到目前的自動(dòng)導(dǎo)入信息的核對(duì)、新的參數(shù)設(shè)定、訂單核查以及微調(diào)的職能，最終作為VMI軟件的管理者。另外，雙方項(xiàng)目組要通力合作，高度信任并且積極地進(jìn)行協(xié)作。如果能將這幾個(gè)問題處理好，光明乳業(yè)的VMI將會(huì)向著更好的趨勢(shì)發(fā)展，達(dá)到一個(gè)理想的程度。,50,海爾公司簡(jiǎn)介,2002年3月4日，海爾買下紐約標(biāo) 志性建筑:中城格林尼治銀行大廈作為海爾在北美的總部，海爾品牌已初 步得到美國(guó)消 費(fèi)者的認(rèn)可， 海爾要在美國(guó) 扎下根去。,51,海爾公司簡(jiǎn)介,52,海爾公司簡(jiǎn)介,2003年8月 20日，海爾 燈箱廣告在 日本東京銀 座四丁目黃 金地段點(diǎn)亮， 這是中國(guó)企 業(yè)第一個(gè)在 東京

21、銀座豎 起的廣告牌， 成為中國(guó)企 業(yè)在海外影 響力上升的 標(biāo)志。,53,海爾公司簡(jiǎn)介,54,什么是海爾物流的“一流三網(wǎng)”,“一流三網(wǎng)”的概念 1“一流”訂單信息流 “一流”就是訂單信息流。沒有訂單不生產(chǎn)；要生產(chǎn)訂單，不要生產(chǎn)庫(kù)存，這是訂單信息流。 2“三網(wǎng)” (1)計(jì)算機(jī)信息網(wǎng) 物流操作基本上在計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上運(yùn)作，這就為物流效率的擔(dān)高提供了很好的基礎(chǔ)。 (2)全球供應(yīng)資源網(wǎng) (3)全球配送資源網(wǎng) “一流三網(wǎng)”的理念基礎(chǔ) “一流三網(wǎng)”是在為顧客服務(wù)的企業(yè)理念的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的。,55,海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造,張瑞敏語(yǔ)：物流給了我們什么 中國(guó)市場(chǎng)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、打價(jià)格戰(zhàn)，是因?yàn)闆]有物流 現(xiàn)

22、代企業(yè)必須要搞現(xiàn)代化物流，否則你就沒有生路 流程再造就是企業(yè)的一場(chǎng)“革命”，是艱巨痛苦的。 物流意味著，它可以使我們尋求和獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)在市場(chǎng)上可以獲得用戶忠誠(chéng)度的能力。,56,海爾為什么要進(jìn)行物流流程再造,挖物流金礦，提高銷售競(jìng)爭(zhēng)力 通過成本最小化實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化 提高物流效率，加快市場(chǎng)反應(yīng)速度,57,統(tǒng)一采購(gòu) 海爾一年采購(gòu)費(fèi)用100多億，約15 000個(gè)品種，供應(yīng)商有 2 000多家。 通過整合采購(gòu)，加強(qiáng)采購(gòu)管理，供應(yīng)商的數(shù)目減少到1 000多家 集團(tuán)采購(gòu)人員減掉了13。 海爾如果節(jié)省一個(gè)百 分點(diǎn)，就會(huì)少花1個(gè)億。 統(tǒng)一配送 目前在全國(guó)已經(jīng)建立了42個(gè)物流配送中心，覆蓋全國(guó)所有區(qū)域。 統(tǒng)

23、一倉(cāng)儲(chǔ) 海爾建立兩個(gè)全自化物流中心，不僅減少20萬(wàn)平方米倉(cāng)庫(kù)，而且呆滯物資降低90%，庫(kù)存資金減少63%。 倉(cāng)庫(kù)是“河流”而不是“水庫(kù)” 張瑞敏的“賣海鮮”,物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器,58,新聞報(bào)道：（2001年）3月31日，海爾國(guó)際物流中心在山東青島正式啟用。該中心采用世界上最先進(jìn)的激光導(dǎo)引技術(shù)開發(fā)出激光導(dǎo)引無(wú)人運(yùn)輸車系統(tǒng)、巷道堆垛機(jī)、機(jī)器人、穿梭車等，全部實(shí)現(xiàn)物流的自動(dòng)化和智能化。圖為來(lái)自國(guó)內(nèi)外的客商在參觀物流中心。 新華社記者 馮杰,物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器,59,物流流程再造如何成為海爾超常規(guī)發(fā)展的新利器,60,三個(gè)JIT同步流程,什么是三個(gè)JIT同

24、步流程 JIT（just in time）就是及時(shí)制 什么是海爾的三個(gè)JIT？ 1.JIT采購(gòu) 何時(shí)需要就何時(shí)采購(gòu)，采購(gòu)的是訂單，不是庫(kù)存，是需求拉動(dòng)采購(gòu)。這就會(huì)對(duì)采購(gòu)提出較高的要求，要求原有的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)要比較完善，可以保證隨時(shí)需要隨時(shí)能采購(gòu)得到。 2.JIT生產(chǎn) JIT生產(chǎn)也是生產(chǎn)訂單，不生產(chǎn)庫(kù)存。顧客下了訂單以后，開始生產(chǎn)。答應(yīng)五天或者六天交貨，在這個(gè)期限內(nèi)可以安排生產(chǎn)計(jì)劃。完成生產(chǎn)計(jì)劃需要怎樣的原料供應(yīng)，只要原料供應(yīng)的進(jìn)度能夠保證，生產(chǎn)計(jì)劃就會(huì)如期完成。 3.JIT配送 這三者有機(jī)地結(jié)合在一起，這種物流的流程跟傳統(tǒng)的做法不一樣，它完全是一體化的運(yùn)作，而且海爾物流跟一般企業(yè)的物流還有比較大的

25、差別，海爾對(duì)物流高度重視，把它提升到戰(zhàn)略高度，也很舍得投資，去過海爾現(xiàn)場(chǎng)觀察的人都會(huì)對(duì)它的立體倉(cāng)儲(chǔ)挑指稱贊。流程化、數(shù)字化、一體化，是三個(gè)JIT流程的一個(gè)基本特色。,61,海爾怎么做JIT采購(gòu) 1.全球統(tǒng)一采購(gòu) 海爾產(chǎn)品所需的材料有1.5萬(wàn)個(gè)品種，這1.5萬(wàn)個(gè)品種的原材料基本上要進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，而且是全球范圍的采購(gòu)，這樣做不僅能達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且要尋找全球范圍的最低價(jià)格。所以它的JIT采購(gòu)是全球范圍里最低價(jià)格進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，采購(gòu)價(jià)格的降低對(duì)物流成本的降低有非常直接的影響。 2.招標(biāo)競(jìng)價(jià) 海爾每年的采購(gòu)金額差不多有100多億人民幣，它通過競(jìng)標(biāo)、競(jìng)價(jià)，要把采購(gòu)價(jià)格下降。每年下降100億的，就可以直接提

26、高利潤(rùn)，或者說(shuō)其價(jià)格在市場(chǎng)上就更有競(jìng)爭(zhēng)力。 3.網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商就是通過網(wǎng)絡(luò)，通過IT平臺(tái)在全球選擇和評(píng)估供應(yīng)商。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化供應(yīng)商比單純壓價(jià)要重要得多，因?yàn)樗倪x擇余地很大，真正國(guó)際化的企業(yè)在國(guó)際大背景下運(yùn)作，就可以有很多資源供它選擇。 海爾的JIT采購(gòu)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)化、全球化和規(guī)?；扇〗y(tǒng)一采購(gòu)，而且是用招標(biāo)競(jìng)標(biāo)的方式來(lái)不斷地尋求物流采購(gòu)成本的降低。,62,海爾怎么做JIT生產(chǎn),63,海爾怎么做JIT配送 JIT配送有以下幾項(xiàng)經(jīng)驗(yàn)值得制造業(yè)借鑒： 24小時(shí)隨時(shí)配送，保證生產(chǎn)的需求。 小批量、多批次、多品種的配送，在庫(kù)存上成本可以大幅度下降，即使配送的成本略高一點(diǎn)也不算什么，因?yàn)槲锪?/p>

27、總成本還是下降了。這是一個(gè)整體優(yōu)化和局部?jī)?yōu)化的關(guān)系。 以配送的速度降低庫(kù)存水平。為了挑戰(zhàn)零庫(kù)存，為了把庫(kù)存降低到極限，配送速度就要快；配送運(yùn)作的速度越快，生產(chǎn)線上的原材料、零部件的庫(kù)存量相對(duì)就越少。比如要用1小時(shí)或1.5小時(shí)的量，供應(yīng)方馬上要送來(lái)12小時(shí)的需用量，時(shí)間要恰好接上去，這對(duì)配送的速度提出了比較高的要求。否則就要增加庫(kù)存量，安全庫(kù)存量就大了，但是完全沒有安全庫(kù)存量也做不到，只是要達(dá)到庫(kù)存幾乎是零。,64,海爾如何進(jìn)行物流觀念再造 海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造 海爾如何進(jìn)行物流競(jìng)爭(zhēng)力再造,海爾物流流程再造的三大步驟,65,海爾如何進(jìn)行物流觀念再造,無(wú)訂單的生產(chǎn)就是生產(chǎn)“虧損” 生產(chǎn)訂單，不

28、生產(chǎn)庫(kù)存 市場(chǎng)需求拉動(dòng) 物流革命,66,海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造,市場(chǎng)鏈基于OEC管理模式（Overall Every Control and Clear） OEC就是“日事日畢，日清日高” 海爾“市場(chǎng)鏈”被瑞士國(guó)際管理學(xué)院（IMD）收為案例。2000年，張瑞敏首席執(zhí)行官應(yīng)邀赴瑞做關(guān)于“市場(chǎng)鏈”管理創(chuàng)新的演講,引起歐洲企業(yè)和工商管理界的強(qiáng)烈反響。 2000年4月初，張瑞敏首席執(zhí)行官在美國(guó)哥倫比亞大學(xué)、沃頓商學(xué)院講課，內(nèi)容依然是“市場(chǎng)鏈”，被譽(yù)為“可與西方先進(jìn)管理相媲美的管理思想”。 4月22日，海爾“市場(chǎng)鏈”獲第七屆全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果特等獎(jiǎng)。,67,海爾如何進(jìn)行物流機(jī)制再造,“三零”目

29、標(biāo) 服務(wù)零距離 質(zhì)量零缺陷 運(yùn)營(yíng)零資本 三全管理 三全管理包括：全面的資金預(yù)算，全面的設(shè)備預(yù)防，全面的質(zhì)量管理。從三全來(lái)對(duì)機(jī)制進(jìn)行改造。,68,海爾如何進(jìn)行物流競(jìng)爭(zhēng)力再造,零庫(kù)存創(chuàng)造零缺陷 零距離服務(wù)，最快地滿足市場(chǎng)需求 沒有“倉(cāng)庫(kù)”概念，只有配送中心(w-4171),69,海爾再造前后的比較,表 海爾再造前后物流職能結(jié)構(gòu)的比較,70,海爾再造前后的比較,作業(yè)模式有何變化 再造以后海爾辭掉了原來(lái)的第三方物流公司，不用它服務(wù)，自己建立一個(gè)物流操作的信息平臺(tái)。 取得了哪些明顯的經(jīng)濟(jì)效益 不管是物流觀念再造、競(jìng)爭(zhēng)力再造，還是機(jī)制再造，最終的目的是提高效益或降低成本。降低成本是通過物流再造實(shí)現(xiàn)的。 下

30、面用一組數(shù)據(jù)來(lái)清晰的描述海爾物流再造取得的經(jīng)濟(jì)效益: 表 海爾的庫(kù)存變化,71,物流如何使沃爾瑪騰飛,成功的奧秘:物流現(xiàn)代化 物流如何借助IT 物流使用的IT手段 神奇的配送中心 IT在物流中的應(yīng)用,72,成功的奧秘:物流現(xiàn)代化,沃爾瑪是全球第一個(gè)發(fā)射物流通信衛(wèi)星的企業(yè) 建立全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)的處理中心,73,物流如何借助IT,沃爾瑪物流如何借助信息技術(shù) 20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的信息系統(tǒng)MIS (management information system )，也叫管理信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報(bào)表，加快了運(yùn)作速度。 80年代與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，1983年的時(shí)候采用了P

31、OS機(jī)，全稱Point Of Sale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無(wú)紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時(shí)候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對(duì)市場(chǎng)快速拉動(dòng)需求。,74,物流使用的IT手段,沃爾瑪物流應(yīng)用的信息技術(shù) 射頻技術(shù)/RF （Radio Frenquency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。 便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF 。傳統(tǒng)的方式到貨以后要打電話、發(fā)E-mail或者發(fā)報(bào)表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。 物流條形碼/BC。,75,物流使用的IT手段,表 物流條形碼與商品條形碼的區(qū)別,76,神奇的配送中

32、心,沃爾瑪如何建立配送中心 配送中心是設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。這使得一個(gè)配送中心可以滿足100多個(gè)附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求。另外運(yùn)輸?shù)陌霃交旧媳容^短，比較均勻。 以320公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心。,77,神奇的配送中心,沃爾瑪配送中心采用的作業(yè)方式 一端為裝貨月臺(tái), 另一端為卸貨月臺(tái)。配送中心就是一個(gè)大型的倉(cāng)庫(kù)，但是概念上與倉(cāng)庫(kù)有所區(qū)別。配送中心的一端是裝貨的月臺(tái)，另外一端是卸貨的月臺(tái)，兩項(xiàng)作業(yè)分開?？此婆c裝卸一起的方式?jīng)]有什么區(qū)別，但是運(yùn)作效率由此提高很多。 交叉配送CD ( Cross Docking)。交叉配送的作業(yè)方式非常獨(dú)特，而且

33、效率極高，進(jìn)貨時(shí)直接裝車出貨, 沒有入庫(kù)儲(chǔ)存與分揀作業(yè), 降低了成本，加速了流通。 800名員工24小時(shí)倒班裝卸搬運(yùn)配送。沃爾瑪?shù)墓と说墓べY并不高，因?yàn)檫@些工人基本上是初中生和高中生，只是經(jīng)過了沃爾瑪?shù)奶貏e培訓(xùn)。 商品在配送中心停留不超過48小時(shí)。沃爾瑪要賣的產(chǎn)品有幾萬(wàn)個(gè)品種，吃、穿、住、用、行各方面都有。尤其像食品、快速消費(fèi)品這些商品的停留時(shí)間直接影響到使用。,78,神奇的配送中心,沃爾瑪如何不斷完善其配送中心的組織結(jié)構(gòu) 每家店每天送1次貨(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手每5天1次)。至少一天送貨一次意味著可以減少商店或者零售店里的庫(kù)存。這就使得零售場(chǎng)地和人力管理成本都大大降低。要達(dá)到這樣的目標(biāo)就要通過不斷的完善

34、組織結(jié)構(gòu)，使得建立一種運(yùn)作模式能夠滿足這樣的需求。 1990年的時(shí)候在全球有14個(gè)配送中心，發(fā)展到2001年一共建立了70個(gè)配送中心。沃爾瑪作為世界500強(qiáng)企業(yè)，到現(xiàn)在為止它只在幾個(gè)國(guó)家運(yùn)作，只在它看準(zhǔn)有發(fā)展的地區(qū)經(jīng)營(yíng)，沃爾瑪在經(jīng)營(yíng)方面十分謹(jǐn)慎，在這樣的情況下發(fā)展到70個(gè)，說(shuō)明它的物流配送中心的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整做得比較到位。 配送成本占銷售額2%, 是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的50%(而對(duì)手只有50%貨物是集中配送)。沃爾瑪?shù)呐渌统杀菊妓N售額的%，而一般來(lái)說(shuō)物流成本占整個(gè)銷售額一般都要達(dá)到10%左右，有些食品行業(yè)甚至達(dá)到20%或者30%。沃爾瑪始終如一的思想就是要把最好的東西用最低的價(jià)格賣給消費(fèi)者，這也是它成功的所在。另外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一般只有50%的貨物進(jìn)行集中配送，而沃爾瑪百分之九十幾是進(jìn)行集中配送的，只有少數(shù)可以從加工廠直接送到店里去，這樣成本與對(duì)手就相差很多了。,79,IT在物流中的應(yīng)用,IT在物流中的應(yīng)用（一）：RF IT在物流中的應(yīng)用（二）：BC IT在物流中的應(yīng)用（三）：AR IT