1、2020/9/2,1,第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理,戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略 全面報酬管理,2020/9/2,2,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理,定義：在做薪酬決策時對環(huán)境中的機(jī)會與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且配合或支持組織全局的、長期的發(fā)展方向和目標(biāo)。 薪酬決策幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢,2020/9/2,3,薪酬管理的基本問題,2020/9/2,4,戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略性薪酬管理,薪酬管理作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要人力資源管理手段而越來越受到重視。 在設(shè)計薪酬管理體系的時候，首先必須解決一個主要問題就是：薪酬戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。,2020/9/2,5,戰(zhàn)略

2、層面,2020/9/2,6,戰(zhàn)略性薪酬管理內(nèi)涵,1、薪酬管理的目標(biāo) 2、如何達(dá)成薪酬的內(nèi)部一致性 3、如何達(dá)成外部競爭性 4、如何認(rèn)識員工的貢獻(xiàn) 5、如何管理薪酬系統(tǒng) 6、如何提高薪酬成本的有效性,2020/9/2,7,企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的戰(zhàn)略性選擇,2020/9/2,8,例：,2020/9/2,9,戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的要求,減少事務(wù)性活動在薪酬管理中所占的比重 采用e-hr管理 承擔(dān)人力資源管理的新角色 與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 簡單明了有效的向員工傳遞明確的薪酬信息,2020/9/2,10,二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略 （二）競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,2020/

3、9/2,11,薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性,成長、穩(wěn)定還是收縮戰(zhàn)略？ 企業(yè)處于不同生命周期階段時？,2020/9/2,12,1、成長戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險及開發(fā)新市場 薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注于吸引和留住具有開拓精神的人才 采取領(lǐng)先的外部薪酬政策，保持競爭力 薪酬結(jié)構(gòu)的確定選擇以員工技能為標(biāo)準(zhǔn) 與員工共擔(dān)風(fēng)險，分享成功以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如：加大績效薪酬的比重；設(shè)計員工持股計劃；培育員工的風(fēng)險意識和奉獻(xiàn)精神 對管理和決策的靈活性有很強(qiáng)的需求，賦予直線經(jīng)理人員以較大的薪酬決策權(quán),2020/9/2,13,2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：保持市場份額或運營成本 薪酬管理的戰(zhàn)略目標(biāo)在于穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊伍，同時盡量降

4、低薪酬成本，建立和諧、穩(wěn)定的勞資關(guān)系 采取市場跟隨型薪酬政策，旨在降低現(xiàn)有人員的流動性，而非獵取更多人才 強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬結(jié)構(gòu)的確定通常從員工所從事的工作本身出發(fā) 薪酬的構(gòu)成：不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險，穩(wěn)定的基本薪酬和福利比重大。 薪酬決策的集中度比較高,2020/9/2,14,3、收縮戰(zhàn)略：裁員、剝離、清算，擺脫現(xiàn)有危機(jī) 薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是通過降低薪酬成本來減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)能夠?qū)⒕性跇I(yè)務(wù)縮減上 采取滯后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固定部分的比重 鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險，力圖推行員工持股計劃 鼓勵員工參與薪酬管理的相關(guān)政策，借此培養(yǎng)員工的責(zé)任感和努力為企業(yè)的變革做貢

5、獻(xiàn),2020/9/2,15,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系,2020/9/2,16,企業(yè)不同的生命周期階段,2020/9/2,17,企業(yè)收益,時間,開發(fā)期,成長期,成熟期,衰退期,攮外型薪酬,攮外安內(nèi)型薪酬,安內(nèi)型薪酬,攮外安心型薪酬,企業(yè)生命周期與薪酬戰(zhàn)略設(shè)計思路,2020/9/2,18,發(fā)展規(guī)模,發(fā)展階段,薪酬分配形式,企業(yè)發(fā)展階段與薪酬政策,2020/9/2,19,競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略,2020/9/2,20,第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報酬戰(zhàn)略,2020/9/2,21,傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問題,忽略企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo); 與職位緊密相連的薪酬體系不適用于新型組織; 不適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的改變;

6、 激勵性和靈活性較差,2020/9/2,22,全面薪酬戰(zhàn)略的特點,戰(zhàn)略性; 激勵性; 靈活性; 創(chuàng)新性; 溝通性,2020/9/2,23,全面報酬戰(zhàn)略,薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工作環(huán)境 可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長機(jī)會,2020/9/2,24,全面報酬模型,薪酬 福利 工作和生活的平衡 績效管理與賞識和認(rèn)可 開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會,2020/9/2,25,第三節(jié) 組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理,2020/9/2,26,2020/9/2,27,2020/9/2,28,2020/9/2,29,2020/9/2,30,二、特定企業(yè)文化下的薪酬管理,2020/9/2,31

7、,三、不同文化類型下的團(tuán)隊的薪酬戰(zhàn)略,2020/9/2,32,案例：使用“以客戶為中心”的薪酬體系留住關(guān)鍵人才,一、背景 伯爾克公司是全美20家最大的營銷研究和咨詢公司之一。自1931年成立以來，公司一直以精湛的分析能力和前沿的研究方法著稱，它提供的咨詢服務(wù)幫助眾多企業(yè)不斷取得進(jìn)步。 公司主要在四個專業(yè)領(lǐng)域為客戶提供咨詢服務(wù)：,2020/9/2,33,1、伯爾克營銷調(diào)查為企業(yè)提供定制的全方位的營銷研究、分析和咨詢服務(wù)，幫助他們了解市場動向。 2、伯爾克客戶滿意聯(lián)合會為眾多的公司客戶提供客戶滿意度測評和管理方面的專業(yè)服務(wù)。 3、伯爾克戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)提供實施戰(zhàn)略性變革方面的咨詢服務(wù)，內(nèi)容包括工作流程

8、重整，基于活動的成本方法，干部選拔制度、執(zhí)行官評價以及最高階層主管培訓(xùn)等。 4、培訓(xùn)和發(fā)展中心舉辦營銷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、客戶滿意度測評和定性調(diào)查技術(shù)等方面的公開研討會。,2020/9/2,34,二、高級咨詢師客戶執(zhí)行經(jīng)理的角色和挑戰(zhàn),高級咨詢師或客戶執(zhí)行經(jīng)理在公司的成功中扮演著關(guān)鍵的角色。這是一個身兼銷售和咨詢兩種身份的職位，負(fù)責(zé)客戶開發(fā)和管理的全部職責(zé)。扮演這種角色的個人有責(zé)任銷售和維護(hù)伯爾克的所有產(chǎn)品和服務(wù)。他們被組織成具有特定專長的專業(yè)領(lǐng)域(例如客戶滿意度、戰(zhàn)略營銷調(diào)查和專門的咨詢服務(wù)等)。不管身處哪個特定領(lǐng)域，高級咨詢師都要負(fù)責(zé)項目建議書準(zhǔn)備、產(chǎn)品或服務(wù)演示、項目設(shè)計和管理、分析結(jié)果監(jiān)督

9、、負(fù)責(zé)咨詢項目結(jié)果演示以及在必要時提供進(jìn)一步的咨詢等?？傊呒壸稍儙煹穆氊?zé)是在伯爾克提供的產(chǎn)品和服務(wù)線覆蓋的范圍內(nèi)，開發(fā)和維持具有盈利能力的咨詢業(yè)務(wù)。在許多情況下，高級咨詢師是聯(lián)結(jié)伯爾克公司和它的客戶的紐帶。 1989年開始，公司發(fā)現(xiàn)流失了大量的高級員工不是流失到已有的競爭對手那里去了，而是跑到一些處于創(chuàng)辦期的小型咨詢公司那里去了，這些小公司正在成為新的競爭對手。,2020/9/2,35,二、高級咨詢師客戶執(zhí)行經(jīng)理的角色和挑戰(zhàn),之后一年左右的時間內(nèi)，伯爾克公司開始在本公司內(nèi)部實施以客戶為中心的改革計劃，試圖在公司內(nèi)營造這樣一種特殊的文化和機(jī)制：更好地了解客戶需要和期望，從而顯著提高對此作出反

10、應(yīng)的能力。 因為要實施戰(zhàn)略變革，公司更需要高級咨詢師們的全力支持和努力工作。如果公司還想實現(xiàn)滿意的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，高級咨詢師們就必須成為公司緊密的合伙人。 因此，公司決定從根本上改革現(xiàn)有的薪酬體系，制定出以績效為中心的薪酬計劃。,2020/9/2,36,三、新薪酬計劃有四個主要目標(biāo)：,1、調(diào)整固定成本和變動成本。高級咨詢師群體是公司最昂貴的人力型資產(chǎn)，因此“工資攀升”現(xiàn)象得以出現(xiàn)。也就是說，為了保持競爭力，無論收入和利潤增長如何，都需要按市場或以高于市場的水平提高工資水平。這樣一來，公司在不斷增加固定成本，但是沒有有保證的、足以彌補(bǔ)這些成本的盈利能力的增長。因此，新薪酬計劃需要調(diào)整和這些內(nèi)部資產(chǎn)

11、相關(guān)的固定成本和變動成本。 2、留住最佳業(yè)績貢獻(xiàn)者。每當(dāng)公司流失一位頂尖員工時，情況幾乎總是他或她去開辦一個自己的小公司，而不是跳槽到一家傳統(tǒng)的競爭對手那里去。那些離開公司的人的首要興趣是獨立開辦自己的公司，并有可能得到更高的回報。因此，新薪酬計劃應(yīng)該讓高級咨詢師們留在伯爾克也能看到同樣的機(jī)會。此外，伯爾克還將繼續(xù)為他們提供營銷、運作、行政等方面的支持，這些資源如果在他們開辦自己的公司的情況下，都必須自己親手開發(fā)，而現(xiàn)在，卻能夠由伯爾克提供。,2020/9/2,37,三、新薪酬計劃有四個主要目標(biāo)：,3、把以客戶為中心的考核指標(biāo)融入到公司運作中去。咨詢師們和公司的每一個其他員工都接受以顧客為中心

12、的的理念，因為這就是伯爾克的核心。為了使員工們覺得這一理念真實可信，公司要找到辦法把它融入到公司運作中去。把這一理念和薪酬體系直接聯(lián)系在一起，就等同于直接申明客戶滿意度對公司成功的重要性。 4、增強(qiáng)公司的市場領(lǐng)導(dǎo)地位、增加銷售收入和利潤。公司的成長停滯了，但是市場卻在膨脹。伯爾克需要重新找回自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。高級咨詢師是實施這項戰(zhàn)略的關(guān)鍵。他們的薪酬計劃需要強(qiáng)調(diào)收入增長，并且尤其要關(guān)注利潤的增長。除了這些目標(biāo)外，新薪酬計劃還需要解決在伯爾克的發(fā)展過程中被識別出來的一個存在于核心價值觀方面的矛盾之處：伯爾克的成功必須依賴于組織集體成功。如果伯爾克公司要想讓其股票的價值顯著地超過了股東們的初始投

13、資額，那么，就需要大家集體的努力；也就是說，伯爾克公司得充分利用公司內(nèi)部存在的技能和經(jīng)驗的多樣性，拿出新產(chǎn)品和服務(wù)，向新客戶群進(jìn)行有效的營銷推廣；進(jìn)而，伯爾克的整體表現(xiàn)就得好于個人表現(xiàn)的簡單加總，即整體要大于部分之和。,2020/9/2,38,四、新薪酬計劃如何起作用,薪酬計劃由三部分組成：基本工資、績效工資和業(yè)務(wù)推薦傭金。 高級咨詢師的基本工資考慮的是年固定成本，其級別劃分相對較窄。每年根據(jù)價格指數(shù)可能進(jìn)行調(diào)整。個人基本工資可以通過一種“提取計劃”和一種“補(bǔ)貼計劃”得到補(bǔ)充。提取計劃指的是針對未來的可預(yù)期的業(yè)績收益提前支取工資，補(bǔ)貼計劃指的是為從公司外引入到高級咨詢師崗位的高級人才特別設(shè)立的額外的、非績效工資補(bǔ)充部分。,2020/9/2,39,四、新薪酬計劃如何起作用,績效工資是薪酬構(gòu)成的浮動部分，與員工個人的年度財務(wù)貢獻(xiàn)直接掛鉤。在一位咨詢師的咨詢生涯的早期，績效工資占的比重并不大。由于在這一階段，公司要為每個員工的能力培養(yǎng)和業(yè)務(wù)開發(fā)進(jìn)行投資而發(fā)生成本，因此，伯爾克公司就首先把基本工資設(shè)定在超過個人短期(通常是一年)財務(wù)貢獻(xiàn)的水平上。隨著個人不斷增加他們的財務(wù)貢獻(xiàn)，使