1、1,初 稿,目前，武煙集團(tuán)所處的外部環(huán)境是復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的,外部變化,WTO的影響 卷煙進(jìn)口關(guān)稅從70降到20，關(guān)稅的降低將導(dǎo)致外資品牌香煙價(jià)格大幅降低，內(nèi)資香煙成本面臨巨大壓力 外資煙草巨頭開始在中國布局，日本煙草已經(jīng)在中國直接派駐人員，帝國煙草與紅塔集團(tuán)合作生產(chǎn)WEST香煙 特種煙草專賣零售許可證不復(fù)存在 國家整合煙草工業(yè)企業(yè) 培育大企業(yè)、大品牌，淘汰小企業(yè)、小品牌 國家專賣局取消了香煙區(qū)域代碼，將逐步推動(dòng)形成全國統(tǒng)一的市場 成立中煙公司整合各省煙草工業(yè)企業(yè) 工商分離 市場變化 隨著消費(fèi)者生活水平的提高，香煙營銷已經(jīng)進(jìn)入了品牌時(shí)代 混合型等其它類型的卷煙形成一定的消費(fèi)群 其它 降焦令要求焦油含

2、量大于15毫克的香煙嚴(yán)禁進(jìn)入市場,2,初 稿,目前，武煙集團(tuán)所處的內(nèi)部環(huán)境同樣是復(fù)雜和動(dòng)態(tài)的,武煙集團(tuán)多次快速的省內(nèi)兼并 對紅安、三峽卷煙廠的兼并，取消法人資格 對廣水、襄樊卷煙廠的兼并，保留法人資格 專業(yè)公司的必然存在 承擔(dān)集團(tuán)的相關(guān)職能，解決集團(tuán)人員分流的問題 紅金龍人力資源公司和紅金龍服務(wù)公司是有法人資格 “虛擬法人”的5個(gè)運(yùn)營單位 生產(chǎn)的多點(diǎn)運(yùn)作 武漢卷煙廠主要生產(chǎn)中高檔煙，其它5個(gè)煙廠主要生產(chǎn)中低檔煙 品牌的整合 逐步減少弱勢品牌，形成三大品牌的結(jié)構(gòu) 財(cái)務(wù)體系的多形式共存 武漢卷煙廠無財(cái)務(wù)科，直接由集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理 紅安、三峽卷煙廠有一個(gè)財(cái)務(wù)科，但受集團(tuán)財(cái)務(wù)部管理 廣水、襄樊卷煙廠有獨(dú)

3、立的財(cái)務(wù)體系 武煙集團(tuán)省外市場的拓展 多個(gè)省外地區(qū)市場的開發(fā) 人力資源 原有員工的人員分流 現(xiàn)在大部分招聘屬人力資源公司，不占有武煙集團(tuán)人事編制,內(nèi)部變化,3,初 稿,未來，武煙集團(tuán)所處的內(nèi)外環(huán)境還將發(fā)生一系列變化,中煙未來與武煙的合并 武煙集團(tuán)完成全部的省內(nèi)兼并 完成對清江卷煙廠的兼并 對省外中小煙廠的兼并，與省外大煙廠的戰(zhàn)略合作 武煙集團(tuán)省外市場的拓展 既有市場的鞏固、拓展 其它空白市場的積極進(jìn)入 目標(biāo)是將三類卷煙都劃為“黃金龍”品牌，包括雙喜、長城的可能逐步退出,未來變化,4,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的管控問題（一）,對不同層次的計(jì)劃、決策、考核、操作職能的層次分解不科學(xué) 如：備件請購需要

4、經(jīng)過車間領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)備科設(shè)備員、科長、集團(tuán)批準(zhǔn) 有些高層管理人員身兼數(shù)任，不易調(diào)整好自身的角色定位 如：某副總既是下層2、3個(gè)部門的上級領(lǐng)導(dǎo)，又這些部門的直接領(lǐng)導(dǎo)，在審批、監(jiān)控、操作中往往難以調(diào)整不同時(shí)期的角色定位，常常不按規(guī)定流程進(jìn)行，人為的省去一些工作環(huán)節(jié)； 如：這些部門其他人員之間的協(xié)作、溝通上也存在不按規(guī)定流程進(jìn)行，隨意性大 管理控制的制度相對僵化，缺少在變化環(huán)境下的彈性機(jī)制，反應(yīng)緩慢 如：銷量超計(jì)劃了，預(yù)算跟不上變化 計(jì)劃、預(yù)算、指標(biāo)等的制定偏差比較大，而績效考核指標(biāo)又以經(jīng)營指標(biāo)的完成為主，缺少過程的考核 如：只有質(zhì)量目標(biāo)，沒有為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)行的質(zhì)量策劃； 如：對部門經(jīng)營指標(biāo)的考核往往使部

5、門更注重結(jié)果，缺少對過程的管理和控制，結(jié)果某些經(jīng)營指標(biāo)反而不能完成或風(fēng)險(xiǎn)加大； 如：對結(jié)果的考核也使部門更注重自己部門，與相關(guān)部門缺少協(xié)作,5,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的管控問題（二）,多頭領(lǐng)導(dǎo) 如：儲運(yùn)部由4個(gè)領(lǐng)導(dǎo)管理 四個(gè)副總所各自分管的業(yè)務(wù)部門較多，而每個(gè)人分管的這些部門之間協(xié)作性不強(qiáng) 如：彭總分管營銷總監(jiān)、信息中心、企業(yè)管理、紅金龍實(shí)業(yè) ；馬書記管政工人事、南洋紙箱 對一些審批缺少時(shí)限的控制 如：工會(huì)26個(gè)制度陸陸續(xù)續(xù)修改，但到現(xiàn)在企管還沒審核 上下組織結(jié)構(gòu)不對應(yīng)，造成溝通的混亂 如：武煙有紀(jì)委監(jiān)察和審計(jì)部門；武漢卷煙廠均沒有；紅安、三峽沒有紀(jì)委，監(jiān)察放在審計(jì)；中煙有紀(jì)委和審計(jì)，沒有監(jiān)察

6、,6,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題職能（一）,有些職能人為的部門切分，造成資源浪費(fèi)、協(xié)調(diào)成本增加 如：原料研究所與技術(shù)中心對原料質(zhì)量的雙重評價(jià) 現(xiàn)階段總部職能部門和某些專業(yè)化公司的職能界限不清 如：總部和服務(wù)公司、人力資源公司的關(guān)系混亂，它們兼有某些管理職能，定位介于內(nèi)部單位和外部經(jīng)營單位之間 職能沒有系統(tǒng)的整合 如：政工管處級以上人員的招聘考核，可是總體的人力資源考核功能在人力資源部，因此很缺乏效率 快速發(fā)展的時(shí)期，非計(jì)劃性、臨時(shí)性、突發(fā)性的工作往往較多，職能歸屬比較隨意 如：一些部門感到工作常常被其它的事情干擾、打斷，影響正常工作的效率和技能提升 某些職能找不到歸宿 如：企業(yè)文化建設(shè)設(shè)

7、置在市場部 如：品牌管理究竟歸于什么部門管理遲遲未能確定 有職能界定，但相應(yīng)的責(zé)權(quán)利及考核體系不完善 如：某些部門分配了任務(wù)但權(quán)利不夠，需要協(xié)調(diào)多個(gè)其它部門 有些部門的職能重疊 如：集團(tuán)辦公室與綜合管理處的部分職能重疊,7,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題職能（二）,有些職責(zé)的歸屬存在問題 如：比如企業(yè)文化建設(shè)也設(shè)置在市場部； 如：小車的管理屬于紅金龍服務(wù)公司，年費(fèi)用預(yù)算在安全保衛(wèi)部，由安全保衛(wèi)部與紅金龍服務(wù)公司再簽訂協(xié)議； 如：辦公用品采購歸服務(wù)公司，電腦歸信息中心，設(shè)備采購歸工程管理部，煙葉采購歸煙葉公司，原輔料采購歸物質(zhì)部，存在部分整合的可能 如：技改項(xiàng)目歸工程管理部，技術(shù)能力難以滿足要

8、求 戰(zhàn)略研究不夠，不能把握煙草的改革趨勢 如：目前是煙草行業(yè)的改革和調(diào)整時(shí)期，戰(zhàn)略研究能幫助企業(yè)把握方向，抓住機(jī)會(huì)，獲得迅速發(fā)展，而集團(tuán)中戰(zhàn)略研究的職能定位相對較低,8,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題流程,某些流程缺失 如：產(chǎn)品開發(fā)的流程、人力資源規(guī)劃與開發(fā)的流程、員工滿意度調(diào)查流程、備件盤點(diǎn)等流程 存在不必要的冗余流程活動(dòng) 如：備件請購需要經(jīng)過車間領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)備科設(shè)備員、科長、集團(tuán)批準(zhǔn) 操作中往往不按照制度、流程，隨意性大 如：存在不遵守流程規(guī)定，往往上級打一個(gè)電話越過程序布置任務(wù) 流程表達(dá)不全面 如：流程文檔只規(guī)定了部門、動(dòng)作，沒有說明表單、關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)、IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的情況； 如：只涉及到部

9、門，沒有落實(shí)到崗位 流程未形成閉環(huán) 如：營銷部門反映傳遞過去的信息沒有反饋，造成市場反應(yīng)慢 信息在不同部門理解的偏差 如：營銷部門要求按當(dāng)?shù)匚晨谖墩{(diào)整配方，而技術(shù)中心認(rèn)為是按在當(dāng)?shù)匚碀h煙者調(diào)整配方 信息傳遞障礙與信息傳遞不對稱 如：存在多個(gè)信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)不共享，數(shù)據(jù)分析和報(bào)告不能到達(dá)相關(guān)部門； 如：一些信息的分析、研究往往不是在相關(guān)部門，而是在信息集中的部門； 如：市場需求變化大，需求與生產(chǎn)配合不起來，有時(shí)某生產(chǎn)點(diǎn)停點(diǎn)了，總部反而不知道； 如：財(cái)務(wù)對市場信息了解不足，如新產(chǎn)品的定價(jià)、調(diào)批差等信息缺乏導(dǎo)致預(yù)算編制的支持不足,9,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題部門（一）,部分職位空缺 如：

10、6個(gè)市場總監(jiān)缺少一個(gè)常職的管理領(lǐng)導(dǎo)，不利于市場協(xié)調(diào) 部門設(shè)置和人員安排上往往考慮更多的政治因素 如：原料研究所的設(shè)置；三峽廠長同時(shí)兼任集團(tuán)辦公室主任 ；紅安廠長同時(shí)兼任經(jīng)濟(jì)合作部部長 有些部門人員配備不足，集團(tuán)的人員編制指標(biāo)人為主觀性強(qiáng)，缺少合理性 如：部門人員編制往往需要編外人員來補(bǔ)充，有時(shí)甚至編外人員數(shù)超過計(jì)劃的編內(nèi)人員 不同編制員工共事，存在較多不平等現(xiàn)象，不利于開展公平的競爭，影響員工積極性，削弱了企業(yè)凝聚力 如：不平等現(xiàn)象不僅體現(xiàn)在薪酬，在其它方面也廣泛存在 如：原兼并廠的人員做促銷，遇到的矛盾 一些管理體系為應(yīng)付外面檢查或只是面子工程，沒有操作性 如：一些流程置之高閣，實(shí)際工作中并

11、不按照 對國家、省煙草的政策、意愿研究、溝通不夠，造成目標(biāo)、計(jì)劃制定相對封閉，實(shí)際操作中調(diào)整大 如：年初定目標(biāo)120萬箱，可是國家和省內(nèi)不同意，要兼顧其它城市和地區(qū)的利益，可能目標(biāo)就要調(diào)整，因此市場的變動(dòng)，國家計(jì)劃的變動(dòng)都需要調(diào)整，現(xiàn)在3個(gè)月開一次調(diào)整會(huì),10,初 稿,通過訪談，發(fā)現(xiàn)的組織問題部門（二）,部門利益存在沖突 如：營銷要求增加規(guī)格利于在不同市場銷售，但同時(shí)則增加了研發(fā)的工作和生產(chǎn)上調(diào)整生產(chǎn)線的次數(shù) 部門專注于自己部門內(nèi)部的流程活動(dòng)，較少考慮流程前后活動(dòng)及與其它部門的溝通，更少關(guān)注整個(gè)流程的效率，主要原因是考核主要針對部門內(nèi)部指標(biāo)的完成情況 如：業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)流程并沒有集成，物流、倉

12、儲、采購、銷售等業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)的對接點(diǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)則并沒有規(guī)范； 如：很多員工不完全清楚整個(gè)流程，當(dāng)流程跨部門時(shí)，對接口的描述前后矛盾； 如：各項(xiàng)管理制度和規(guī)定都是以部門為主，各項(xiàng)制度之間存在沖突 各部門在集團(tuán)中的地位沒有經(jīng)過充分溝通，部門地位的落差不一定合理和能被接收 支持和服務(wù)性質(zhì)的部門，往往只是制定標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān)督、考核，缺少主動(dòng)服務(wù)的職責(zé) 如：財(cái)務(wù)部門對市場的財(cái)務(wù)技術(shù)方面的支持不夠，市場部門自行處理遇到的相關(guān)問題，風(fēng)險(xiǎn)大； 如：設(shè)備年度輪保計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，先來自于車間，而不是專業(yè)領(lǐng)域部門的年度規(guī)劃，體現(xiàn)出純管理性質(zhì)，而不是管理和服務(wù)兼顧 部門定位不是很清楚，職責(zé)劃分不明晰 如：工會(huì)被要求增加員工福利功能,11,初 稿,武煙集團(tuán)戰(zhàn)略診斷結(jié)論：,遠(yuǎn)景目標(biāo)基本清晰： 3-5年目標(biāo)：產(chǎn)銷量300萬箱以上，利潤25億以上，綜合排名行業(yè)前五名 2015年目標(biāo)：產(chǎn)銷量500-600萬箱，利潤60億元以上，國內(nèi)領(lǐng)先，國際一流 集團(tuán)業(yè)務(wù)單一，集團(tuán)的公司戰(zhàn)略即為煙草業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 做大做強(qiáng)煙草業(yè)務(wù) 主輔分離，包括部分服務(wù)性職能部門的分離（法人公司、“虛擬法人”單位等） 管控的目標(biāo)和原則不清晰 在省內(nèi)整合多家煙廠，對于與集團(tuán)不同資產(chǎn)關(guān)系的煙廠管控目標(biāo)不清晰，更缺少不同階段的管控目標(biāo)規(guī)劃 管控模式原則不明確，集團(tuán)、職能部門、業(yè)務(wù)公司各自的功能定位模糊，宏觀、微觀（制定規(guī)則、計(jì)劃、監(jiān)督、考