1、年末如何做好績效考核與關(guān)鍵人才激勵實務(wù),主講：張國良,課程內(nèi)容,一、年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū) 二、年終績效考核的目標(biāo)制定 三、年終績效考核的實戰(zhàn)技巧 四、年終績效考核與薪酬激勵策略 五、年終關(guān)鍵人才的激勵,第一單元 年終績效考核的概念導(dǎo)入與常見誤區(qū),案例：年終績效考核為何會失敗,某IT集團企業(yè)，下屬十幾個公司，其中銷售公司就有兩家。集團公 司在年初的時候為每一個企業(yè)制定了一個目標(biāo)，但是到年終考核時，不 單是銷售公司沒有完成任務(wù)，其他公司和部門工作完成質(zhì)量也不佳。此 時大家最先指責(zé)的是銷售部門，說他們沒有完成任務(wù)。兩個銷售公司非 常氣憤，覺得總公司當(dāng)初給定的指標(biāo)就是不現(xiàn)實的，其他的資源也

2、沒提 供。由此，銷售部門、財務(wù)部門、生產(chǎn)部門和科研部門都各說各的理， 最后考核變成了一場“爭斗”。而在部門內(nèi)部卻進行了“暗戰(zhàn)”！部門內(nèi)部 為了避免去年公開考評帶來的矛盾，采用了保密打分的方法。經(jīng)理人給 員工打分，員工給經(jīng)理人打分，均采用“背對背”的方式。在年終考評的 幾天，部門的氣氛好像也發(fā)生了變化，大家的心情都比較緊張，每個人 都沒有心思工作、每個人都在盤算、每個人都在斗心眼！甚至有個別部 門的經(jīng)理和員工下班后在餐館里“握手言和”！結(jié)果，每個人的得分都在 93-95分之間。,5,1、年終考核與平時考核的區(qū)別?2、判斷企業(yè)推行績效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?3、此案例中年終績效考核失敗原因是什么？,

3、學(xué)員思考,年終考評與績效管理的關(guān)聯(lián),個人月度 績效管理,個人季度 績效管理,個人年度 績效管理,部門月度 績效管理,部門季度 績效管理,部門年度 績效管理,企業(yè)月度 績效管理,企業(yè)季度 績效管理,企業(yè)年度 績效管理,績效管理(溝通輔導(dǎo)考評激勵貫穿始終),“績效思維”,理念先行,績效考核=績效管理 績效管理就是打打分、填填表績效管理就是扣錢的工具 績效管理就是關(guān)注員工的過去績效 績效管理是人力資源部的事情 績效管理就是分清責(zé)任 績效管理能解決企業(yè)的所有問題,某企業(yè)的年度績效考核表,點評,1、員工年底寫總結(jié),2、上交主管打分，并自評（8020）,3、計算績效分?jǐn)?shù),4、計算績效工資,某公司年底績效考

4、核流程,企業(yè)年終考核的十大病癥,一、年初績效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理（脫離實際，尤其偏高）；,企業(yè)年終考核的十大病癥,二、平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核沒有客觀依據(jù)；,企業(yè)年終考核的十大病癥,三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴員工的良心與責(zé)任心，缺乏績效過程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；,企業(yè)年終考核的十大病癥,四、運營性部門（如生產(chǎn)、銷售）考核指標(biāo)相對容易衡量，但扣分概率往往較大； 支持性部門（如行政、財務(wù)）考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；,企業(yè)年終考核的十大病癥,五、只關(guān)注員工本人績效，而忽視企業(yè)總體績效、部門組織績效與員工個人績效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門

5、前雪，不管他人瓦上霜。,企業(yè)年終考核的十大病癥,六、打分時的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績效壓力沒有層層傳遞，員工績效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；,企業(yè)年終考核的十大病癥,七、績效指標(biāo)設(shè)計的過分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；,企業(yè)年終考核的十大病癥,八、考核結(jié)果與績效獎金掛鉤過松或過嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；,績效獎金來源？,企業(yè)年終考核的十大病癥,九、績效面談：針對考核結(jié)果，缺乏針對性的績效面談，或僅僅是告知作用，沒有建立通過考核實現(xiàn)管理改進的意識；,企業(yè)年終考核的十大病癥,十、公司各部門的中高層干部認(rèn)為年終考核是

6、人力資源部的事情，消極應(yīng)付；,學(xué)員小組討論換位思考,結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動績效考核工作？ 各自在績效考核中的職責(zé)分工如何?,如何不讓年終考核流于形式,全過程績效數(shù)據(jù)記錄,全過程績效輔導(dǎo),5、績效打分,6、績效面談,7、實施改進計劃,1、績效目標(biāo) 設(shè)立,2、策略,3、計劃,4、執(zhí)行,第二單元 年終績效考核的目標(biāo)制定,彼得.德魯克的問題,是先有工作 還是先有目標(biāo)？,怎樣區(qū)分“目標(biāo)、目的、標(biāo)準(zhǔn)”,提高客戶滿意度,客戶滿意度從80分提高到90分,速度為100件/天,月生產(chǎn)低于100件/天不得超過2天,目標(biāo)的兩種表現(xiàn)形式,26,目標(biāo)分解與保證系統(tǒng)圖,目標(biāo)指標(biāo)如

7、何分解,指標(biāo)分解,直接落實,直接分解,價值樹分解,公式展開,流程展開,原因展開,目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值分解/確定,指標(biāo)目標(biāo)值,行業(yè)標(biāo)桿法,歷史比較法,資源變化 調(diào)整法,申報平衡法,競標(biāo)法,解決目標(biāo)值溝通中的博弈問題聯(lián)合確定基數(shù)法(HU績效考核法),對該員工工作具有 激勵作用,該指標(biāo)分解后該員工有能力控制,該指標(biāo)具有較強 可測量性,下級部門幫助領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)的指標(biāo)，所以必須能夠激勵業(yè)績,與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍,便于各部門數(shù)據(jù)收集及相關(guān)部門/人員的指標(biāo)計算,指標(biāo)提取和分解的原則,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域,技術(shù)創(chuàng)新 市場領(lǐng)先 產(chǎn)品品質(zhì) 人員配備 客戶服務(wù) 利潤增長 IT,討論： 通過什么指標(biāo)衡量七個

8、重點領(lǐng)域工作的履行情況？,32,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域,企業(yè)七個業(yè)務(wù)重點領(lǐng)域,1992年由卡普蘭和諾頓提出,首先它是一種工具,哈佛商業(yè)評論評為75年來最有影響力的管理工具,500強超過60的企業(yè)在使用,它能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo),什么是平衡計分卡,平衡記分卡(BSC: Balanced Scorecard)是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特.卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維.諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡觀念主要是以平衡為訴求，尋找企業(yè)短期與長期目標(biāo)間、財務(wù)與非財務(wù)之量度間、落后與領(lǐng)先之衡量指標(biāo)間、以及企業(yè)內(nèi)部與外部績效構(gòu)面間之平衡狀態(tài),KPI分解

9、矩陣,上級的指標(biāo),C部門的KPI,部門,相關(guān)指標(biāo),KPI指標(biāo),企業(yè)KPI分解之一：從公司到部門,企業(yè)KPI分解之二：從部門到崗位,崗位,相關(guān)指標(biāo),KPI指標(biāo),C部門的KPI,D崗位的KPI,職能崗位KPI指標(biāo)提煉,職責(zé)分析法,職責(zé)分析法提煉KPI三步曲,3、對可衡量 指標(biāo)進行分 析，提煉崗 位KPI,1、熟悉并 理解崗職責(zé)定位及具體 職責(zé),2、分析職責(zé)的顧客/產(chǎn)出及需求，從而提出可衡量指標(biāo),目標(biāo)年度規(guī)劃及策略、計劃制定時間,第三單元 年終績效考核的實戰(zhàn)技巧,43,打分客觀：,為什么多數(shù)經(jīng)理人感到打分難？ 沒有事先確定目標(biāo)？ 沒有日常紀(jì)錄？ 沒有過程反饋與糾偏？ 當(dāng)然無法打分；,44,年終考核時

10、的八大心理誤區(qū),光環(huán)效應(yīng)： 平均主義； 個人情結(jié)； 公司政治；,標(biāo)桿印象： 近視偏見： 從眾心理： 思維定勢：,年終績效考核的三大內(nèi)容,年終績效考核,崗位勝 任度考核,業(yè)績區(qū) 分度考核,業(yè)績完 成度考核,年終員工考核,年終部門考核,年終公司考核,年終考評前期工作,1、起草修正年終績效考評制度（七定） 確定考核原則 確定考核范圍 確定考核內(nèi)容 確定考核標(biāo)準(zhǔn)依據(jù) 確定考核責(zé)任人 確定/修正考核結(jié)果運用與實施 確定考核完成日期 2、召開年終績效考核全員會議 宣導(dǎo)年終績效考核目的與意義 成立年終績效考核小組（明確職責(zé)/意義） 學(xué)習(xí)和討論年終績效考評制度（落實到部門和員工） 年終績效考核重要流程與注意事

11、項解讀 溝通機制/激勵機制說明 鼓勵士氣/激勵進步（激勵全員） 3、 人力資源部最終完成年終績效考核制度的審定與培訓(xùn)工作, 三公原則 客觀原則 過程原則 溝通原則 差異性原則 結(jié)果原則 導(dǎo)向性原則 激勵原則,年終績效考評的原則,年終個人績效考核側(cè)重點, 行為主導(dǎo)型 -著眼于“干什么？”、“如何去干的？”,1、效果主導(dǎo)型 -著眼于“干出了什么？”,2、 品質(zhì)主導(dǎo)型 -著眼于“這個人怎么樣？”,3、綜合側(cè)重主導(dǎo)型 -著眼于“干的過程及品質(zhì)如何？”、“體現(xiàn)干的結(jié)果？”,平時沒有績效考核的如何搞？,德15%,勤5%,能30%,績50%,1、制定計劃 為了保證考核工作按期、保質(zhì)完成，事先應(yīng)制定好年終考核

12、計劃，計劃內(nèi)容包括：明確考核的對象、考核內(nèi)容、考核的方法、各階段實施時間等。 2、確定考核的標(biāo)準(zhǔn) 公司內(nèi)不同部門有不同崗位，各崗位員工的職責(zé)不盡相同，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)不能雷同。應(yīng)該確定好不同崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，如營銷人員考核標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)、工程技術(shù)人員考核標(biāo)準(zhǔn)等。 3、分析評價數(shù)量化工作 對考核的標(biāo)準(zhǔn)做分析評價工作，說白了就是由定性到定量的過程。如工作量大計10分，一般計8分，寬松計5分；工作質(zhì)量優(yōu)秀計10分，良計8分，一般計5分，差計3分等等。,年終績效考評五大工作流程,4、制定完整科學(xué)的考核管理制度 5、按時完成考核并將結(jié)果反饋和運用 考核結(jié)果須及時反饋，反饋的形式一般三種：一是由公司經(jīng)

13、理直接認(rèn)可考核結(jié)果，根據(jù)考核結(jié)果做出決策，如提薪、晉升、加獎等；二是考核結(jié)果通過面談等形式反饋給考核對象，由其認(rèn)可，利其發(fā)揚優(yōu)點改正缺點；三是進行有效管理溝通和教育培訓(xùn).,年終績效考核五大工作流程,績效得分決定績效等級與獎勵系數(shù),單位和個人績效雙掛鉤,方案一： 績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資個人績效系數(shù)單位績效系數(shù) 舉例： 20001.2（個人）1.1(企業(yè))=2640 方案二： 績效工資標(biāo)準(zhǔn)績效工資（個人績效系數(shù)50% 單位績效系數(shù)50% ） 舉例： 20001.2（個人）50%1.1(企業(yè)) 50% = 2300,績效系數(shù)的確定,組織績效系數(shù)的確定 個人績效系數(shù)的確定,部門、辦事處、單店等,單位的

14、績效分?jǐn)?shù)折算,個人績效分?jǐn)?shù)折算,為什么部門員工的績效分?jǐn)?shù)需要進行二次平衡,1、期初目標(biāo)值不準(zhǔn) 1）部分指標(biāo)沒有歷史及行業(yè)數(shù)據(jù)作參考 2）各主管管理風(fēng)格不同 2、評分時不準(zhǔn)確 1）數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不到位 2）各主管評分寬松不一,員工最終得分用于同業(yè)排名,員工年度績效等級：員工年度績效評估等級的分布應(yīng)符合正態(tài)分布的原則，分為優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、稱職、欠佳五個等級。,部門績效：在部門績效評估的基礎(chǔ)上，對部門績效進行強制性排序，并按得分高低分為前30%、中間40%、后30%。,年度績效評估-年度績效評估等級,第四單元 年終績效考核與薪酬激勵策略,1、你認(rèn)為給員工是發(fā)錢難，還是扣錢難？ 2、如果把員工比喻為

15、“莊稼”，那么薪酬是“肥料”還是“農(nóng)藥”？為什么？ 3、薪酬是否等于報酬？ 4、高工資是否能換來高激情？,請學(xué)員討論四個問題,關(guān)鍵的因素不是一個公司付給其雇員多少薪酬，更重要的是如何設(shè)計和管理薪酬系統(tǒng)，并傳遞這方面的信息。 韋恩卡肖,薪酬管理的本質(zhì),廣義上講，報酬分為經(jīng)濟類報酬和非經(jīng)濟類報酬兩 種。 經(jīng)濟類報酬是指員工的工資、津貼、獎金等， 非經(jīng)濟類報酬是指員工獲得的成就感、滿足感或良好的工作氣氛等。 我們所使用的是報酬的狹義概念，僅指經(jīng)濟類報，也叫薪酬。,薪酬,報酬,經(jīng)濟的,非經(jīng)濟的,直接的 基本工資 業(yè)績獎金 股權(quán) 紅利 各種津貼,間接的 保險 福利 補助 優(yōu)惠,工作環(huán)境 合理的政策 稱職

16、的管理 意氣相投的同事 恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志 舒適的工作條件 彈性時間工作制 縮減的周工作時數(shù) 共擔(dān)工作 自助食堂式報酬 便利的通訊,工作 有趣的工作 挑戰(zhàn)性 責(zé)任感 褒獎的機會 成就感 發(fā)展的機會,薪酬報酬,通過在制訂基本工資和可變工資時應(yīng)用一些精心 選擇的原則，你可以使你的酬勞更有成效，并使你的員 工對他們的所得更滿意。 埃迪史密斯 亞利桑那州斯科茨代工資管理服務(wù)公司總裁,薪酬的目的 - 薪酬推動行為,薪酬滿意度：你可以使所有員工在某些時候滿意，或者在任何時候使某些員工滿意，但你絕不能令所有員工在任何時候都滿意。行之有效的辦法是使不滿降到最低程度。,1、整體薪酬調(diào)整：指公司根據(jù)國家政策和物價

17、水平等宏觀因素的變化、行業(yè)及地區(qū)競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化、公司整體效益情況以及員工工齡和司齡變化，而對公司所有崗位人員進行的調(diào)整。 （1）等比例調(diào)整 （2）等額式調(diào)整 （3）綜合式調(diào)整 在薪酬管理實踐中，薪酬的整體調(diào)整是通過調(diào)整 工資或津貼補貼項目來實現(xiàn)的。,整體薪酬調(diào)整與個別薪酬調(diào)整,2、個別薪酬調(diào)整： （1）部分調(diào)整：指定期或不定期根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、公司效益、部門及個人業(yè)績、人力資源市場價格變化、年終績效考核情況，而對某一類崗位任職員工進行的調(diào)整，可以是某一部門員工，也可以是某一崗位序列員工，亦或是符合一定條件的員工： （2）個體調(diào)整：由于個人崗位變動、績效考核或者為公司做出突出貢獻(xiàn)，而

18、給予崗位工資等級的調(diào)整。,整體薪酬調(diào)整與個別薪酬調(diào)整,關(guān)于付薪理念的討論,3P工資 Pay for. Pay for. Pay for.,年終薪酬調(diào)整流程,確定薪酬調(diào)整策略,確定薪酬預(yù)算,內(nèi)外部薪酬調(diào)整調(diào)查分析,對崗位進行再評估,調(diào)整 薪級表,調(diào)整 薪級表,薪酬調(diào)整溝通與套算,薪酬策略是指將企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)、文化、外部環(huán)境有機地結(jié)合從而制定的對薪酬管理的指導(dǎo)原則，薪酬策略對薪酬制度的設(shè)計與實施提出了指導(dǎo)思想。它強調(diào)的是相對于同規(guī)模的競爭性企業(yè)來講其薪酬支付的標(biāo)準(zhǔn)和差異。,（1）擬定薪酬調(diào)整策略,（2）薪酬總額預(yù)算,工資總額,獎金總額,福利總額,薪酬總額,（3）薪酬調(diào)查,薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的

19、薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。,71,薪酬調(diào)查,薪酬對比的標(biāo)桿崗位，在選擇時應(yīng)要求 類似行業(yè)調(diào)查 了解別人公司政策及規(guī)模 不同級別的崗位都要包含 調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有 崗位是相對穩(wěn)定的 有詳細(xì)的描述與界定,72,（4）對崗位進行再評估,現(xiàn)代人力資源管理中的職位評估方法就是根據(jù)職位分析的結(jié)果，設(shè)計一定的評估程序和評估標(biāo)準(zhǔn)，集合有代表性的多個評估人的意見，對崗位價值的關(guān)鍵因素如任職資格、管理難度等因素的差異程度，進行綜合評價的活動，確定企業(yè)內(nèi)崗位與崗位之間的相對價值。,73,崗位評價評指標(biāo)一般要求,基于各個崗位的共同特點 要素相互獨立而不重疊 易于定義和評估 清晰劃分多個層次 對

20、崗位而非對人,最通用的崗位評價體系滿分500分-因素評估法，對與崗位相關(guān)的7個要素、13項指標(biāo)進行評價,要素一：對企業(yè)的影響125指標(biāo)1：對企業(yè)的影響 要素二：管理監(jiān)督75指標(biāo)2：直接管理對象指標(biāo)3：管理人數(shù) 要素三：職責(zé)范圍50指標(biāo)4：責(zé)任范圍指標(biāo)5：工作獨立性 要素四：解決問題的難度125指標(biāo)6：工作復(fù)雜性指標(biāo)7：工作創(chuàng)造性 要素五：溝通協(xié)調(diào)50指標(biāo)8：內(nèi)部溝通指標(biāo)9：外部溝通 要素六：任職資格50指標(biāo)10：任職學(xué)歷要求指標(biāo)11：任職經(jīng)驗要求 要素七：環(huán)境條件25指標(biāo)12：工作環(huán)境指標(biāo)13：工作危險性,要素,指標(biāo),崗位評估,75,說明：以下職位評估結(jié)果是根據(jù)以往學(xué)員代表的練習(xí)得出，僅供參考

21、。,（5）調(diào)整薪級表,寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍。,傳統(tǒng)薪酬等級,寬帶薪酬等級,等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu),幅度重疊 Range Overlap,寬帶薪酬設(shè)計,薪酬調(diào)整溝通與套算,按職類設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu),中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 研發(fā)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 職能類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,周期長：全部薪酬至少一個生產(chǎn)經(jīng)營周期（年度）為單位發(fā)放，體現(xiàn)經(jīng)營者特點； 責(zé)任大：年薪與經(jīng)營者的工作責(zé)任、決策奉獻(xiàn)、經(jīng)濟效益等方面因素相聯(lián)系； 共命運：利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，在眼界格局與企業(yè)股東結(jié)成

22、一體； 忠誠度：引導(dǎo)中高層管理者的人員穩(wěn)定性，給他們一個清楚的未來期望，實現(xiàn)在企業(yè)的長期服務(wù)。,a)中高層管理類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,基本年薪設(shè)計,模式一：根據(jù)市場價格，采用協(xié)商工資制方法確定； 模式二：工資系數(shù)法，即根據(jù)本企業(yè)員工工資基數(shù)*調(diào)整系數(shù)來確定（有哪些因素） 調(diào)整系數(shù)：一般考慮企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)特點、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、崗位評價、本職勝任力、類似人員及崗位市場工資率等 注意：基本年薪按月固定發(fā)放，一般不與經(jīng)營結(jié)果掛鉤，并且該部分薪酬建議不要定得過高。,長期激勵方案設(shè)計,福利津貼設(shè)計,常規(guī)項目：社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險、住房補貼、帶薪假 企業(yè)年金計劃：補充養(yǎng)老保險 金色降落傘計劃：企業(yè)所有權(quán)變更保障機

23、制 其他VTP福利：專用配車、彈性工作時間、俱樂部會員、經(jīng)理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期健康體檢,收入=基本工資+營業(yè)收入X提成,提成制的可能弊端,b)銷售類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,從提成制到獎金制的轉(zhuǎn)化 舉例,收入=基本工資+績效獎金+超額提成 績效獎金=目標(biāo)績效獎金X績效系數(shù),績效分?jǐn)?shù)一樣，績效系數(shù)一樣,廣州,蘭州,超額提成比例設(shè)計 舉例,收入=基本工資+績效獎金+超額提成,工作過程不容易被檢查； 工作業(yè)績不容易被衡量； 工作時間很難評估； 市場人力價格成本高； 職位低但價值大，薪酬與工作貢獻(xiàn)相對不成正比，普遍不公平。,專業(yè)技術(shù)人員的工作特點,c)研發(fā)技術(shù)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,模式一

24、：技能導(dǎo)向型薪酬模式,示例,優(yōu)勢： 把員工的薪資提升與專業(yè)技能提高聯(lián)系起來，調(diào)動員工專業(yè)學(xué)習(xí)積極性； 把員工的薪資提升與員工職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合起來，拓展員工的職業(yè)發(fā)展晉升渠道； 促進員工專業(yè)技術(shù)與職位管理的并行發(fā)展，培養(yǎng)復(fù)合型人才,技能導(dǎo)向型薪酬模式利與弊,劣勢： 過分強調(diào)技能提升本身，而忽略技能提升是否帶來經(jīng)濟價值； 沒有建立員工技能發(fā)展與企業(yè)經(jīng)濟效益的因果驅(qū)動關(guān)系； 對企業(yè)內(nèi)部職稱的評定規(guī)則的完整性、系統(tǒng)性和科學(xué)性提出復(fù)雜要求。,價值導(dǎo)向型薪酬模式案例分析： 技術(shù)人員工資= 基本工資+知識價值+崗位績效工資+項目獎金+福利津貼,模式二：價值導(dǎo)向型薪酬模式,本薪酬設(shè)計堅持以價值（業(yè)績）導(dǎo)向為原

25、則，根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員為公司創(chuàng)造價值的多少對其提供相應(yīng)的報酬，使其更好為公司服務(wù)。,技術(shù)人員工資=基本工資+知識價值+崗位績效工資+項目獎金+福利津貼,項目獎金的核算按照“項目質(zhì)量、項目進度、項目成本并結(jié)合項目困難度、努力度”來評估 項目獎金=獎金基數(shù)*困難度系數(shù)*努力程度系數(shù)*QCT系數(shù),模式二：價值導(dǎo)向型薪酬模式,模式一：工資=底薪+合格數(shù)量*單價+單項獎勵+福利 模式二：工資=合格數(shù)量*單價+單項獎勵+福利 模式三：工資=合格數(shù)量*單價*產(chǎn)量系數(shù)*質(zhì)量系數(shù)*折算系數(shù)+單項獎勵+福利,d)生產(chǎn)類員工薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計,產(chǎn)量系數(shù),質(zhì)量系數(shù),如何發(fā)放年終獎,年底雙薪制：員工在職，無論公司的業(yè)績以及其個

26、人的表現(xiàn)如何，都能享受到這種年終福利。發(fā)放規(guī)則是全員一致的，是公開透明的，每個人的基本工資水平?jīng)Q定了其最終能拿到的具體數(shù)額。一般為多發(fā)1-2個月的薪水，即每年拿到13個月或14個月的薪水。但也有些效益較好的企業(yè)會發(fā)放15個月甚至16個月的薪水。 績效考核：指根據(jù)個人年度績效評估結(jié)果以及公司的業(yè)績結(jié)果，來發(fā)放的績效獎金。大部分公司的績效考核規(guī)則都是公開的，許多都會通過績效合同，與員工進行事先的明確約定，根據(jù)年終業(yè)績的完成情況進行打分，不同的分值對應(yīng)不同的績效獎金系數(shù)。企業(yè)常用的績效考核方式有目標(biāo)管理法、計分法(KPI)等。 隱性紅包：有些企業(yè)可能在雙薪之外，再對一些關(guān)鍵崗位的員工給出紅包;還有一

27、些企業(yè)則沒有固定年終獎發(fā)放模式，由老板決定給出數(shù)量不一的紅包。一般紅包的數(shù)額都是隱秘的，能否拿到紅包、紅包數(shù)額的多少可能取決于老板對員工的印象、工作成績、資歷等多種因素，具有不確定性。,02:00:30,95,不知怎給，給之技巧,財年給,即時付,遞延付,做大企業(yè)成本 進行利潤調(diào)控,平衡政策成本 提升幸福指數(shù),防止跳糟因素 考核周期滯后,分期付,人力成本優(yōu)化 薪酬給付節(jié)奏,獎之時間,年終獎的發(fā)放節(jié)點是技巧,96,額外普惠型 勞動關(guān)系雙方在勞動合同中沒有約定，集體合同、單位規(guī)章制度中也沒有規(guī)定，企業(yè)在年終臨時起意給員工發(fā)放一定數(shù)額的獎金，以鼓勵員工一年來的貢獻(xiàn)，帶有全員普惠的性質(zhì)。,工資組合型 在合同制度中約定：員工