1、PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,建立一流的業(yè)績(jī)管理體系,機(jī)密,此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,KPI研討會(huì),2006年2月,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,2,研討會(huì)的議程,業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介 KPI簡(jiǎn)介 KPI設(shè)計(jì)的總體思路 人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則 KPI設(shè)計(jì)練習(xí),PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,3,建立業(yè)績(jī)管理體系是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的重要杠桿,戰(zhàn)略目標(biāo),組織架構(gòu),崗位說明,業(yè)績(jī)管理,闡述企業(yè)對(duì)客戶的價(jià)值定位，成長(zhǎng)目標(biāo)和資源需求

2、決定企業(yè)組織和運(yùn)作的設(shè)計(jì) 必須每年進(jìn)行回顧和更新 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預(yù)期規(guī)劃的流程,支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并隨之進(jìn)行調(diào)整 定義企業(yè)運(yùn)作所需的功能單位和工作關(guān)系 決定崗位說明和業(yè)績(jī)管理,定義崗位、職責(zé)、任職資格以及業(yè)績(jī)要求 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進(jìn)行回顧和更新,改變企業(yè)內(nèi)部文化、觀念和行為的最直接杠桿 確定業(yè)績(jī)指標(biāo)并將之與薪酬掛鉤 必須與戰(zhàn)略目標(biāo)和組織架構(gòu)一致 必須每年進(jìn)行回顧，更新并達(dá)成共識(shí),成功的轉(zhuǎn)型,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,4,一套完整的業(yè)績(jī)管理體系有四個(gè)主要組成部分,工作,成果,關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

3、關(guān)鍵管理和組織指標(biāo),富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)值 業(yè)績(jī)合同 行動(dòng)計(jì)劃,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估報(bào)告 薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬水平,明確公司戰(zhàn)略和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 建立設(shè)計(jì)原則 起草頒布并逐級(jí)落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)以及管理和組織指標(biāo)）,明確公司的總體目標(biāo)值 逐級(jí)下達(dá)目標(biāo)值并簽署業(yè)績(jī)合同 對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí),進(jìn)行透明的評(píng)估 根據(jù)業(yè)績(jī)決定所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金額和工資漲幅 確定薪酬結(jié)構(gòu)和水平 召開反饋會(huì)議,業(yè)績(jī)報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,準(zhǔn)備業(yè)績(jī)報(bào)告 每季度評(píng)估業(yè)績(jī)，討論差距解決辦法 制定并修改行動(dòng)計(jì)劃,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,5,其中最重要的一個(gè)工具是業(yè)績(jī)合同,資料來源：人保訪談；

4、崗位職責(zé)說明書；麥肯錫分析,業(yè)績(jī)合同 (2004年) 總公司理賠管理部總經(jīng)理,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人姓名 職位簽名 發(fā)約人姓名 職位 簽名,業(yè)績(jī)指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,權(quán)重,單位,預(yù)算目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),實(shí)際完成,考核分?jǐn)?shù),財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng) 指標(biāo),管理和組織 指標(biāo),賠付率* 客戶滿意度,本年主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 內(nèi)部客戶綜合滿意度 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效 超額賠付審核制度建設(shè)的成效,40% 10%,20% 10% 10% 10%,% , ,總經(jīng)理,XXX,理賠管理部,2004年1月1日2004年12月31日,XXX,分管理賠的副總裁

5、,總分,4 4 4 4,5 5 5 5,3,4,*當(dāng)數(shù)據(jù)可得時(shí)，應(yīng)該使用超額賠付率替代賠付率作為KPI，且應(yīng)從現(xiàn)在開始開展CFR和OFR等工作，搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)作準(zhǔn)備,獎(jiǎng)金起始目標(biāo),1 1 1 1,1,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,6,業(yè)績(jī)合同具有兩大作用：激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任,激勵(lì)集體業(yè)績(jī),明確公司中每個(gè)部門如何創(chuàng)造價(jià)值 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事對(duì)公司業(yè)績(jī)影響最大的業(yè)務(wù) 提高公司內(nèi)部管理透明度，對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋并采取相應(yīng)行動(dòng),制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn) 將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化 建立

6、有效的激勵(lì)機(jī)制，促使管理者和每個(gè)員工改變行為，使他們的利益與股東利益相一致,明確個(gè)人的責(zé)任,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,7,KPI是業(yè)績(jī)合同實(shí)施的關(guān)鍵,KPI指標(biāo),指標(biāo)重要性,預(yù)期目標(biāo)值,業(yè)績(jī)合同對(duì)比實(shí)際完成業(yè)績(jī)與預(yù)期目標(biāo)，并依各考核項(xiàng)目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分?jǐn)?shù),KPI(舉例),權(quán)重,預(yù)期目標(biāo),財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)類指標(biāo),管理和組織類指標(biāo),全公司股本回報(bào)率 全公司綜合賠付率 全公司毛保費(fèi),本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效,20% 30% 20%,20% 10%,10% 85% 570億,KPI

7、類別,4 4,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,8,研討會(huì)的議程,業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介 KPI簡(jiǎn)介 KPI設(shè)計(jì)的總體思路 人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則 KPI設(shè)計(jì)練習(xí),PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,9,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的定義和價(jià)值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的描述,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 是對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù) KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)包括財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的管理和組織指標(biāo)等

8、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并盡量為被考核者認(rèn)同的,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問題并采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通有一個(gè)客觀基礎(chǔ) 使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,10,KPI是主導(dǎo)組織架構(gòu)變革的工具,戰(zhàn)略方向/遠(yuǎn)景目標(biāo)不明確 公司業(yè)務(wù)單元高級(jí)管理層不知道其單元業(yè)績(jī)的關(guān)鍵價(jià)值推動(dòng)因素 大多崗位時(shí)間被瑣碎的日常工作所占，不明確最重要的工作內(nèi)容 管理人員根據(jù)不同的

9、數(shù)據(jù)來源工作，難以對(duì)工作結(jié)果取得一致意見，導(dǎo)致浪費(fèi)時(shí)間，并對(duì)溝通和團(tuán)隊(duì)工作的開展造成困難 管理人員對(duì)員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)的反饋有限,實(shí)施業(yè)績(jī)管理體系之前,企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為清晰的KPI指標(biāo)目標(biāo)值 KPI反映了關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素 最重要的工作通KPI體現(xiàn) 每個(gè)人根據(jù)定義一致的KPI指標(biāo)工作，以此為焦點(diǎn)采取相應(yīng)的行動(dòng) 通過業(yè)績(jī)反饋程序，員工對(duì)KPI的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行建設(shè)性的討論,實(shí)施業(yè)績(jī)管理體系之后,KPI為CEO提供了企業(yè)發(fā)展的實(shí)際行動(dòng)規(guī)劃 KPI為管理流程的改善提供了大環(huán)境 KPI闡述了業(yè)績(jī)改善的目標(biāo)，而業(yè)績(jī)改善是變革管理的最終目標(biāo) KPI提出了管理權(quán)責(zé)的重要問題，并為CEO提示了經(jīng)理們是否真正理解他們所管轄

10、的業(yè)務(wù) KPI在改革路上起到了立竿見影的作用,KPI作為變革工具的優(yōu)勢(shì),資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,11,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)的類別,財(cái)務(wù)類,界定,考核目的,類別細(xì)分,體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo),全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的成效,資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平,實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長(zhǎng)的重要營(yíng)運(yùn)結(jié)果與控制變量,利用最有效的營(yíng)運(yùn)杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目標(biāo)完成的成效,成本控制 收入管理 資產(chǎn)投資管理 進(jìn)度管理 科研管理,實(shí)現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo),衡量推動(dòng)企業(yè)價(jià)值觀建立與人員組織競(jìng)爭(zhēng)力的成效,崗位設(shè)置與聘用 培訓(xùn)與

11、培養(yǎng) 薪酬福利,舉例,投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 利潤(rùn)總額/稅息前利潤(rùn),部門管理費(fèi)用 市場(chǎng)份額 實(shí)際資本支出與預(yù)期差異 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率,員工總數(shù) 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度,運(yùn)營(yíng)類,管理和組織類,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,12,建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的流程,工作,詳細(xì)說明,確認(rèn)崗位定義,確認(rèn)關(guān)鍵崗位的工作定義,營(yíng)業(yè)利潤(rùn),股東權(quán)益,營(yíng)業(yè)收入,成本,-,ROE,定義設(shè)計(jì)原則,起草、討論、 逐級(jí)下達(dá)業(yè)績(jī)指標(biāo),KPI,目標(biāo),Financial,Strategy,Operation,原則,定義業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則 確定業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的主

12、要框架,制定關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 制定關(guān)鍵管理和組織指標(biāo) 逐級(jí)下達(dá)到每一個(gè)崗位,明確公司戰(zhàn)略及價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,明確公司使命及戰(zhàn)略目標(biāo) 建立公司的業(yè)績(jī)樹, 并明確公司的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素,設(shè)計(jì)原則,2) 時(shí)間跨度,3) 業(yè)績(jī)可衡量性,4) 權(quán)重,5) 目標(biāo),1) 指標(biāo)類型,可選范圍,短期,長(zhǎng)期,個(gè)人,公司,業(yè)務(wù)單元,平等對(duì)待,區(qū)別對(duì)待,可達(dá)到的,挑戰(zhàn)性的,定量,定性,建立衡量公司成功的指標(biāo),建立衡量個(gè)人成功的指標(biāo),建立衡量業(yè)績(jī)的主要項(xiàng)目,建立包括定量和定性相平衡的指標(biāo)體系,示意性,資料來源：麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,13,可能考核對(duì)象： 總裁 副總裁

13、,根據(jù)資本回報(bào)率樹確定關(guān)鍵財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo),稅前利潤(rùn),資本,承保利潤(rùn),技術(shù)儲(chǔ)備,投資收益率,投資利潤(rùn),稅前資本回 報(bào)率,資料來源: 麥肯錫分析,可能考核對(duì)象： 財(cái)務(wù)副總裁 資金運(yùn)營(yíng)部總 經(jīng)理,可能考核對(duì)象： 各業(yè)務(wù)副總裁 各業(yè)務(wù)部總經(jīng)理,示意性,x,車險(xiǎn)承保 利潤(rùn),車險(xiǎn)承保毛利率 100CR,車險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模,車險(xiǎn)綜合賠 付率 (CR),車險(xiǎn)賠付率,車險(xiǎn)費(fèi)用率,江蘇,北京,x,個(gè)險(xiǎn)承保 利潤(rùn),個(gè)險(xiǎn)承保毛利率 100CR,個(gè)險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模,個(gè)險(xiǎn)綜合賠 付率 (CR),個(gè)險(xiǎn)賠付率,個(gè)險(xiǎn)費(fèi)用率,江蘇,北京,x,團(tuán)險(xiǎn)承保 利潤(rùn),團(tuán)險(xiǎn)承保毛利率 100CR,團(tuán)險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模,團(tuán)險(xiǎn)綜合賠 付率 (CR),團(tuán)險(xiǎn)賠付率,團(tuán)

14、險(xiǎn)費(fèi)用率,江蘇,北京,x,特險(xiǎn)承保 利潤(rùn),特險(xiǎn)承保毛利率 100CR,特險(xiǎn)保費(fèi)規(guī)模,特險(xiǎn)綜合賠 付率 (CR),特險(xiǎn)賠付率,特險(xiǎn)費(fèi)用率,江蘇,北京,x,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,14,用表現(xiàn)評(píng)估表定義關(guān)鍵管理和組織指標(biāo),指標(biāo)含義： 與本崗位有重要直接合作和往來的其它部門和單位對(duì)本崗位人員在合作中的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估,內(nèi)部客戶綜合滿意度相關(guān)部門評(píng)估舉例,評(píng)估方面,相關(guān)部門的評(píng)估,細(xì)分分值,評(píng)估項(xiàng)目,與相關(guān)部門配合的及時(shí)性,與相關(guān)部門合作的成效,解決問題的成效,對(duì)相關(guān)部門反饋的接受程度,1（需重大改進(jìn)）,對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作，很多沒有在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù)

15、，需幾經(jīng)催促才得到回復(fù)；當(dāng)臨時(shí)發(fā)生問題時(shí)，找不到相關(guān)人員溝通,2（需相當(dāng)改進(jìn)）,對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作，時(shí)有延遲回復(fù)的現(xiàn)象發(fā)生；在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí)，難以找到相關(guān)人員溝通,3（尚可）,對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作，大部分在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù)，特殊情況下延遲回復(fù)；在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí)，有時(shí)可以找到相關(guān)人員溝通,4（完全達(dá)到期望）,對(duì)相關(guān)部門提出所有需配合的工作，都在規(guī)定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù)；在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí)，容易找到相關(guān)人員，及時(shí)溝通問題,5（特別優(yōu)異）,對(duì)相關(guān)部門提出需配合的工作，經(jīng)常在比規(guī)定時(shí)間更短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行回復(fù)；在臨時(shí)發(fā)生問題時(shí)，隨時(shí)可以找到相關(guān)人員，及時(shí)解決問題,該部門的合作成效不佳，對(duì)整個(gè)公司的

16、價(jià)值創(chuàng)造沒有貢獻(xiàn)，甚至破壞了價(jià)值,該部門的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有一定的貢獻(xiàn)度，但未達(dá)到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn),該部門的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造基本達(dá)到預(yù)期的貢獻(xiàn)度；但未對(duì)相關(guān)部門的工作提出建設(shè)性的意見,該部門積極而有效的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有達(dá)到預(yù)期的貢獻(xiàn)度；而且在合作中提出了對(duì)改善相關(guān)部門有一定參考價(jià)值的建設(shè)性意見,該部門積極而有效的合作對(duì)整個(gè)公司的價(jià)值創(chuàng)造有遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期的貢獻(xiàn)度；而且在合作中主動(dòng)提出了對(duì)改善相關(guān)部門卓有成效的建設(shè)性意見,對(duì)合作中出現(xiàn)的問題,消極回避或僅從本位主義的角度提出不具操作性的解決辦法,對(duì)合作中出現(xiàn)的問題，有時(shí)提出一些解決辦法，但操作性不強(qiáng),對(duì)合作中出現(xiàn)的問題，積極地提出具

17、有操作性的解決辦法,對(duì)合作中出現(xiàn)的問題，積極地提出具有操作性的解決辦法，并且取得了一定的成效,對(duì)合作中一貫難以解決的問題，有創(chuàng)造性的加以解決，并且取得了省公司所公認(rèn)的卓越成效,不聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議，在今后的合作中沒有改進(jìn),在聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議時(shí)，抵觸情緒大，在今后的合作中改進(jìn)不大,聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議，并在今后的合作中開始逐步改進(jìn),主動(dòng)聽取相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議，并在下一次的合作中有明顯的改進(jìn),主動(dòng)、定期征求相關(guān)部門對(duì)合作的意見和建議，并在下一次的合作中全面、有效的加以改進(jìn),平均分：,4,5,4,3,4,資料來源：麥肯錫分析,舉例,PICC040203BJ

18、(GB)-KPI training_pres,15,研討會(huì)的議程,業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介 KPI簡(jiǎn)介 KPI設(shè)計(jì)的總體思路 人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則 KPI設(shè)計(jì)練習(xí),PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,16,制定KPI系統(tǒng)分五步走,資料來源：麥肯錫分析,步驟,工作,明確業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 根據(jù)層次構(gòu)建關(guān)鍵問題列表 界定KPI指標(biāo),明確KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來源 獲取KPI指標(biāo)歷史數(shù)據(jù) 替代無法獲取數(shù)據(jù)的KPI指標(biāo),制定業(yè)績(jī)合同,根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)發(fā)展等因素制定KPI目標(biāo)值 根據(jù)上下級(jí)一致原則調(diào)整，修改目標(biāo)值 簽署業(yè)績(jī)合同,定期進(jìn)行業(yè)績(jī)監(jiān)控、審核、評(píng)估及反饋 長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行

19、業(yè)績(jī)管理體系,按PPT的格式制定業(yè)績(jī)合同初稿 與相關(guān)人員進(jìn)行溝通、反饋 業(yè)績(jī)合同定稿,最終成果,KPI指標(biāo),KPI指標(biāo)數(shù)據(jù)來源 KPI指標(biāo)三年歷史數(shù)據(jù),簽署后的業(yè)績(jī)合同,業(yè)績(jī)合同,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,17,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的設(shè)計(jì)通常有五個(gè)關(guān)鍵成功因素,關(guān)鍵成功因素,解釋,容易理解 容易衡量 通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益 KPI應(yīng)是五個(gè)左右反應(yīng)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo) 被考評(píng)者應(yīng)一定程度上可以控制KPI完成情況,只有當(dāng)被考評(píng)者理解其KPI，才能影響其行為方式并向著公司希望的方向轉(zhuǎn)變 操作中經(jīng)常有理論上正確的指標(biāo)，但不易衡量，意味著難以執(zhí)

20、行 實(shí)際操作中應(yīng)盡量尋找替代性的易衡量的指標(biāo) 指標(biāo)應(yīng)該鼓勵(lì)所期望的團(tuán)體行為，防止本位主義 讓對(duì)某一項(xiàng)業(yè)績(jī)同時(shí)有影響的各部門或崗位承擔(dān)同一個(gè)KPI，來保證“共擔(dān)責(zé)任，共享成績(jī)” 驅(qū)動(dòng)因素過多將導(dǎo)致每個(gè)因素權(quán)重比例下降，失去關(guān)鍵指標(biāo)的指導(dǎo)意義 員工不可能同時(shí)解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素作為業(yè)績(jī)指標(biāo)將最大限度的提高員工效率，集中精力解決最主要的問題 用被考評(píng)者無法或基本無法控制的指標(biāo)意味著不公平,KPI的設(shè)計(jì)是科學(xué)與藝術(shù)的有創(chuàng)造力的結(jié)合,資料來源：麥肯錫分析,下面具體探討,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,18,通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益（1/2）,

21、總經(jīng)理室成員都承擔(dān)省分公司整體的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)（以江蘇省為例）,共享KPI,總經(jīng)理,副總經(jīng) 理1,副總經(jīng) 理2,總稽核,總經(jīng)理 助理1,總經(jīng)理 助理2,分公司承保利潤(rùn)額 分公司綜合賠付率 崗位特有指標(biāo),分公司承保利潤(rùn)額 分公司綜合賠付率 崗位特有指標(biāo),同舟共濟(jì)， 共創(chuàng)未來,資料來源：人保訪談；麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,19,通過共享KPI確保企業(yè)或部門的整體利益（2/2）,相關(guān)崗位都應(yīng)承擔(dān)一定程度上可控的本部門業(yè)績(jī)指標(biāo),個(gè)險(xiǎn)部 總經(jīng)理,以個(gè)險(xiǎn)部為例,中介代理管理崗,個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理崗,共享KPI,個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi) 個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率 崗位特有指標(biāo),個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi)

22、 個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率 崗位特有指標(biāo),個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi) 個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率 崗位特有指標(biāo),資料來源：人保訪談；麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,20,某公司的業(yè)績(jī)合同中KPI過多,業(yè)績(jī)總分：,*問卷對(duì)象：總裁辦公會(huì)成員*問卷對(duì)象：下屬部門總經(jīng)理,受約人姓名：,職位：主管政工,辦公廳,人力資源副總裁,工作代碼：,級(jí)別：,業(yè)務(wù)單位：XX總公司,職能部門：政工部,辦公廳,人力資源部,合同有效期：,簽署日期：,發(fā)約人姓名（1）：,職位：總裁,發(fā)約人姓名（2）：,職位：,權(quán)重類別,效益類指標(biāo)：50% 營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)：20% 組織類指標(biāo)：10% 工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià)：20%,關(guān)

23、鍵績(jī)效指標(biāo),效益類指標(biāo),XX集團(tuán)投資資本回報(bào)率,XX集團(tuán)自由現(xiàn)金流,營(yíng)運(yùn)類指標(biāo),組織類指標(biāo),權(quán)重,單位,基本目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),實(shí)際,分?jǐn)?shù),加權(quán)平均,年 度 總 結(jié),工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考,1. 盡快推行新業(yè)績(jī)考核和薪酬體系,2. 盡快建立實(shí)施60名管理骨干和60后備人才的培養(yǎng)和發(fā)展計(jì)劃,評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)間參考,實(shí)際業(yè)績(jī),權(quán)重參考,級(jí)別,在2001年內(nèi)使整個(gè)XX集團(tuán)熟悉新體系, 通過微調(diào)使其全面展開進(jìn)入基本正常的運(yùn)行,在2001年上半年確定名單,分析每人的素質(zhì),技能和發(fā)展?jié)摿?制定并實(shí)施有針對(duì)性的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,50%,50%,百分比,20%,萬元,10%,5%,20%,三部門管理費(fèi)用,元,次數(shù),10

24、% 5% 5%,百分比 百分比 百分比,主要報(bào)刊及電視臺(tái)對(duì)XX的有利報(bào)道次數(shù),政工部門工作計(jì)劃完成率,5%,百分比,集團(tuán)員工流失率 總裁班子滿意度* 員工滿意度*,工作目標(biāo)完成效果評(píng)價(jià),20%,百分比,關(guān)鍵指標(biāo)過多，各項(xiàng)權(quán)重過低，失去關(guān)鍵指標(biāo)的意義,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,21,KPI應(yīng)是五個(gè)左右反應(yīng)價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的指標(biāo),業(yè)績(jī)合同 (2004年) 個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部XXX,受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期：,發(fā)約人姓名 職位簽名 發(fā)約人姓名 職位 簽名,業(yè)績(jī)指標(biāo)類型,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）,單位,預(yù)期目標(biāo),挑戰(zhàn)性目標(biāo),實(shí)

25、際完成,考核分?jǐn)?shù),財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo),組織指標(biāo),個(gè)險(xiǎn)毛保費(fèi) 個(gè)險(xiǎn)綜合賠付率,本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 內(nèi)部客戶綜合滿意度 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效,40% 20%,20% 10% 10%,億元 , ,XXX,XXX,個(gè)險(xiǎn)營(yíng)銷管理部,2004年1月1日2004年12月31日,XXX,分管個(gè)險(xiǎn)的XXX,總分,4 4 4,5 5 5,資料來源：人保訪談；崗位職責(zé)說明書；麥肯錫分析,舉例,獎(jiǎng)金起始目標(biāo),權(quán)重,1 1 1,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,22,研討會(huì)的議程,業(yè)績(jī)管理體系簡(jiǎn)介 KPI簡(jiǎn)介 KPI設(shè)計(jì)的總體思路 人保KPI設(shè)計(jì)的具體原則 KPI設(shè)計(jì)

26、練習(xí),PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,23,管理人員KPI制定的基本原則（1/2）,部門間共享：一些指標(biāo)（如賠付率）必須由多個(gè)部門共同承擔(dān)，所占權(quán)重根據(jù)其對(duì)指標(biāo)的影響程度而不同 上下級(jí)共享：除了各級(jí)必須由自己完成的工作以外，上級(jí)的指標(biāo)一般是下級(jí)指標(biāo)的匯總，下級(jí)的指標(biāo)一般是上級(jí)指標(biāo)的分解 總經(jīng)理和所有副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理都應(yīng)在不同權(quán)重上承擔(dān)省公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，如承保利潤(rùn)、綜合賠付率 部門總、副總、助總都應(yīng)承擔(dān)所管部門的業(yè)績(jī)指標(biāo)，如毛保費(fèi)、綜合賠付率；由于各崗位對(duì)各指標(biāo)的影響不同而權(quán)重不同,說明,現(xiàn)實(shí)中多個(gè)部門影響一些公司最關(guān)鍵的指標(biāo) 一起承擔(dān)相應(yīng)指標(biāo)有利于打破

27、部門本位主義 保持上下級(jí)目標(biāo)的一致性 所有高管必須為公司業(yè)績(jī)負(fù)責(zé) 所有部門的管理人員必須為所管部門業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),為每個(gè)崗位設(shè)置互相制衡的KPI，如營(yíng)銷部既考核保費(fèi)又考核利潤(rùn) 每個(gè)崗位本職工作的側(cè)重點(diǎn)體現(xiàn)在權(quán)重上，如營(yíng)銷部保費(fèi)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)大于利潤(rùn)指標(biāo)的權(quán)重,原因,基本原則,1. 關(guān)鍵KPI由 相關(guān)各方共享,2. 同一崗位的 不同KPI需相互 制衡,KPI制衡使得管理人員及員工不會(huì)走極端，而會(huì)為公司的整體利益進(jìn)行全面的考慮 權(quán)重應(yīng)反映各崗位不同職責(zé)的不同重要性,資料來源：人保訪談；麥肯錫分析,PICC040203BJ(GB)-KPI training_pres,24,每個(gè)管理崗位一般都要承擔(dān)三個(gè)定性指

28、標(biāo)，包括 本年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況 內(nèi)部客戶綜合滿意度 團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展的成效 三個(gè)指標(biāo)的權(quán)重會(huì)因部門工作的不同而不同,保證考核到管理人員工作中最重要的方面 指標(biāo)一致，保證公平，容易理解,三個(gè)定性指標(biāo)以直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)*的意見為主導(dǎo) 定性指標(biāo)的評(píng)估結(jié)果在直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估后，要由上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)有修改權(quán),員工的各項(xiàng)工作應(yīng)該為直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，因此直接上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對(duì)下級(jí)有直接的考核權(quán) 避免一個(gè)人的評(píng)估有失公正，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以從更全面的角度對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估加以制衡,所有由上級(jí)評(píng)估決定的定性指標(biāo)中，5檔一級(jí)不應(yīng)超過一定的比重，因此上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須對(duì)所有被評(píng)估的下屬進(jìn)行橫向的比較 所有

29、下級(jí)的平均分不能過多的偏離該上級(jí)的得分,為保證以定性指標(biāo)為主的部門不會(huì)將所有員工評(píng)為最優(yōu)，以至于失去了KPI應(yīng)有的激勵(lì)作用 區(qū)別業(yè)績(jī)優(yōu)秀和表現(xiàn)不佳的部門，鼓勵(lì)個(gè)人的業(yè)績(jī)與部門的業(yè)績(jī)掛鉤,*省公司副總經(jīng)理的直接上級(jí)為總經(jīng)理；部門總的直接上級(jí)為分管副總經(jīng)理；部門副總、助總的直接上級(jí)為部門總；員工的直接上級(jí)為部門總或分管的副總/助總 資料來源：人保訪談；麥肯錫分析,說明,原因,基本原則,管理人員KPI制定的基本原則（2/2）,3. 管理崗位都承擔(dān)三個(gè)一致的定性指標(biāo),4. 對(duì)定性指標(biāo)的優(yōu)異率進(jìn)行指導(dǎo)性限制,5. 考核以上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見為主導(dǎo),PICC040203BJ(GB)-KPI training_p

30、res,25,技術(shù)序列中相應(yīng)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)參照相當(dāng)于該級(jí)別（或低半級(jí)）的管理職位來確定,資深專家,專家,高級(jí)業(yè)務(wù) 主管,業(yè)務(wù)主管、 業(yè)務(wù)主辦 和經(jīng)辦,資料來源：麥肯錫分析,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)原則,參照相關(guān)副總裁的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，由總裁辦公會(huì)來確定,技術(shù)序列層級(jí),參照相關(guān)部門副總*的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，由該部門總*撰寫，由分管副總裁*進(jìn)行確認(rèn),參照相關(guān)處長(zhǎng)*的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，由處長(zhǎng)*撰寫，由部門總*進(jìn)行確認(rèn),業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)主辦和經(jīng)辦都屬于員工，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)由處長(zhǎng)*負(fù)責(zé)撰寫，由部門總*進(jìn)行確認(rèn),* 以上是總公司技術(shù)序列的例子，分公司技術(shù)序列的相關(guān)人員以此類推,PICC040203BJ(GB)-KPI t

31、raining_pres,26,“年度主要工作和關(guān)鍵舉措的完成情況” 是所有員工崗位最重要的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，用以衡量每名員工實(shí)際工作的完成情況和效果 “內(nèi)部客戶綜合滿意度”是員工崗位另外一項(xiàng)通用的KPI，用以衡量?jī)?nèi)部客戶和部門內(nèi)其他員工對(duì)本崗位員工工作情況的滿意度,說明,員工的其他業(yè)績(jī)指標(biāo)可以根據(jù)具體情況分成三類： 對(duì)于崗位職責(zé)界定清晰，工作分工非常明確，員工基本上獨(dú)立工作的崗位只設(shè)定崗位特有的KPI 對(duì)于崗位職責(zé)基本清晰，分工比較明確，員工以獨(dú)立工作為主，兼有部分合作的崗位，可以同時(shí)設(shè)定崗位特有KPI和部門共享KPI，并使前者權(quán)重較高（如30），后者權(quán)重較低（如10） 崗位職責(zé)較為模糊或平時(shí)崗位間分工不太明確，員工以合作工作為主，較少獨(dú)立工作，則可以只設(shè)定部門共享的KPI，而不設(shè)崗位特有KPI,原因,基本原則,不同部門的具體情況差異較大，應(yīng)具體情況具體分析和處理，例如： 承保和理賠部的許多具體險(xiǎn)種的承保和理賠管理崗，可只承擔(dān)所負(fù)