1、第六章 群體動(dòng)力與激勵(lì)理論,盧因的群體動(dòng)力論 赫茲伯格的雙因素理論 奧爾德弗的“ERG”理論 弗隆的期望理論 亞當(dāng)斯的公平理論 斯金納的強(qiáng)化理論 波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論,案 例,時(shí)代華納公司是世界上最大的大眾傳播媒介公司之一，每年總收入為145億美元。公司是在1989年時(shí)代公司收購(gòu)了華納通訊公司的基礎(chǔ)上建立的。時(shí)代公司擁有多家知名的宣傳出版物，如運(yùn)動(dòng)天地、人物、時(shí)代、財(cái)富等，這是他們兼并的資本；華納公司主要經(jīng)營(yíng)電影、有線電視、音樂唱片等項(xiàng)目。兩公司合并的目的就是創(chuàng)造一個(gè)綜合性的傳播媒介企業(yè)集團(tuán)。 收購(gòu)后頭5年中，管理人員和股民所期望的大好局面并沒有出現(xiàn)。1990年，公司虧損2.27億美元，1

2、993年仍虧損1.64億美元。 當(dāng)然，導(dǎo)致這種狀況的原因很多，尤其是在收購(gòu)產(chǎn)權(quán)時(shí)，公司付出了很大代價(jià)。但主要問題是兩種差異很大的組織文化難以很快融合。 時(shí)代公司的文化保守、家長(zhǎng)制作風(fēng)濃重，培養(yǎng)了一種強(qiáng)烈的整體觀念。公司給員工提供穩(wěn)定的工作環(huán)境，提供一種家庭感，實(shí)行終身雇用制，這在美國(guó)公司中是比較難得的。 但華納公司則相反，作為一個(gè)商業(yè)經(jīng)營(yíng)氣味很濃的公司，它的產(chǎn)品唱片、電視系列劇、錄音磁帶等在不斷變化，要求公司不斷地參與市場(chǎng)交易。華納公司員工流動(dòng)率很高，這里的環(huán)境中充滿著“高風(fēng)險(xiǎn)-高報(bào)酬”的氣氛。時(shí)代公司的員工在一個(gè)鼓勵(lì)人們謹(jǐn)慎從事的環(huán)境中成長(zhǎng)，而華納公司的員工則生活在快節(jié)奏與冒險(xiǎn)之中。,第八章

3、 組織文化與組織行為,組織文化的內(nèi)涵 組織文化相關(guān)理論 組織文化的管理,第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),企業(yè)文化的興起,1979年，美國(guó)學(xué)者沃爾格出版了日本名列第一，開創(chuàng)了組織文化研究的先河 。 進(jìn)入20世紀(jì)80年代，美國(guó)連續(xù)出了四本管理暢銷書 ，這四本著作被譽(yù)為組織文化的四重奏，從不同的層面描述了組織文化。,組織文化的理論誕生于美國(guó) ，而在日本企業(yè)管理實(shí)踐中得到最大的體現(xiàn)。,Z理論美國(guó)企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn) 日本企業(yè)管理藝術(shù) 企業(yè)文化現(xiàn)代企業(yè)的精神支柱 尋求卓越美國(guó)最成功公司的管理經(jīng)驗(yàn),組織文化的概念,組織文化就是指組織在長(zhǎng)期的

4、生存與發(fā)展中所形成的，本組織所特有的，且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范等總和及其在組織活動(dòng)中的反映。,迪斯尼世界的員工總是那么吸引人、整潔、漂亮，帶著迷人的微笑，這不是偶然的，而是迪斯尼公司奮力追求的形象。公司在選聘員工時(shí)，就錄用那種能夠保持上述形象的人。一旦員工上班后，強(qiáng)勁的公司文化，輔之以正式的規(guī)章制度的支持，就保證了迪斯尼的員工會(huì)以一種相對(duì)統(tǒng)一和可預(yù)料的方式行事。,組織文化的特征,創(chuàng)新與冒險(xiǎn)：組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新與冒險(xiǎn)； 注意細(xì)節(jié)：期望員工做事縝密、善于分析、注意小節(jié)； 結(jié)果定向：集中注意力于結(jié)果而不是強(qiáng)調(diào)實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果的手段與過程； 人際導(dǎo)向：管理

5、決策在多大程度上考慮到?jīng)Q策結(jié)果對(duì)員工的影響； 團(tuán)隊(duì)定向：以團(tuán)隊(duì)而不是以個(gè)人工作來組織活動(dòng)； 進(jìn)取心：?jiǎn)T工的進(jìn)取心和競(jìng)爭(zhēng)性如何； 穩(wěn)定性和連續(xù)性：組織文化的穩(wěn)定性與連續(xù)性。,第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),組織文化的類型,杰弗里桑南菲爾德(Jeffrey Sonnenfeld) 通過對(duì)組織的研究發(fā)現(xiàn)了人與文化的合理匹配的重要性，他將組織文化分為四種類型,學(xué)院型：那些想全面掌握每一種新工作的人準(zhǔn)備的地方。 例如，IBM、可口可樂公司、寶潔公司、通用汽車公司等 俱樂部型：重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾。資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要 ，要將

6、員工培養(yǎng)成通才。例如，UPS、Delta航空公司、Bell公司、政府與軍隊(duì)等 棒球隊(duì)型：重視創(chuàng)造發(fā)明，是冒險(xiǎn)家和革新家的天堂。公司從各種年齡和經(jīng)驗(yàn)的人中尋求有才能的人，根據(jù)員工產(chǎn)出狀況付給他們報(bào)酬。 例如，會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 堡壘型：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的層次結(jié)構(gòu)及其經(jīng)濟(jì)學(xué)分析著眼于公司的生存。這類公司工作安全保障不足，但對(duì)于喜歡流動(dòng)性挑戰(zhàn)的人來說，這兒是令人興奮的工作場(chǎng)所。包括大型零售店、森工公司、天然氣探測(cè)公司等,桑南菲爾德研究結(jié)論,桑南菲爾德發(fā)現(xiàn)，許多組織不能純粹明晰地歸類于以上4種文化類型中的某一種，因?yàn)樗鼈儞碛谢旌闲偷慕M織文化

7、，或者因?yàn)樗鼈冋幱谵D(zhuǎn)型之中。例如，研究發(fā)現(xiàn)，通用電氣公司中不同的部門擁有迥然不同的組織文化；而蘋果電腦公司從棒球隊(duì)型組織起家，現(xiàn)在成長(zhǎng)為學(xué)院型組織了。 桑南菲爾德同時(shí)也發(fā)現(xiàn)，這4種不同的文化類型能夠吸引不同個(gè)性的人。員工個(gè)性與組織文化的匹配影響著一個(gè)人在管理層級(jí)上升遷的高度和難易程度。例如，一個(gè)冒險(xiǎn)家在棒球隊(duì)型組織中會(huì)很活躍，但在學(xué)院型組織中就無所作為了。,其他分類,主文化與亞文化 主文化：體現(xiàn)的是一種核心價(jià)值觀，為大多數(shù)組織成員所認(rèn)可；而亞文化通常出現(xiàn)在大型組織中，反應(yīng)的是組織成員所面臨的共同問題、形式、經(jīng)歷。主要是由于組織內(nèi)部部門設(shè)計(jì)和地理上的間隔而形成的。,強(qiáng)文化與弱文化 在強(qiáng)文化中，

8、組織的核心價(jià)值觀得到強(qiáng)烈的認(rèn)可和廣泛的認(rèn)同，對(duì)員工影響較大，能夠降低員工的流動(dòng)率。,組織文化與民族文化 組織文化與民族文化的影響強(qiáng)度，IBM公司在中國(guó)分公司中，IBM公司文化和中國(guó)民族文化那個(gè)重要？,組織文化的影響因素,12,民族文化因素 跨國(guó)公司在印度開展業(yè)務(wù)就要注意與大家族之間的合作 不同宗教信仰的問題 制度文化因素 法律制度等 外來文化因素 組織傳統(tǒng)因素 個(gè)人文化因素 領(lǐng)導(dǎo)者與員工的思想、文化與技術(shù)等方面的素質(zhì) 區(qū)域文化因素 北方地區(qū)與南方地區(qū),第一節(jié) 組織文化的內(nèi)涵,組織文化的概念 組織文化的特性 組織文化的類型 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu),組織文化的內(nèi)容,組織的最高目標(biāo)或宗旨 共同的價(jià)值觀

9、 組織文化的核心和基石 作風(fēng)及傳統(tǒng)習(xí)慣 行為規(guī)范和規(guī)章制度 組織文化的載體 標(biāo)識(shí)、環(huán)境、包裝、紀(jì)念物 等組織文化中的硬件部分,寶馬公司的標(biāo)志是一個(gè)以藍(lán)白兩色相間的螺旋槳圖案，象征該公司過去在航空發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)方面的領(lǐng)先地位。,組織文化的結(jié)構(gòu)(一),企業(yè)形象 好的企業(yè)形象至少應(yīng)具備三條特征鮮明的企業(yè)個(gè)性，重視對(duì)社會(huì)的 責(zé)任、關(guān)心和尊重職工，重視企業(yè)內(nèi)部的民主管理。自然環(huán)境、建筑風(fēng) 格、車間和辦公室設(shè)計(jì)及布置、工作生活區(qū)的綠化 產(chǎn)品的外觀和包裝 產(chǎn)品的特色、樣式、品質(zhì)、牌子、包裝、維修和售后服務(wù)等 技術(shù)工藝設(shè)備特性 不僅是指知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的凝聚，也是管理哲學(xué)與價(jià)值觀念的凝聚。例如， 紙的制造工藝、茅臺(tái)酒的

10、制造原料 紀(jì)念物 組織環(huán)境中的建筑物、石碑、紀(jì)念標(biāo)牌；在公共活動(dòng)中送給客人的紀(jì)念 、紀(jì)念品、禮品等。,物質(zhì)層：組織文化的表層部分，是形成制度層和精神層的條件。,工作制度 責(zé)任制度 特殊制度 特殊風(fēng)俗 行為規(guī)范,組織文化的結(jié)構(gòu)(二),制度層：組織文化中間層次，主要指對(duì)組織員工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性的部分。,組織文化的結(jié)構(gòu)(三),組織經(jīng)營(yíng)哲學(xué)：基本信念，是組織領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、發(fā)展戰(zhàn)略與策略的哲學(xué)思考。索尼公司的哲學(xué)是：“索尼是開拓者，永遠(yuǎn)向著未知的世界探索”；寶馬公司的文化理念是：“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù)，才能目標(biāo)一致”。 組織核心價(jià)值觀：主要價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)與基本信念。 組織精神：優(yōu)秀的價(jià)值

11、觀和良好精神風(fēng)貌； 組織風(fēng)氣：一種精神狀態(tài)及精神風(fēng)貌； 組織目標(biāo)：組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略的核心； 組織道德：調(diào)整組織內(nèi)部人-人、單位-單位、個(gè)人-集體之間關(guān)系的準(zhǔn)則與規(guī)范。,精神層是組織文化的深層，主要指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同信守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，是組織文化的核心與靈魂。組織文化中有沒有精神層是衡量是否形成組織文化的主要標(biāo)志。,組織文化建設(shè)的重要性？,案例,比爾.邁高文（Bill McGowan）于1968年創(chuàng)立了MCI公司。創(chuàng)建之初，他就實(shí)行叛逆者式的經(jīng)營(yíng)。在20世紀(jì)70年代早期，公司的年銷售額僅有幾百萬(wàn)美元，但竟敢狀告美國(guó)電話電報(bào)公司搞電話壟斷，試圖擊敗美國(guó)電話電報(bào)公司這樣

12、的世界上最大的公司。后來，該公司取得了成功。1993年，MCI公司的年銷售額為119億美元，利潤(rùn)額為6.27億美元。 邁高文和他的同事認(rèn)為，資歷和對(duì)公司的忠誠(chéng)感都不重要，工作5年或工作10年都沒有意義。一般人認(rèn)為，一個(gè)人在公司呆的時(shí)間越長(zhǎng)，就越出色。但是邁高文卻認(rèn)為，給公司帶來新主意和活力的，正式那些新員工，那些年輕人。與這種價(jià)值觀一直，公司有一個(gè)正式的目標(biāo)，在填補(bǔ)空缺職位時(shí)，至少有一半人要從公司外招聘。而且不像有些大公司那樣，把辭職者看作叛徒；相反，該公司為他們?cè)O(shè)宴送行，并提醒他們?nèi)绻牖貋?，公司隨時(shí)歡迎。,文化的功能,起著分界線的作用 它便不同的組織相互區(qū)別開來。 表達(dá)了組織成員對(duì)組織的一

13、種認(rèn)同感 使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益 有助于增強(qiáng)社會(huì)系統(tǒng)的穩(wěn)定性 文化是一種社會(huì)粘合劑，它通過為組織成員提供言行舉止的標(biāo)準(zhǔn)，而把整個(gè)組織聚合起來 作為一種意義形成和控制機(jī)制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。,文化的束縛作用,變革的障礙 如果組織的共同價(jià)值觀與進(jìn)一步提高組織效率的要求不相符合時(shí)，它就成了組織的束縛。 多樣化的障礙 由于種族、性別、道德觀等差異的存在，新聘員工與組織中大多數(shù)成員不一樣，這就產(chǎn)生了矛盾。管理人員希望新成員能夠接受組織的核心價(jià)值觀，否則，這些新成員就難以適應(yīng)或被組織接受。但同時(shí)，管理人員又想公開地認(rèn)可并支持這些員工帶來的差異。 兼并和收購(gòu)的障礙 以前

14、，管理人員在進(jìn)行兼并或收購(gòu)決策時(shí)，所考慮的關(guān)鍵因素是融資優(yōu)勢(shì)或產(chǎn)品協(xié)同性。,組織文化的作用是什么？,美國(guó)銀行(Bank Americas)收購(gòu)查爾斯史沃伯(Charles Schwab)公司之事為我們提供了一個(gè)生動(dòng)的例證。美國(guó)銀行于1983年買下史沃伯，是其拓展經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、實(shí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)舉措。但這兩個(gè)公司天生是冤家，美國(guó)銀行作風(fēng)保守，而史沃伯公司咄咄逼人，喜歡冒險(xiǎn)。兩個(gè)公司之間的差別最明顯的象征之一，體現(xiàn)在高層管理人員所駕駛的小車上。美國(guó)銀行的高級(jí)管理人員開的是公司提供的4個(gè)車門的福特車和別克車(Buicks)，而史沃伯公司的管理人員同樣也開公司的車，但卻是法拉利、保時(shí)捷和寶馬等車型。

15、雖然史沃伯公司利潤(rùn)豐厚，且有助于美國(guó)銀行拓展業(yè)務(wù)，但史沃伯的員工無法適應(yīng)美國(guó)銀行的工作方式。1987年，查爾斯史沃伯從美國(guó)銀行買回了他的公司，這樁聯(lián)姻宣告結(jié)束。,思考題,請(qǐng)同學(xué)們分析一下我們所在校區(qū)的校園文化有哪些特點(diǎn)？ 與其他高校相比我們優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在哪些方面？缺點(diǎn)表現(xiàn)在哪些方面？目前校園文化對(duì)你有哪些積極的影響？ 我們應(yīng)該采取什么樣的措施來建設(shè)更好地校園文化？,24,第二節(jié) 組織文化相關(guān)理論,威廉.大內(nèi)模型 彼得斯與沃特曼模型 組織文化研究的熱點(diǎn)問題,大內(nèi)模型,25,26,彼得斯與沃特曼模型,27,組織文化研究的熱點(diǎn)問題,創(chuàng) 新,員工招聘、戰(zhàn)略、研究、和商業(yè)流程,授 權(quán),設(shè)立目標(biāo)、自主決策、在

16、自己的責(zé)任與權(quán)力范圍內(nèi)解決問題,適合的文化,成功的企業(yè)表現(xiàn)出迥然不同的文化，例如，西南航空、沃爾瑪、 通用電氣、Google,第三節(jié) 組織文化的管理,組織文化管理 組織文化創(chuàng)建,29,組織文化管理,利用現(xiàn)有的組織文化,現(xiàn)在的研究表明，與改變已經(jīng)形成的歷史、傳統(tǒng)和價(jià)值觀相比，在現(xiàn)有的文化系統(tǒng)內(nèi)部改變員工行為可能會(huì)更容易、見效更快。,充分意識(shí)到組織文化價(jià)值觀及其所支持行為 理解組織價(jià)值觀在組織內(nèi)部是如何實(shí)現(xiàn)的 組織價(jià)值觀在評(píng)估與管理他人工作的作用 高級(jí)管理者向底層員工傳達(dá)他們體會(huì) 底層管理者理解并接受組織文化,30,傳授組織文化：社會(huì)化,組織社會(huì)化是員工學(xué)習(xí)組織文化并且將他們的組織文化知識(shí)和理解傳

17、到給他人的過程。,哪些行為在組織中是可以接受、哪些是不可以接受的； 如何表達(dá)他們的感受以及如何與他人相處。,學(xué)習(xí)的渠道與方式,觀察、有管理者傳達(dá)、老員工告知,處理沖突,手冊(cè)或培訓(xùn)資料上介紹的價(jià)值觀與組織成員在行動(dòng)中所表現(xiàn)出價(jià)值觀沖突。通過社會(huì)化過程，員工就會(huì)了解到該組織或公司的真正文化價(jià)值觀，而不是正式發(fā)布的價(jià)值觀。,故事、儀式、物質(zhì)象征、語(yǔ)言,31,變革組織文化,績(jī)效支持型價(jià)值觀,績(jī)效破壞型價(jià)值觀,1999年，波音公司決定從家庭式文化向績(jī)效文化轉(zhuǎn)變。,符號(hào)管理 創(chuàng)建新的故事與其他媒介符號(hào)，利用支持新的價(jià)值觀的故事或傳說 取代舊的 變革困難 長(zhǎng)期和困難事情，主要問題是管理者會(huì)不經(jīng)意回復(fù)過去行為

18、模式 變革的穩(wěn)定性 價(jià)值系統(tǒng)傾向穩(wěn)定，一旦建立就很難改變，且新的價(jià)值系統(tǒng)一樣穩(wěn)定和具備影響力,變革中其他應(yīng)注意的問題,變革的時(shí)機(jī) 重大的社會(huì)變動(dòng)；外部環(huán)境的變動(dòng)；組織內(nèi)部條件發(fā)生變動(dòng) 觀念的變革 官本位企業(yè)本位、封閉開放、利潤(rùn)至上事業(yè)至上 變革的步驟 對(duì)現(xiàn)存文化進(jìn)行“解凍”；通過變革形成新的組織文化；對(duì)新組織文化進(jìn)行“再凍結(jié)”，以維持其穩(wěn)定和持久存在。,組織文化建設(shè)的內(nèi)容,組織文化建設(shè)，就是指組織的領(lǐng)導(dǎo)者有意識(shí)地培育優(yōu)良文化、克服不良文化的過程。,培育具有優(yōu)良取向的價(jià)值觀念，塑造杰出的組織精神 堅(jiān)持以人為中心，全面提高員工素質(zhì) 提倡先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范 加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化

19、改善物化環(huán)境，塑造組織的良好形象,組織文化的創(chuàng)建,價(jià)值觀的建設(shè) 戰(zhàn)略價(jià)值觀：對(duì)塑造戰(zhàn)略的組織環(huán)境的基本信念。 文化價(jià)值觀：為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略價(jià)值觀員工應(yīng)具備的價(jià)值觀。 愿景的創(chuàng)建：公司未來的景象 啟動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施 強(qiáng)化文化行為 觸動(dòng)員工力度的獎(jiǎng)勵(lì)、反復(fù)強(qiáng)調(diào)、建立典禮與儀式,組織文化的創(chuàng)建,建立領(lǐng)導(dǎo)體制 建立獨(dú)立的部門 制定計(jì)劃 對(duì)組織現(xiàn)存文化的盤點(diǎn) 目標(biāo)組織文化的設(shè)計(jì) 實(shí)施計(jì)劃,第九章 領(lǐng)導(dǎo)者與組織行為,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)概述,領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體或組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種活動(dòng)的過程。這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)過程是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和其所處環(huán)境這三個(gè)因素組成的復(fù)合函數(shù)。,領(lǐng)

20、導(dǎo)f（領(lǐng)導(dǎo)者 ,被領(lǐng)導(dǎo)者 ,環(huán)境）,能更有效、更協(xié)調(diào)地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 有利于調(diào)動(dòng)人的積極性 有利于個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合,領(lǐng)導(dǎo)者是發(fā)揮主導(dǎo)影響力作用的人，包括個(gè)人或集體。領(lǐng)導(dǎo)者是組織的“關(guān)鍵角色”，是領(lǐng)導(dǎo)行為過程的核心，也是組織中工作關(guān)系、人際關(guān)系以及多種社會(huì)關(guān)系的中心。,領(lǐng)導(dǎo)工作的作用,有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ),領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威是有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)擁有一定的權(quán)威，即權(quán)力加威信。,領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力是由上級(jí)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者所擔(dān)負(fù)的職務(wù)和職位而賦予的，具有法定性和強(qiáng)制性。,威信是領(lǐng)導(dǎo)者在被領(lǐng)導(dǎo)者心目中的威望和信譽(yù)。它表現(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。,向華強(qiáng)還是香

21、港第一黑幫新義安老大，也就是龍五（在賭圣里面他就是飾演的自己，很多由永盛拍的江湖片，里面黑幫大哥的名字都來自他手下原形）。,權(quán) 力,權(quán)力是一個(gè)人（A）用以影響另一個(gè)人（B）的能力。,特 點(diǎn),權(quán)力是潛在的；依賴關(guān)系；假設(shè)B對(duì)自己的行為有一定的自主權(quán)。,權(quán)力的基礎(chǔ),強(qiáng)制性權(quán)力、獎(jiǎng)懲權(quán)、法定權(quán)、專家性權(quán)力、參照性權(quán)力,形成的機(jī)制,傳統(tǒng)因素、職位因素、資歷因素。,權(quán) 力,領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的分配 兩種基本分配方式：確定等級(jí)層次，然后按等級(jí)層次進(jìn)行分配的結(jié)構(gòu)權(quán)力方式；劃分專業(yè)、部門，然后按其特殊要求進(jìn)行分配的功能權(quán)力分配方式。 分配原則：職權(quán)一致、責(zé)權(quán)對(duì)等；層次分明、權(quán)責(zé)明確；分配適度、系統(tǒng)優(yōu)化；因事設(shè)人、量才授

22、權(quán)。 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的運(yùn)用 正確運(yùn)用權(quán)力性影響力 正確運(yùn)用非權(quán)力性影響力,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的監(jiān)督?jīng)]有監(jiān)督的權(quán)力必然導(dǎo)致腐敗，必然導(dǎo)致低效率。,第七章 領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型,特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。 行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進(jìn)一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。 權(quán)變理論：在考察上述兩個(gè)要素之外，將環(huán)境因素加入進(jìn)來，研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型,瑪格麗特撒切爾 (Margaret Hilda Th

23、atcher) 于1979.5-1990.11任英國(guó)首相，是英國(guó)歷史上第一位女首相。撒切爾信奉貨幣主義理論，上臺(tái)后就進(jìn)行大刀闊斧的改革。她主要采取四項(xiàng)措施，一是私有化，二是控制貨幣，三是削減福利開支，四是打擊工會(huì)力量。她在執(zhí)政英國(guó)首相期間，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引人注目，人們常常這樣評(píng)價(jià)她：自信、鐵腕、堅(jiān)定、雷厲風(fēng)行等優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)品質(zhì)。,領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型,特質(zhì)理論：側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)、性格、特征等人格特征。 行為理論：領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)難以解釋其與領(lǐng)導(dǎo)行為有效性之間的關(guān)系，應(yīng)該進(jìn)一步考察領(lǐng)導(dǎo)的行為，找出哪些是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)行為，哪些是失敗的領(lǐng)導(dǎo)行為。 情景理論：在考察上述兩個(gè)要素之外，將環(huán)境因素加入進(jìn)來，

24、研究領(lǐng)導(dǎo)者如何在環(huán)境變化的情況下改變領(lǐng)導(dǎo)行為，從而提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。例如，權(quán)變模型,領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論,缺點(diǎn)： 忽視了下屬的重要性 各種特質(zhì)之間相對(duì)重要性 沒有對(duì)因與果關(guān)系進(jìn)行區(qū)分 忽視了情景因素,這方面的理論大多研究以下內(nèi)容： 身體特征；背景特征 智力特征；個(gè)性特征 與工作有關(guān)的特征；社會(huì)特征,進(jìn)取心 領(lǐng)導(dǎo)意愿 正直與誠(chéng)實(shí) 自信 智慧 與工作相關(guān)的知識(shí) 高自我監(jiān)控者,領(lǐng)導(dǎo)行為理論,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型 領(lǐng)導(dǎo)方格模型 勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型,1945年美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)工商企業(yè)研究所在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領(lǐng)導(dǎo)下研究設(shè)計(jì)了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。他們認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為是兩類行為的具體結(jié)合。,

25、領(lǐng)導(dǎo)方格模型,（9.9）型管理方式最有效,“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境,“團(tuán)隊(duì)式管理”：工作目標(biāo)的達(dá)成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和尊重,“貧乏型管理”：以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成,“任務(wù)式管理”：高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度,“中間型管理”：適合的組織績(jī)效是通過人的滿意度和工作目標(biāo)的達(dá)成之間的平衡來完成的。,(1.1)型：貧乏型領(lǐng)導(dǎo)，也叫虛弱型領(lǐng)導(dǎo)。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人對(duì)工作都不關(guān)心，他只以最小的努力來完成必須做的工作。這種最低能的管理只會(huì)導(dǎo)致失敗。 (9.1)型：任務(wù)第一型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者高度關(guān)心生產(chǎn)和效率，而不

26、關(guān)心人，只準(zhǔn)下屬服從而不讓其發(fā)揮才智和進(jìn)取精神。 (1.9)型：俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)。這類領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心人而不關(guān)心工作或生產(chǎn)，只對(duì)下屬一味遷就，做老好人，所以也叫逍遙型領(lǐng)導(dǎo)。 (5.5)型：中間型領(lǐng)導(dǎo)。這種領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度保持正常狀態(tài)。甘居中游，只圖維持一般的工作效率與士氣，安于現(xiàn)狀，不能促使下屬發(fā)揚(yáng)創(chuàng)造革新的精神。 (9.9)型：協(xié)調(diào)型領(lǐng)導(dǎo)，也叫戰(zhàn)斗集體型。這種領(lǐng)導(dǎo)者既關(guān)心生產(chǎn)和工作又關(guān)心人，通過協(xié)調(diào)和綜合各種活動(dòng)，促進(jìn)工作和生產(chǎn)的發(fā)展，鼓舞士氣，使人和諧相處并發(fā)揚(yáng)集體精神。,領(lǐng)導(dǎo)方格模型,勒溫的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論,勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類

27、： 1專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 2民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 3放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 勒溫認(rèn)為，大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合體。,第七章 領(lǐng)導(dǎo)理論,領(lǐng)導(dǎo)概述 領(lǐng)導(dǎo)行為理論 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,費(fèi)德勒模式 通路目標(biāo)模式 領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論 領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論 領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)帶模式,費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論,如果上述三個(gè)因素都具備，是最有利的情境；如果都不具備，則是最不利的情境。根據(jù)這三個(gè)因素，費(fèi)德勒把領(lǐng)導(dǎo)者所處的環(huán)境從最有利到最不利共分為八種類型。某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格只適合于一定的環(huán)境條件，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與工作成績(jī)是相關(guān)的。,費(fèi)德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多

28、種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。費(fèi)德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于以下三種情境因素：,1領(lǐng)導(dǎo)者-成員關(guān)系 2任務(wù)的結(jié)構(gòu)：工作任務(wù)的程序化程度。 3職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者擁有的權(quán)力變量。,權(quán)變理論（續(xù)）,績(jī)效,好,壞,有利,中等,關(guān)系取向,工作取向,不利,通路目標(biāo)模式,支持型領(lǐng)導(dǎo)方式 參與型領(lǐng)導(dǎo)方式 指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)方式 成就取向型領(lǐng)導(dǎo)方式,該模式的基本要點(diǎn)是要求領(lǐng)導(dǎo)者闡明對(duì)下屬工作任務(wù)的要求，幫助下屬排除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的障礙，使之能順利達(dá)成目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中滿足下屬的需要和成長(zhǎng)發(fā)展的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者在這兩方面發(fā)揮的作用越大，越能提高下級(jí)對(duì)目標(biāo)價(jià)值的認(rèn)識(shí)，激發(fā)積極性。,下級(jí)的特點(diǎn)和任務(wù)的性質(zhì)這兩個(gè)變量決定著領(lǐng)導(dǎo)的方式

29、。下級(jí)接受領(lǐng)導(dǎo)方式的程度，取決于該領(lǐng)導(dǎo)方式能否滿足他們的需要。,領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論,領(lǐng)導(dǎo)者成員交換理論,領(lǐng)導(dǎo)者出于績(jī)效壓力，或其他公開的或個(gè)人的原因，與下屬中的一部分人形成某種特殊關(guān)系。這種圈子是無形的，有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)者也并非有意識(shí)這么做。有證據(jù)表明，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于把態(tài)度性格與自己類似的人劃進(jìn)自己的圈子。與圈外人相比，圈內(nèi)員工績(jī)效等級(jí)更高，離職率更低，對(duì)主管更滿意。,該理論你將領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系作為影響績(jī)效的權(quán)變因素。,領(lǐng)導(dǎo)者部屬交換理論主張的情境變項(xiàng)并非單獨(dú)由部屬特性所決定，而是由領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的互動(dòng)質(zhì)量決定 由于主管對(duì)待每位部屬的方式各不相同，因此與每位部屬之間的交換關(guān)系也各不相同 領(lǐng)導(dǎo)者部屬交換關(guān)

30、系決定于許多因素(例如主管行為)，也同時(shí)會(huì)影響許多員工表現(xiàn)的變量(例如工作滿足與工作績(jī)效),領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式,這個(gè)模式是行為科學(xué)家羅伯特坦南鮑姆和沃倫斯密特于1958年提出的。他們認(rèn)為，在獨(dú)裁和民主兩個(gè)極端之間存在著一系列的領(lǐng)導(dǎo)行為方式，構(gòu)成一個(gè)連續(xù)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能固定不變，而是隨著環(huán)境因素的變化而變化。領(lǐng)導(dǎo)方式不是機(jī)械地只從獨(dú)裁和民主兩方面進(jìn)行選擇，而是按客觀需要將二者結(jié)合起來運(yùn)用。連續(xù)帶模式表示一系列民主程度不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。有效的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能在特定的條件下選擇所需要的領(lǐng)導(dǎo)行為。領(lǐng)導(dǎo)者在選擇其領(lǐng)導(dǎo)方式時(shí)，應(yīng)考慮自身的能力和部屬的能力。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為部屬有才干，則選擇較為民主的領(lǐng)導(dǎo)方式;

31、反之，則選擇強(qiáng)制性的領(lǐng)導(dǎo)方式。,領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)理論的最新的觀點(diǎn),領(lǐng)導(dǎo)的歸因理論 將領(lǐng)導(dǎo)者歸為某一類特質(zhì)，高-高領(lǐng)導(dǎo)視為最近，企業(yè)績(jī)效處于兩個(gè)極端時(shí)，人們傾向于將他們歸為領(lǐng)導(dǎo)。前后連貫或堅(jiān)定不動(dòng)搖 領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)理論 極高的自信、支配力和信仰堅(jiān)定的信念（House）；理想目標(biāo)、全心投入、反傳統(tǒng)、固執(zhí)而自信、激進(jìn)改革者（Conger & Kanungo） 交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo) 明確角色和任務(wù)要求來指導(dǎo)或激勵(lì)下屬向既定目標(biāo)活動(dòng)。 鼓勵(lì)下屬為組織利益而超越自身利益，并對(duì)下屬產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。,有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當(dāng)前問題,男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？ 相似性多于差異性；女-傾向于民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、男-感到指導(dǎo)型風(fēng)格更為恰當(dāng) 通過授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán)的程度，授權(quán)的過度使用 追隨者的情況如何？ 民族文化是一項(xiàng)附加的權(quán)變變量 操縱和專制風(fēng)格高權(quán)力距離文化 參與式和員工取向型低權(quán)利距離文化,安妮洛韋容（Anne Lauverge