1、,關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)立與績效管理專題培訓(xùn) 二零零三年十月,We realize the value of peopleTM,培訓(xùn)議程,第一部分：9:00-9:40 人力資源管理戰(zhàn)略明晰 績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析 公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職責(zé)定位 第二部分：9:40 - 10:20 以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述 綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述 案例分析,培訓(xùn)議程,第三部分：10:30-12:00 系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制 關(guān)鍵績效指標的流程確定方法介

2、紹 關(guān)鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察 案例分析 第四部分：1:30 - 2:30 系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系 KPI指標體系的更新和管理 案例分析,培訓(xùn)議程,第五部分：2:40 - 3:10 績效考核評分中的常見誤區(qū) 績效考核的及時有效性及考核結(jié)果的應(yīng)用介紹 以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立 綜述,培訓(xùn)目的,績效管理理念的清晰 公司業(yè)務(wù)與管理人員在績效管理工作中角色的定位 部門與個人績效管理流程的知曉 績效管理與考核的具體技術(shù)的掌握,第一部分：人力資源管理戰(zhàn)略明晰績效管理激勵理論的發(fā)展歷史和不同理論對比分析公司各部門/各級主管、員工在績效管理體系中的角色和職

3、責(zé)定位,二,一,部門一,部門二,部門三,流程,市場,產(chǎn)品,服務(wù),戰(zhàn)略目標,績效管理的基本策略指導(dǎo)戰(zhàn)略、部門與流程,績效管理的基本策略指導(dǎo),部門和個人的績效管理都是建立在公司戰(zhàn)略，流程及其相關(guān)的部門設(shè)置的基礎(chǔ)之上 部門的績效管理的考察維度應(yīng)放到公司整體的大背景下考慮 部門的績效管理既要考察部門對業(yè)績的實現(xiàn)程度，同時也要考察與其他部門之間的相互協(xié)作，以及自身業(yè)務(wù)管理和員工素質(zhì)的提高,績效管理的基本含義,績效是員工對崗位職責(zé)的實現(xiàn)程度，反映了員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)。 業(yè)績表現(xiàn)影響公司目標的實現(xiàn)，直接關(guān)系公司的生存和發(fā)展 不斷改善和提高員工在崗位上的業(yè)績表現(xiàn)是人力資源管理的出發(fā)點和落腳點 建立以績效為

4、導(dǎo)向的企業(yè)文化是越來越多的公司關(guān)注和努力的工作方向,人力資源管理解決方案-構(gòu)化與聯(lián)動效應(yīng),組織架構(gòu)和 宏觀業(yè)務(wù)流程,崗位分析 崗位評估,績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)與發(fā)展,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,企業(yè)文化,招聘制度,晉升制度,人力資源管理 戰(zhàn)略,愿景、使命、價值觀,企業(yè)戰(zhàn)略方向與績效指標,戰(zhàn)略方向,戰(zhàn)略意圖,業(yè)務(wù)策略,理解影響成功的關(guān)鍵因素,關(guān)鍵績效指標 (KPIs),業(yè)務(wù)績效驅(qū)動因素分析,績效管理體系,薪酬激勵體系,戰(zhàn)略方向藍圖,價值驅(qū)動因素分析,韜睿咨詢的價值樹分析 可以系統(tǒng)、科學(xué)地建立 企業(yè)、部門以及個人 的關(guān)鍵績效指標（KPI),績效管理的基本操作流程,圖例 - 績效目標與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性分析,Pe

5、rformance Management Process,協(xié)助企業(yè)根據(jù)具體的戰(zhàn)略目標明確績效哲學(xué)與流程,建立價值樹分析體系分析各業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵業(yè)績對股東價值的驅(qū)動優(yōu)先級,制作績效目標設(shè)定表格協(xié)助企業(yè)制定個人與團隊的績效目標,部門、團隊以及個人的績效目標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致 員工、團隊對企業(yè)以及個人的績效目標的認同程度 建立員工行為與企業(yè)價值之間的系統(tǒng)聯(lián)系,保持目標的一致性,Enterprise Balanced Scorecard,Top Executives: CEO BU/StaffFunction Heads,Top 200 Employees,Goals Derived from

6、Business Plans,Salaried Employees Below Officer,建立企業(yè)的績效目標制定基本流程，并保證:,Customer,Satisfaction,Customer,Satisfaction,Finalize/Develop,Customer Satisfaction,Measure,Product/Service,Quality,Customer Value,Ease of,Doing Business,Understanding /,Knowledge of,Customer Needs,Price,Competitiveness,Delivery Tim

7、eliness,Flexibility,Customer Satisfaction,Improvement,Creative 定期對現(xiàn)有的績效考核體系進行審閱.根據(jù)現(xiàn)狀對現(xiàn)有系統(tǒng)進行更新和調(diào)整 協(xié)調(diào)公司各部門組織進行定期的績效考核評審,監(jiān)督部門層面業(yè)績考核的正常進行,協(xié)調(diào)各部門與人力資源部組織進行個人層面業(yè)績考核的正常進行,績效管理機構(gòu)的完善,績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)核心小組的構(gòu)成可以為: 公司總經(jīng)理; 副總經(jīng)理 人力資源部總經(jīng)理 績效管理與考核領(lǐng)導(dǎo)外圍小組的構(gòu)成不僅包括以上成員,還包括各業(yè)務(wù)與管理部門的負責(zé)人,各成員在績效管理與考核中的角色定位,總經(jīng)理 在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確公司層面的業(yè)績

8、指標 領(lǐng)導(dǎo)公司績效管理與考核小組,將公司目標分解至部門層面;與各部門負責(zé)人就業(yè)績目標構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致 在董事會的總體要求指導(dǎo)下,明確進行部門考核的時間表,監(jiān)督部門考核的正常進行 依據(jù)公司績效管理制度和部門考核結(jié)果,領(lǐng)導(dǎo)進行對各部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)進行評估,對部門總經(jīng)理在本考核期間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價 根據(jù)公司的人力資源政策,與各部門負責(zé)人進行溝通,對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,副總經(jīng)理 協(xié)助總經(jīng)理與與各部門負責(zé)人就業(yè)績目標構(gòu)成及具體實現(xiàn)程度進行溝通,達成一致 協(xié)調(diào)分管各部門組織開展業(yè)績考核,保證考核時

9、間的準確執(zhí)行 協(xié)助總經(jīng)理監(jiān)督考核流程的正常運行,保證考核過程的客觀公正 協(xié)助總經(jīng)理與各部門負責(zé)人溝通考核結(jié)果,監(jiān)督對各部門及部門總經(jīng)理進行的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等措施的落實,各成員在績效管理與考核中的角色定位,財務(wù)部 組織公司財務(wù)人員,會同公司決策層,為各部門業(yè)績指標目標值的制定提供數(shù)據(jù)支持; 結(jié)合公司預(yù)算體系,明確公司對各部門的業(yè)績實現(xiàn)目標的要求. 在各部門業(yè)績考核中,協(xié)同人力資源部,提供必要的業(yè)績統(tǒng)計數(shù)據(jù) 根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同人力資源部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,人力資

10、源部 為公司建議部門業(yè)績考核流程,提供業(yè)績管理與考核的工具(包括目標制定的方法,部門考核指標體系等),將相關(guān)的流程與工具等信息與公司決策層及各部門負責(zé)人溝通 在公司領(lǐng)導(dǎo)的總體安排下,組織進行部門考核工作,記錄考核過程與考核結(jié)果 根據(jù)公司的人力資源政策,協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門負責(zé)人進行溝通,會同財務(wù)部門落實對各部門及部門總經(jīng)理進行必要的獎勵/懲戒,職位調(diào)整或業(yè)務(wù)/管理技能培訓(xùn)等,各成員在績效管理與考核中的角色定位,各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人 在目標制定的過程中,結(jié)合歷史與行業(yè)數(shù)據(jù)及公司的預(yù)算要求,與公司進行協(xié)商,就所在部門指標體系的構(gòu)成和目標與公司達成一致 配合公司組織的部門業(yè)績考核的時間和流程安排,

11、就本考核期間本部門的綜合業(yè)績表現(xiàn)接受公司的評價,與公司領(lǐng)導(dǎo)就評價結(jié)果進行溝通,各成員在績效管理與考核中的角色定位,員工本人 與部門主管就自身業(yè)績目標或工作要求達成共識 在自身崗位職責(zé)范圍內(nèi)開展工作，以實現(xiàn)公司期望達成的業(yè)績目標。在工作過程中就發(fā)生的有關(guān)事項與部門主管保持溝通和交流，及時解決工作中發(fā)生的問題 在業(yè)績考核周期結(jié)束后，就績效考核的結(jié)果與部門主管溝通,第二部分：以平衡計分卡為核心的部門績效管理方法論述綜合考慮結(jié)果和過程的員工個人績效管理方法論述案例分析,業(yè)務(wù)部門，管理部門,公司 戰(zhàn)略和目標,客戶維度,內(nèi)部流程維度,財務(wù)維度,人力資源維度,如何滿足顧客 的要求？,員工能否保持推 動力，不

12、斷創(chuàng)新 和提升？,績效考核系統(tǒng)部門績效,四個維度： 財務(wù)實現(xiàn)維度 管理流程維度 客戶服務(wù)維度 人力資源維度,部門績效管理體系平衡計分卡,利潤,運作成本,銷售,Financial 財務(wù)維度,客戶滿意,Customer 客戶維度,流程優(yōu)化,Internal Business Process 內(nèi)部流程維度,員工建議,員工士氣,員工學(xué)習(xí)提高,LearningandGrowth 人力資源 維度,部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系,部門績效管理體系平衡計分卡中不同維度的相互關(guān)系,樣張,平衡計分卡的核心 平衡,平衡 : 財務(wù)指標 與 非財務(wù)指標 財務(wù)維度 與 客戶,流程,人力資源維度 內(nèi)部指標

13、與 外部指標 財務(wù),流程,員工維度 與 客戶維度 短期利益 與 長期利益 財務(wù), 流程維度 與客戶,人力資源維度,平衡計分卡的主要信息,每張平衡計分卡均由單個關(guān)鍵績效指標組成 每個關(guān)鍵績效指標都包含對其名稱、計算方法、考核頻度和目標值的描述 需要確定數(shù)據(jù)來源和處理部門以保證關(guān)鍵績效指標的準確性 在平衡計分卡中，通過賦于關(guān)鍵績效指標不同的權(quán)重來反映管理上不同的側(cè)重點,平衡計分卡樣張 (關(guān)鍵績效指標部分),樣張,平衡計分卡的建立過程,關(guān)鍵績效指標的確定與測試 權(quán)重的設(shè)定 在實施時由項目小組邀請專家通過打分的方法確定指標的權(quán)重，之后由績效評估委員會在進行績效評估體系的審閱和調(diào)整時根據(jù)公司戰(zhàn)略、指標的

14、重要程度以及期望的評估力度調(diào)整指標的權(quán)重，提交董事會討論后生效。 目標值的制定 在項目實施階段，由項目小組會同各部門根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，以歷史數(shù)據(jù)、公司全面預(yù)算和行業(yè)數(shù)據(jù)為依據(jù)，制定各關(guān)鍵績效指標的目標值，并提交董事會審閱。 平衡計分卡的分解 將公司和各部門的平衡計分卡由上至下地分解，依據(jù)上一級組織的關(guān)鍵績效指標和目標值確定下一級組織的關(guān)鍵績效指標和目標值。,平衡計分卡樣張,樣張,個人績效如何去評判個人的業(yè)績表現(xiàn) 考核內(nèi)容 工作業(yè)績表現(xiàn)事后考核 工作過程表現(xiàn)過程考核 考核維度 不同部門 不同層級,績效考核系統(tǒng)個人績效,產(chǎn)出考核指標,跟蹤和報告流程的結(jié)果 用于控制資源的利用,跟蹤和報告流程中的關(guān)

15、鍵活動 用于激勵人員，控制流程,過程考核指標,績效考核系統(tǒng)同時關(guān)注過程考核指標和產(chǎn)出考核指標,資源,客戶,考 核 指 標,客戶滿意度,產(chǎn)出指標,過程指標,投 入,產(chǎn) 出,業(yè)務(wù)流程,個人績效管理系統(tǒng),個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,行為規(guī)范評估 評估目的 行為規(guī)范是公司對各級崗位的員工提出的職業(yè)素養(yǎng)、知識和能力等方面在員工行為方面的綜合反映，被評估者在日常工作中需要達到這些要求 在年度工作結(jié)束時，對員工的工作表現(xiàn)進行評估，督促其達到應(yīng)有的要求并取得進步 評估依據(jù) 從行為指導(dǎo)方面，依據(jù)員工所在崗位確定的能力素質(zhì)的層級對應(yīng)的行為表現(xiàn)進行評估,工作績效評估 評估目的 對員工在一年中實際達到的工作效果進行評估

16、根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結(jié)合起來對員工的年度工作績效進行評估 評估依據(jù) 評估者和被評估者討論共同確定的個人績效指標、目標值及權(quán)重，并根據(jù)員工所在崗位不同，將量化的和非量化的個人績效指標結(jié)合起來作為評估依據(jù),從員工的工作績效和行為規(guī)范兩個方面來對員工表現(xiàn)進行綜合評估,個人績效管理系統(tǒng)的構(gòu)成,以業(yè)績實現(xiàn)為導(dǎo)向,以行為規(guī)范為導(dǎo)向,高級管理層,中級管理層,主管層,基層員工,崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的側(cè)重也不同,員工表現(xiàn)綜合評估-行為規(guī)范評估表,評估者可以在此處記錄下對被評估者該條能力素質(zhì)的主要評價意見和一些實例,樣本,員工表現(xiàn)綜合評估 -

17、行為規(guī)范評估表（續(xù)）,評估者可以在此處記錄下被評估者的主要優(yōu)點或強項以及尚需改善之處，并要列舉實例進行說明,樣本,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,樣本,個人績效體系的建設(shè)工作步驟,考核工具的完善 員工工作業(yè)績評估表 員工能力素質(zhì)評估表 員工表現(xiàn)綜合評估表 考核體系的完善 考核工作的組織: 人力資源部 考核工作的責(zé)任方:各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人 考核結(jié)果的溝通:各業(yè)務(wù)與管理部門負責(zé)人 績效文化的建立 員工個人指導(dǎo)機制(Coaching/Mentoring System)的建立,第三部分:系統(tǒng)介紹關(guān)鍵績效指標的定義，及其在公司績效管理體系、薪酬管理體系和整體人力資源管理體系中的位置和作用機制關(guān)

18、鍵績效指標的流程確定方法介紹關(guān)鍵績效指標體系的質(zhì)量測試體系和關(guān)聯(lián)性考察案例分析,關(guān)鍵績效指標的確定（KPI）,關(guān)鍵績效考核指標（KPI）用來保障關(guān)鍵流程的順利運作,戰(zhàn)略目標,關(guān)鍵流程,驅(qū)動,關(guān)鍵績效指標,市場識別,公司級關(guān)鍵績效指標的確定指導(dǎo)圖,戰(zhàn)略目標標 StrategicObjectives,戰(zhàn)略特點 Strategic Differentiators,驅(qū)動因素,愿景 Vision,使命 Mission,價值觀 Values,關(guān)鍵績效指標標 Key Performance Indicators,戰(zhàn)略闡明過程舉例某國際性家電用品公司,績效衡量之目的,指出努力的重點，集中資源于刀口Focus

19、Efforts/ Provide Direction 衡量進步程度Monitor Progress 作為與其它企業(yè)比較之根基Benchmark Against Others,指標特征,容易了解與使用 與實際操作面結(jié)合 可控制，即可透過行動改善績效 與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系 可信的，可靠的 可衡量性,目標 Goal Profitability New Technologies Finest customer service Flawless quality,Example of KPI -Hyundai Motor Group,績效指標 Performance Measures Gross m

20、argins, Residual income R&D Duration Overall Customer Satisfaction Compare with Competitors Frequency of maintenance,目標 Financial Health Customer Relationship High Quality Employee Satisfaction,Example of KPI -Ford Motor Company,績效指標 RI, RONA, EVA, etc. Overall Customer Satisfaction Acceptable failu

21、re rate % of satisfied employees,目標 Profitability Safety Environmental Employee Satisfaction,Example of KPI -Volvo Motor Company,績效指標 ROC, RONA, RI, etc. Possibility of accident Average oil consumption Payment to Shareholders,公司級關(guān)鍵績效指標舉例,向客戶提供有針對性的創(chuàng)新服務(wù),企業(yè)戰(zhàn)略目標,投行、購并、經(jīng)紀和資管業(yè)務(wù)的市場份額 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)的開展情況

22、 員工的素質(zhì) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開展情況,戰(zhàn)略主要考察方面,投行、購并和資管業(yè)務(wù)的市場占有率 經(jīng)紀業(yè)務(wù)的市場占有率 資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模 網(wǎng)上經(jīng)紀業(yè)務(wù)的市場占有率 專業(yè)隊伍的人數(shù) 非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長率,初步產(chǎn)出績效指標,加強市場滲透 明確客戶細分，建設(shè)客戶網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)專業(yè)化的隊伍，向客戶提供個性化和一攬子的服務(wù) 強化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達到引導(dǎo)和影響市場的領(lǐng)先地位 開展表外業(yè)務(wù) 開發(fā)新金融產(chǎn)品 加強咨詢業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù),主要戰(zhàn)略策略,樣張,公司級關(guān)鍵績效指標舉例,樣張,產(chǎn)出指標 流程指標,部門職責(zé),公司對各個部門 的未來發(fā)展目標,確認后的 部門指標,初步部門指標,有效性測試,

23、部門主管的意見,部門關(guān)鍵績效指標的確定,Towers Perrin的流程分析方法,確定流程模型估計/確定需要重新設(shè)計的流程,對現(xiàn)有的流程進行評估 確認審閱后的流程，并提出改進建議,進行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評估、崗位分級等,任務(wù),主要成果,流程模型和需要重新設(shè)計的目標流程,流程審閱后的改進建議,崗位分析體系,流程定義,流程審閱,崗位分析,理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來 確定流程設(shè)計的主要原則,流程設(shè)計的主要規(guī)則,戰(zhàn)略具體化,審閱流程并進行崗位分析，是 Towers Perrin 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件 Towers Perri

24、n 公司會對現(xiàn)有運作流程中存在問題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議 根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計、績效考核與薪酬體系設(shè)計工作的基礎(chǔ),工作流程與崗位分析（舉例） 計劃財務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖,業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn),這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實現(xiàn)特定的結(jié)果. 流程與業(yè)務(wù)運營息息相關(guān)并向客戶提供價值.如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進行無縫整合,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。,什么是業(yè)務(wù)流程?,流程概念與職能概念的區(qū)別,傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制,流程概念打破職能級體制的界限,直達客戶,從業(yè)務(wù)流程的角度看問題,業(yè)務(wù)流程審核,業(yè)務(wù)流程審

25、核BPR是一種改進,它的目標是通過重新設(shè)計組織經(jīng)營的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化(包括降低運營成本,控制營運風(fēng)險,提高營運效率三方面),從而獲得績效的改進,部門內(nèi)部逐步 改進與完善,公司業(yè)務(wù)流程重組,戰(zhàn)略重組,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析,業(yè)務(wù)流程設(shè)計,業(yè)務(wù)流程實施,流程分析動員 找出主要存在的業(yè)務(wù)問題 選出要分析的流程 明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法 明確制定流程圖的方法,建立未來流程的設(shè)想 制定優(yōu)化后的流程 建立未來流程實施的考核指標,制定新流程的實施計劃 為新流程順利實施而積極溝通 新流程實施結(jié)果評估和跟蹤,業(yè)務(wù)流程審核方法簡介,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析方法簡介-

26、 繪制流程圖,業(yè)務(wù)流程審核的方法,業(yè)務(wù)流程分析方法簡介 - 標桿比較,業(yè)務(wù)流程審核的方法,公司內(nèi)部比較,同業(yè)比較,世界級比較,可控制 - 該指標的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？ 可實施 - 可采取行動來改進績效嗎？ 可衡量 - 是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標該指標,是否能夠量化？ 可低成本獲取 - 獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值？ 與目標一致 - 該指標是否能與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 與整個指標體系一致 - 該指標是否與組織中上一層或下一層的指標相聯(lián)系？,關(guān)鍵績效指標的質(zhì)量測試,績效指標(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資

27、源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項管理制度與流程 完成人才儲備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立 推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源 籌建人力資源委員會 建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) 初點素質(zhì)模型、進行崗位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費用支出控制在財務(wù)預(yù)算內(nèi),備注,績效評價指標,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系,可控性,可實施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的主要工作,本年度重大專項工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y

28、 Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,以上為某大型國有企業(yè)的績效考評指標 該指標系根據(jù)該公司的戰(zhàn)略目標、關(guān)鍵流程、組織架構(gòu)所確定的績效考評指標體系所設(shè)計的績效考評指標 以上指標僅作為參考意見，不同企業(yè)在具體操作時應(yīng)視其不同情況進行相應(yīng)調(diào)整,樣本,指標相互關(guān)系測試,指標的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標間矛盾與沖突，及防止兩個指標間出現(xiàn)負相關(guān)的現(xiàn)象,指標A,指標B,關(guān)鍵績效指標的有效性測試,相互關(guān)系測試工作表樣

29、張,樣張,確定績效評價指標的權(quán)重,運用專家評分法確定關(guān)鍵績效指標權(quán)重 邀請若干名公司財務(wù)及營運方面的專家 單獨地對每個指標進行打分 最后統(tǒng)計各指標的分數(shù) 以此確定績效指標大類的權(quán)重,確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重,確定關(guān)鍵績效指標的權(quán)重工作表樣張,樣張,目標值的定義,目標值是企業(yè)對未來績效的期望,通過設(shè)置績效評估指標的目標值，可以推動企業(yè)的政策落實執(zhí)行。,確定關(guān)鍵績效指標的目標值,目標值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向 支持持續(xù)完善 提供對員工的激勵 目標值的設(shè)置明晰清楚地傳達到每一個負責(zé)的員工,短期目標值與長期目標值 制定目標值的依據(jù),短期目標值是指未來一年的目標值。 長期目標值是指未來三年的目標值。,確定關(guān)

30、鍵績效指標的目標值（續(xù)）,歷史數(shù)據(jù) 全面預(yù)算基礎(chǔ) 行業(yè)數(shù)據(jù),達成目標值的關(guān)鍵,Expectation Agreement 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻兩者之間達成共識,確定關(guān)鍵績效指標的目標值工作表樣張,樣張,第六部分:系統(tǒng)講述公司指標向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標體系的更新和管理案例分析,韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。韜睿擁有多功能的目標分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標分解至業(yè)務(wù)部門的目標（業(yè)務(wù)績效管理）和業(yè)務(wù)部門負責(zé)人的崗位目標 韜睿咨詢廣泛使用的分析工具“評估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標，以下是我們績效

31、目標分解工具的舉例說明。,咨詢工具：績效管理目標分解工具,運營驅(qū)動因素,產(chǎn)品周期, 質(zhì)量, 支付條件,客戶驅(qū)動因素,滿意度, 忠誠度, 服務(wù), 等等,員工驅(qū)動因素,滿意度, 雇用成本, 等等,咨詢工具：“價值樹”的建立,財務(wù)驅(qū)動因素 年銷售額, 成本, 利潤, 銷量, 等等,舉例,咨詢工具：“價值樹”舉例說明,價值樹幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價值,關(guān)注客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率,服務(wù)質(zhì)量,客戶退回的產(chǎn)品數(shù)量,產(chǎn)品自身 缺陷率,團隊職責(zé),員工職責(zé),個人目標,細化指標,首要指標,個人要求,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,Keep daily accurate records of product “A” ret

32、urns Investigate reasons for return by contacting customer directly within 2 business days of return of receipt Share reasons for return with Production area by the 5th day of each month via written report,Organizing /prioritizing Problem solving Communication Customer focus Technical knowledge Sale

33、s expertise Communication,關(guān)注對客戶需求的整體反饋和滿足,理解客戶 需求，不斷豐富對所銷售產(chǎn)品的知識,客戶認同,運送時間,產(chǎn)品及時供貨情況,客戶服務(wù)系統(tǒng)運行,減少所 負責(zé)產(chǎn)品 的退回率”,客戶 滿意度,部門指標的分解 由上而下,公司層績效指標 部門層績效指標 團隊層績效指標 個人層績效指標,二,一,部門一,部門二,部門三,團隊與個人,分層次制定平衡分數(shù)卡,由公司層的平衡分數(shù)卡由上至下制定部門層的平衡分數(shù)卡,公司總經(jīng)理,部門層面,公司層面,部門 1,部門 4,部門 5,部門 3,部門 2,關(guān)鍵績效指標的層級關(guān)系財務(wù)表現(xiàn),資產(chǎn)管理部,利潤完成率 利潤收入率 收入增長率 投

34、資報酬率,關(guān)鍵績效指標的層級關(guān)系內(nèi)部營運,總經(jīng)理,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況,投資銀行總部 經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部 債券部 資產(chǎn)管理部 資金運營部 基金管理部 交易室,企業(yè)購并部 風(fēng)險投資部 電腦部 互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組 金融產(chǎn)品開發(fā)小組 研究咨詢部 計劃財務(wù)部 清算部 稽核室 人力資源部 綜合管理部 法律監(jiān)察室 黨委辦公室,外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況 內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,內(nèi)部規(guī)章制度遵守執(zhí)行情況,關(guān)鍵績效指標的層級關(guān)系客戶市場,債券部,總經(jīng)理,企業(yè)購并部,投資銀行總部,經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部,資產(chǎn)管理部,其它參考部門,基金管理部 互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組 金融產(chǎn)品開發(fā)小組,外部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部

35、客戶滿意度 外部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,客戶數(shù)量增長率 外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,內(nèi)部客戶滿意度,外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度,關(guān)鍵績效指標的層級關(guān)系人力資源,總經(jīng)理,員工培訓(xùn)時間 員工滿意度,人力資源部,人均培訓(xùn)時間 員工滿意度,人均培訓(xùn)時間 員工滿意度,投資銀行總部 經(jīng)紀業(yè)務(wù)總部 債券部 資產(chǎn)管理部 企業(yè)購并部 資金運營部 風(fēng)險投資部 基金管理部 交易室 電腦部,互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)小組 金融產(chǎn)品開發(fā)小組 研究咨詢部 計劃財務(wù)部 清算部 稽核室 綜合管理部 法律監(jiān)察室 黨委辦公室,部門指標的構(gòu)成 量化與非量化指標,量化績效指標 此類績效指標

36、通?？梢苑纸獾讲块T內(nèi)的團隊層面和個人層面 非量化績效指標 非量化績效指標的設(shè)定以崗位職責(zé)為基準,通過部門經(jīng)理/團隊主管與員工雙方就員工業(yè)績目標達成一致,制定行動方案,以此為基礎(chǔ)進行員工工作表現(xiàn)評估,目標的層疊式分解,公司層績效指標 部門層績效指標 團隊層績效指標 個人層績效指標,指標分解舉例 銷售部,銷售部總經(jīng)理的目標包括: 目標利潤達到1000萬 銷售部由高級銷售員, 銷售員,助理銷售員構(gòu)成 銷售員承擔(dān)的目標利潤為300萬 對銷售員的考核以是否實現(xiàn)300萬的目標利潤為一個重要指標 銷售員以崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下 市場分析與預(yù)測 客戶分析 銷售活動 具體的員工工作表現(xiàn)體

37、現(xiàn)在多個方面: 員工工作計劃 項目進展報告,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,部門:銷售部 崗位:銷售員,評估指標,目標利潤300萬,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,市場分析與預(yù)測 客戶分析 銷售活動,備注,部門:銷售部 崗位:銷售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:銷售部 崗位:銷售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,75%,權(quán)重系數(shù),部門:銷售部 崗位:銷售員,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,統(tǒng)計當(dāng)期市場收益,權(quán)重系數(shù),部門:銷售部 崗位:銷售員,指標分解舉例 人力資源部,人力資源部總經(jīng)理的目標包括: 保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)

38、具有競爭力 該目標分解落實到“薪酬主管”崗 薪酬主管以此崗位職責(zé)為依據(jù)制定自己的工作行動方案,舉例如下: 對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題 了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù) 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議 具體的工作形式表現(xiàn)為: 員工工作計劃 項目進展報告 客戶反饋,等 人力資源部總經(jīng)理將薪酬主管的工作成果進行評議,向公司提出工資體系,制度的改進優(yōu)化建議,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,部門:人力資源部 崗位:薪酬主管,評估指標,保持公司的整體薪酬水平在中國證券行業(yè)具有競爭力,員工表現(xiàn)綜合評估 -

39、工作績效評估表,對目前公司的薪酬狀況進行分析,找出整體趨勢,特點和可能存在的問題 了解證券同行業(yè)的薪酬水平,獲取全面,權(quán)威和及時的市場數(shù)據(jù) 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查,對公司提出優(yōu)化改進的初步建議,備注,部門:人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,半年度,評估頻度,部門:人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,50%,權(quán)重系數(shù),部門:人力資源部 崗位:薪酬主管,員工表現(xiàn)綜合評估 - 工作績效評估表,不適用,計算方法/變量說明,部門:人力資源部 崗位:薪酬主管,KPI指標體系的更新和管理,指標體系本身既是動態(tài)變化的，又是相對穩(wěn)定的。在

40、績效管理周期的前端進行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標制定工作，將通過該過程確定的指標體系作為該績效周期考核的基本。 在考核周期時間范圍內(nèi)，如有業(yè)績指標需要變化，應(yīng)采取謹慎處理的方式。通常部門層面的指標發(fā)生變化，需公司考核委員會/人力資源管理部門確認；如部門內(nèi)部指標發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認。部門提出指標變化，需遵守相關(guān)的程序,績效管理的基本操作流程,事前管理,過程管理,事后管理,指導(dǎo),指導(dǎo)不僅僅意味著一系列正式的“REVIEW”，雖然這些“REVIEW”是重要的，但是更為關(guān)鍵的是保持 “in touch”，也就是根據(jù)不斷變化的環(huán)境調(diào)整工作的先后順序， 并提供必要的幫助. 經(jīng)理人員應(yīng)該使他

41、們的員工能夠更好地工作，而不僅僅是控制他們。,指導(dǎo) (繼續(xù)),績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進行的溝通 指導(dǎo)可以是正式的或非正式的 根據(jù)目標計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標。 根據(jù)素質(zhì)發(fā)展計劃跟蹤素質(zhì)發(fā)展?fàn)顩r。 指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工 指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。,指導(dǎo) & 反饋,缺乏效率的 正式的年度審核和目標計劃 威脅性的 “After the fact” 主觀的，缺乏關(guān)于 “why”的清晰陳述, 與完成了什么工作沒有關(guān)系,有效的 作為

42、連續(xù)過程的一部分的有意義的計劃和審核“sessions” 激勵性的 “No surprises” 真誠的，開放式的, 誠實的, 甚至是授權(quán)式的 - 解決問題,指導(dǎo)為什么是重要的?,影響員工的績效 幫助指導(dǎo)未來的績效 提供機會來表達: 需求 疑惑 期望 增強激勵和認同 強調(diào)工作的努力方向 使員工/經(jīng)理能夠調(diào)整目標,指導(dǎo)應(yīng)該是 ,全年持續(xù)不斷的進行. 明確并增強在整個考核期對 KPI及行為的理解. 激勵員工取得更好的績效. 讓員工感受到參與和承諾意識. 處理關(guān)于績效的什么和怎么的問題. 及時且具體.,指導(dǎo)中的溝通技巧,開放式的問題 舉例: 不要這樣提問： “你是否認為你目前進行的項目太難了?” ，

43、 因為這樣問的回答只能是“是”或“不是”。 應(yīng)該這樣說： “告訴我，你的新項目進行的怎樣了”,指導(dǎo)中的溝通技巧,重述 舉例: 員工: 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。 教練：你覺得你在控制這些員工這一方面效果不大?” 保持沉默 總結(jié)舉例:“你提出的三項主要問題是.”,開始的措施 舉例:“你認為什么措施會有效?” “你能否想一個解決問題的方法？” 提供觀點但不強加于人. 舉例:“你可以這樣.” “不知你有否想過這樣.” “你可以選擇.”,指導(dǎo)中的溝通技巧,反饋必須是誠實的 和有幫助的,對績效的反饋,具體的,在成功與欠成功的行為之間取得平衡,保證接受人沒有成見,描

44、述性的而非評估性的,提供最近的范例,對反饋進行討論,將反饋與行為比較并進行改進,確認正面的行為,接受人必須能夠理解,接受人必須能夠接受,接受人必須要采 取某些行動,接受人,反饋,績效與薪酬的相互關(guān)系,12.薪酬收入,9.激勵機制,績效管理與目標管理的關(guān)系,目標管理是績效管理其中一種通常采用的方式，它以目標實現(xiàn)為主導(dǎo)，以最終結(jié)果為導(dǎo)向，通過考察目標實現(xiàn)程度對員工績效做出評判 目標有分為絕對指標和相對指標。絕對指標更多地以公司內(nèi)部為對比基準，通常采用的一般性的財務(wù)指標，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標；相對指標通常以競爭市場為對比基準，如目前的EVA或市場排名等是常采用的相

45、對指標,績效管理與工作分析的關(guān)系,工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。它為崗位任職者提供了清晰的說明。 工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標中的產(chǎn)出指標，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進行過程指標的確定。可以說，工作分析為績效管理提供了基礎(chǔ)性的信息,績效管理與薪酬管理的關(guān)系,績效管理與薪酬管理密切相關(guān)，良好的業(yè)績表現(xiàn)必須反映在薪酬激勵上薪酬制度本身也必須能夠起到倡導(dǎo)良好業(yè)績導(dǎo)向的作用 員工的績效考核結(jié)果可以通過以下方式與薪酬管理相聯(lián)系： 浮動薪酬 收益分享 目標分享 長期激勵 延期支付 業(yè)績單位股權(quán)激勵,績效管理與其他人力資源管理的關(guān)系,績效管理與其他人力資源管理

46、的關(guān)系主要體現(xiàn)在以下方面： 培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn) 晉升，業(yè)績考核結(jié)果可作為晉升的參照標準之一 淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標準之一,第五部分:績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述,績效考核不應(yīng)該是 .,一種審問,一種猜謎,一種對抗,一個最終判決,常見的考評錯誤,對比錯誤 當(dāng)評估人員對員工進行評估時，總是將他們與其他員工進行對比，而不是將這些員工自己的實際績效水平與他們自己的目標和期望的績效水平進行比較，這是評估人員的一種傾向.,中心傾向錯誤 評估員工時比較保守，避免將他們評估在尺度的兩端，既使他們的績效的確分布在兩端的水平上

47、，這是評估人員的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。,12345,12345,常見的考評錯誤,積極的或消極的傾向性錯誤 有些評估人員過分寬容而另外一些卻過分挑剔的傾向.,常見的考評錯誤,績效考核討論之后，員工應(yīng)能夠： 了解他們?yōu)槭裁闯^、達到或沒能達到他們的期望績效 認識到如果目標設(shè)置得好，在各方面達到一個人的期望績效并不難 不會對全面的、正在進行的輔導(dǎo)和準備感到意外 對他們的造詣感到驕傲，對提高他們需改進的方面有愿望要求。,績效考核的結(jié)果,績效結(jié)果的應(yīng)用,考核結(jié)果,固定薪酬,淘汰,培訓(xùn),浮動獎金,崗位晉升,員工個人績效管理的應(yīng)用,績效

48、應(yīng)用- 獎金分配方案（舉例）,不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：,獎金占基本工資的份額,工資體系,職級,員工向更高的職級 提升時，就會獲得 更多的浮動工資,總工資目標,基本工資,250%,基本工資,175%,基本工資,150%,基本工資,125%,基本工資,100%,基本工資,70%,基本工資,50%,基本工資,50%,3,1,2,8,5,4,6,7,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,補貼,績效應(yīng)用- 獎金分配方案 （舉例）,獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：,100%(公司),8,7,30%,6,5,50%,50%,4,40%,60%,3,2,30%,70%,1

49、,部門,個人,崗位職級,員工向更高的職級 提升時，重點會從 個人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn) 到公司或業(yè)務(wù)部門 的業(yè)績上,獎金的目標,70%,80%,85%,90%,100%,150%,175%,200%,50%,50%,100%(部門),40%,60%,建議,70%,績效應(yīng)用- 年度個人績效獎金,10%,25%,45%,15%,5%,150%,120%,100%,80%,50%,考核等級,分布比例,獎金的發(fā)放,獎金以個人績效考核成績發(fā)放,所有的員工的績效考核成績將根據(jù)這五個等級分布比例而定,起點：公司總業(yè)績達到預(yù)算的70才能發(fā)放個人績效獎金 如果部門的績效考核結(jié)果是良好的(第四級)，部門員工的考核等級沒有分

50、布到第一和第二等級是可以接受的。,考核所得分值,示例,績效應(yīng)用- 獎金的計算（例子）,38,500,110,000,55,000,標準 部門: 100% 個人: 3,財務(wù)主管（第五職級）： 每年的基本工資：110,000元 總浮動獎金目標：110,000元（占每年基本工資的100%） 業(yè)績獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%） 個人獎金目標：55,000元（占總浮動獎金目標的50%）,55,000,14,800,總工資 234,800,110,000,82,500,82,500,14,800,基本工資,補貼,總工資 289,800,業(yè)績獎金,個人獎金,優(yōu)秀 部門: 150% 個人

51、: 5,較差 部門: 70% 個人: 1,110,000,14,800,總工資 190,800,+ 55,000,- 44,000,27,500,業(yè)績獎金目標獎金利潤（部門業(yè)績）完成率 55,00015082,500 個人獎金目標獎金的150 55,00015082,500,業(yè)績獎金目標獎金利潤（部門業(yè)績）完成率 55,0007038,500 個人獎金目標獎金的50 55,0005027,500,示例,績效應(yīng)用 - 固定薪酬調(diào)整,員工業(yè)績考核結(jié)果對固定部分的影響主要是通過調(diào)整員工固定薪酬在所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)的相對位置和對崗位本身進行調(diào)整兩種方式進行，現(xiàn)分別說明： 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）有持續(xù)、良好和健康的業(yè)績表現(xiàn)，就需考慮對該員工的薪酬在其所對應(yīng)的薪酬范圍內(nèi)進行調(diào)整，從相對低位調(diào)整至相對高位。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。如果該員工的薪酬已調(diào)整至所對應(yīng)薪酬范圍的相對高位，那么對該員工在該薪酬范圍內(nèi)的調(diào)整空間就會相對狹小。 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平，就需對該員工的薪酬進行審閱（請注意