1、研發(fā)人員常見問題之剖析與探討 吳英秦清雲(yún)科技大學(xué)電機(jī)系 摘要 本文是作者在2006年3月份在外公開演講時(shí)與學(xué)員互動(dòng)後的心得感想並針對(duì)學(xué)員的問題作進(jìn)一步的剖析與探討。文中有學(xué)員問題的彙整、平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面、工程師成長(zhǎng)的選擇、產(chǎn)品開發(fā)流程的掌握、時(shí)間管理的第二象限典範(fàn)、創(chuàng)新之路及系統(tǒng)思考等的介紹。關(guān)鍵詞：研發(fā)管理、創(chuàng)新、創(chuàng)新管理、時(shí)間管理、第二象限典範(fàn)、系統(tǒng)思考、IPO模式前言2006年3月初，我應(yīng)邀在青島及臺(tái)北兩地講授有關(guān)研發(fā)管理與創(chuàng)新的課題123。課堂裡與學(xué)員的互動(dòng)中，頗有一些感想。當(dāng)時(shí)有許多學(xué)員提出一些問題，但限於時(shí)間無(wú)法給予立即而完整的回答。因此想藉著撰寫本文時(shí)，針對(duì)某些問題作進(jìn)一步的

2、分析與探討。有些問題牽涉的範(fàn)圍太大，又限於篇幅，將另外撰文介紹我的看法。為了增加讀者的真實(shí)感，我把學(xué)員的問題忠實(shí)的呈現(xiàn)，從問題中，讀者可以發(fā)現(xiàn)學(xué)員的職務(wù)、經(jīng)驗(yàn)及目前所負(fù)的責(zé)任均有所不同，但是希望解決問題及提昇公司的競(jìng)爭(zhēng)力的用心卻是一致的。事實(shí)上，我們從問題的整理當(dāng)中，發(fā)覺學(xué)員們關(guān)注的主題圍繞在企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新、個(gè)人生涯的發(fā)展與訓(xùn)練、研發(fā)管理技巧、研發(fā)績(jī)效的考核與激勵(lì)、臺(tái)灣企業(yè)的作法及與研發(fā)主管的溝通方式及其領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格等。坦白的說，光看題目已經(jīng)就可以體會(huì)或領(lǐng)略到平日本身可以改善的部份。如果能藉著問題的反應(yīng)的現(xiàn)實(shí)，大家彼此多作一些反省，本文的價(jià)值不言而喻。以下是學(xué)員們的問題： 1. 策略轉(zhuǎn)換風(fēng)險(xiǎn)大小

3、如何準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)？策略轉(zhuǎn)換時(shí)應(yīng)注意什麼？2. 如何在產(chǎn)品研發(fā)過程中將經(jīng)驗(yàn)傳承與創(chuàng)新有效的結(jié)合起來？3. 研發(fā)戰(zhàn)略對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)體現(xiàn)在哪些方面？ 4. 對(duì)於傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新難度較大，尤其是原始的創(chuàng)新有哪些方面可進(jìn)行突破？ 5. 傳統(tǒng)行業(yè)的研發(fā)，創(chuàng)造利潤(rùn)非常困難，如何建立和市場(chǎng)接軌的管理體制？6. 如果人們比較接受傳統(tǒng)口味的產(chǎn)品，新產(chǎn)品開發(fā)的出路何在？ 7. 什麼方法更適合探索傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新？8. 研發(fā)和創(chuàng)新是否不應(yīng)只侷限於開發(fā)新產(chǎn)品及設(shè)立技術(shù)中心，是否也應(yīng)包括營(yíng)銷、服務(wù)、企業(yè)文化等？。 9. 如果領(lǐng)導(dǎo)對(duì)研發(fā)和創(chuàng)新的理解與認(rèn)識(shí)不夠（認(rèn)為只是專業(yè)工程師及技術(shù)人員的事情），如何去作工作？. 10

4、. 如何解決創(chuàng)新與企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)範(fàn)化之間的矛盾？ 11. 在創(chuàng)新的激勵(lì)中如何區(qū)分創(chuàng)意提出者與實(shí)踐者？ 12. 在技術(shù)創(chuàng)新上，如何具體從何入手逐步建立完善？13. 怎樣判別創(chuàng)意，可向創(chuàng)新方向發(fā)展？14. 基層人員如何使自己創(chuàng)新的點(diǎn)子變成實(shí)踐？因?yàn)樽约翰荒茏笥依祥浕蚱髽I(yè)決定。15. 產(chǎn)學(xué)研的結(jié)合點(diǎn)如何發(fā)現(xiàn)，與企業(yè)自身的創(chuàng)新如何結(jié)合？ 16. 對(duì)於中國(guó)文化的束縛，阻礙著創(chuàng)新之路，企業(yè)應(yīng)如何突破？17. 能如何具體的講一講，如何提高研發(fā)人員的創(chuàng)新能力？18. 如何創(chuàng)建一個(gè)創(chuàng)新的工作環(huán)境？19. 如何培養(yǎng)創(chuàng)意人員和實(shí)踐人員？他們之間如何作更好的結(jié)合？20. 在我們?nèi)粘Ｉ钪?，如何發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意？21. 怎麼培育

5、創(chuàng)造新的研發(fā)團(tuán)隊(duì)？22. 傳統(tǒng)的產(chǎn)品如啤酒、紹興黃酒，如何開展新產(chǎn)品的開發(fā)之路？23. 研發(fā)部門的管理技巧？ 24. 請(qǐng)舉實(shí)務(wù)的例子說明產(chǎn)品研發(fā)流程管理25. 製造業(yè)研發(fā)流程的具體步驟應(yīng)如何設(shè)計(jì)？26. 新產(chǎn)品研發(fā)管理的必備條件？ 27. 管理者的超時(shí)工作與研發(fā)人員的工作壓力釋放應(yīng)如何處理？ 28. 具體的研發(fā)工作如何進(jìn)行量化與細(xì)化的管理？29. 產(chǎn)品研發(fā)工作非得有專業(yè)人員設(shè)計(jì)嗎？兼職人員是否也可以呢？30. 公司技術(shù)部門同時(shí)有開發(fā)和老產(chǎn)品維護(hù)改進(jìn)，如何設(shè)置部門機(jī)構(gòu)和人員分配？?jī)刹块T極易發(fā)生衝突，如何處置？31. 如果遇到一個(gè)非正常的研發(fā)機(jī)構(gòu)及研發(fā)機(jī)制存在問題，你覺得應(yīng)當(dāng)怎樣與自己的老闆溝通，

6、並影響改變他的觀點(diǎn)，使研發(fā)工作正規(guī)化？32. 研發(fā)部門是否要在企業(yè)正常的生產(chǎn)流程內(nèi)，請(qǐng)問你的觀點(diǎn)？33. 在別人的專利的基礎(chǔ)上開發(fā)新的專利應(yīng)注意的事項(xiàng)和研發(fā)的經(jīng)驗(yàn)。34. 研發(fā)人員如何真正的和成本進(jìn)行理想的結(jié)合？35. 新產(chǎn)品開發(fā)人員的整體能力弱，怎麼辦？36. 小型戰(zhàn)鬥團(tuán)隊(duì)明確領(lǐng)導(dǎo)者，團(tuán)隊(duì)該如何挑戰(zhàn)目標(biāo)？37. 產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)效性，及週期長(zhǎng)短需要投入較多資金，老闆如何判斷是否大投入？應(yīng)從哪些方面考慮？政策市場(chǎng)以外其他是否多為冒險(xiǎn)。冒險(xiǎn)越大，成功越大38. 產(chǎn)品推出的時(shí)間點(diǎn)怎麼抓住？39. 如何使產(chǎn)品開發(fā)線上的多個(gè)部門有很好的結(jié)合，而能在時(shí)間上可以向前推進(jìn)？40. 如何對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行有效的考核，

7、以盡可能增強(qiáng)研發(fā)人員的忠誠(chéng)度及積極性？41. 對(duì)研發(fā)人員實(shí)行薪金激勵(lì)制度，如何避免研發(fā)人員只盯著自己的項(xiàng)目，而缺乏協(xié)作。42. 對(duì)技術(shù)開發(fā)的新產(chǎn)品銷售收入的績(jī)效考核的時(shí)間（以當(dāng)年為準(zhǔn)還是新產(chǎn)品開發(fā)後一年？）43. 對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效考核有哪些？44. 開發(fā)部門的業(yè)績(jī)?nèi)绾魏饬浚?5. 研發(fā)人員如何和市場(chǎng)的結(jié)合更緊密？46. 如何更準(zhǔn)確及時(shí)的知道客戶的聲音？47. 如何設(shè)計(jì)出適合美國(guó)市場(chǎng)的休閒用具花樣，例如花園用具等。48. 通過什麼方法可將S曲線斜率在中間段加長(zhǎng)，增加S曲線壽命週期？49. 公司剛成立新產(chǎn)品開發(fā)部，身為新部長(zhǎng)，如何開展工作？50. 企業(yè)中只有我一人作設(shè)計(jì)的工作，老闆對(duì)我很器重，要不

8、要收徒弟與他人共同設(shè)計(jì)呢？ 51. 新人如何開始？52. 如何發(fā)現(xiàn)自己適合於幹什麼工作，而不走彎路，因?yàn)槟阏f不要給自己設(shè)限。 53. 如何在一個(gè)企業(yè)裡不斷的成長(zhǎng)？ 54. 若覺得在自己的一個(gè)企業(yè)裡進(jìn)步不大，是走是留？ 55. 作為技術(shù)主管，一方面抓管理，一方面搞設(shè)計(jì)，如何才能兩樣都出色？ 56. 怎樣能提高看經(jīng)典書的興趣？57. 請(qǐng)推薦有關(guān)項(xiàng)目管理的好書。58. 大陸國(guó)有企業(yè)與臺(tái)灣私有企業(yè)的比較？ 59. 臺(tái)灣企業(yè)制訂研發(fā)戰(zhàn)略的過程?60. 臺(tái)灣企業(yè)研發(fā)立項(xiàng)的流程？61. 臺(tái)灣企業(yè)研發(fā)具體產(chǎn)品時(shí)分幾個(gè)階段？62. 公司樂觀者受歡迎而悲觀者也應(yīng)存在，但北悲觀者存在是否全天候在公司提醒呢？他們可能

9、是害群之馬，空閒時(shí)間又多，怎麼辦？63. 公司技術(shù)儲(chǔ)存方法和傳承須找哪些相關(guān)公司幫忙？64. T.Q.M.在研發(fā)設(shè)計(jì)階段的意義為何？65. 公司的組織架構(gòu)如果太多層，應(yīng)如何去減少意見衝突及代溝？工程師如何與行銷部門、測(cè)試部門、品管溝通流暢？66. 公司的主管沒有技術(shù)背景，工程師應(yīng)該如何溝通？67. 當(dāng)主管是技術(shù)背景卻沒有管理背景，一位管理者應(yīng)如何與下屬溝通，如何得到最好的平衡點(diǎn)？我希望在本文中提出一些架構(gòu)或構(gòu)面來啟發(fā)學(xué)員。我認(rèn)為以觀念、理念、方法及策略上去摸索自己?jiǎn)栴}的解答來取代單一的回答是明智的。學(xué)會(huì)選擇釣魚的器具及方法，就長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，應(yīng)該遠(yuǎn)比給一條魚要實(shí)際的多，不是嗎？。建立共識(shí)：平衡計(jì)分卡

10、的四大構(gòu)面平衡計(jì)分卡的四大構(gòu)面其實(shí)提供了公司所有同仁共識(shí)的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)構(gòu)面可以顯現(xiàn)公司營(yíng)運(yùn)的結(jié)果，顧客構(gòu)面是財(cái)務(wù)輸入的主要來源，而公司的內(nèi)部流程則是將員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)與顧客的需求相結(jié)合的執(zhí)行力展現(xiàn)的骨架。這四個(gè)構(gòu)面十分有用，不僅可以用於公司也可以用於個(gè)人。圖1說明公司的創(chuàng)新管理而圖2是說明個(gè)人發(fā)展的創(chuàng)新管理。 圖1 平衡計(jì)分卡用於公司的創(chuàng)新管理圖2 平衡計(jì)分卡用於個(gè)人的創(chuàng)新管理我自己是研發(fā)人員出身。這些年來歷經(jīng)大學(xué)教師、研究單位研發(fā)主管、企業(yè)界副總經(jīng)理、總經(jīng)理及副董事長(zhǎng)的工作之後，又回到學(xué)校擔(dān)任教學(xué)單位的主管。即使在學(xué)界，我目前的工作，管理的比例仍然略大於教學(xué)與研究的工作。要是15年前，我一定會(huì)

11、覺得管理的工作耽誤了我的教學(xué)與研究。但是如今的我，卻因?yàn)橛姓_的管理認(rèn)知及技巧而擴(kuò)大了我教學(xué)與研究的效果。許多的朋友常將研發(fā)工作與管理工作分開，才有兩頭都想拔尖卻有力不從心的感覺，便是沒有將二者予以綜效使用。管理不只是只管別人，主要的是自我管理?，F(xiàn)代企業(yè)研發(fā)人員有共同的工作特質(zhì)工作時(shí)間過長(zhǎng)。長(zhǎng)期的工作時(shí)間過長(zhǎng)，不是正常的現(xiàn)象。面臨更激烈的挑戰(zhàn)，不應(yīng)該先想到更努力的工作，而是要先檢討我們工作的方向、方式與工具。人們說我們要work smart,不要只執(zhí)著work hard，就是這個(gè)道理。美國(guó)林肯總統(tǒng)曾說過，如果我有8個(gè)小時(shí)鋸樹，我會(huì)先花6個(gè)小時(shí)磨利我的鋸子。研發(fā)管理的任務(wù)有兩個(gè)。第一是產(chǎn)品開發(fā)管

12、理，也有人將之視為專案管理（或項(xiàng)目管理）；第二是基礎(chǔ)建設(shè)管理(infrastructure management)。前者針對(duì)專案的發(fā)展或配合業(yè)務(wù)的要求，一般強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是上市的時(shí)間(time to market，簡(jiǎn)稱TTM)，所牽涉的是各項(xiàng)內(nèi)部流程管理構(gòu)面；後者則包括了環(huán)境設(shè)施、生活秩序活動(dòng)的安排、工作態(tài)度、習(xí)慣、工具及方法等，所牽涉的是組織及個(gè)人的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面。兩者相輔相成，不可偏廢 。一昧的追求產(chǎn)品開發(fā)時(shí)效而忽略基礎(chǔ)的建設(shè)與管理是無(wú)法建立一支長(zhǎng)期有戰(zhàn)鬥力的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。反之，只強(qiáng)調(diào)個(gè)人及組織的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，不透過正常的流程，義氣與士氣無(wú)法帶來低成本客戶滿意的產(chǎn)品?；A(chǔ)建設(shè)管理的項(xiàng)目還有以下幾項(xiàng)都

13、會(huì)影響研發(fā)部門的績(jī)效，大家應(yīng)該關(guān)心其中的需求並配合其發(fā)展。這幾項(xiàng)有：Intranet、TQM、新產(chǎn)品開發(fā)流程管理、CAD tools、知識(shí)管理、社團(tuán)活動(dòng)、獎(jiǎng)懲與激勵(lì)制度等。 研發(fā)管理的對(duì)象是研發(fā)人員的績(jī)效而非研發(fā)人員。研發(fā)人員是研發(fā)管理中的主角因?yàn)榇蠹谊P(guān)注的部門績(jī)效表現(xiàn)是研發(fā)人員共同創(chuàng)造的結(jié)果。我們固然鼓勵(lì)個(gè)人傑出的表現(xiàn)但更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。工程師成長(zhǎng)的選擇工程師隨著個(gè)人年齡、性向及興趣的不同而會(huì)走向以下同的發(fā)展模式：以設(shè)計(jì)為主的工程師，設(shè)計(jì)是一維的(one-dimensional)；它需要很好的技術(shù)深度，但只需較少的技術(shù)寬度與管理專長(zhǎng)；擔(dān)任規(guī)劃與管控的工程師是二維的(two-dimension

14、al)；它需要有很好的管理經(jīng)驗(yàn)、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)寬度但只需要有極淺的技術(shù)深度；以產(chǎn)品開發(fā)小組的負(fù)責(zé)人(group leader)或?qū)０肛?fù)責(zé)人(project manager)，系統(tǒng)工程是三維的( three-dimensional)；它需要有很好的技術(shù)寬度、適當(dāng)?shù)募夹g(shù)深度及管理經(jīng)驗(yàn)。圖3 系統(tǒng)工程師與專業(yè)設(shè)計(jì)師我心目中年輕工程師可以分為下列四種類型：1.一型工程師無(wú)特定的專長(zhǎng)，但是常識(shí)與經(jīng)驗(yàn)豐富，有系統(tǒng)觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。2.I型工程師有特定的專長(zhǎng)，受過單一專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，對(duì)其他領(lǐng)域的人、事、物興趣較少，但能在自己專長(zhǎng)專心並有意願(yuàn)繼續(xù)成長(zhǎng)。3.T型工程師有特定的專長(zhǎng)，受過單一專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練

15、，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。T型工程師兼有一型及I型工程師的優(yōu)點(diǎn)而沒有這兩種工程師的缺點(diǎn)。4.型工程師有特定的專長(zhǎng)，受過兩種專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練，有系統(tǒng)的觀念且能與其他領(lǐng)域的成員溝通。型工程師也兼有一型及I型工程師的優(yōu)點(diǎn)而沒有這兩種工程師的缺點(diǎn)。與T型工程師不同之處在此型的工程師受過二種或以上專業(yè)技術(shù)的訓(xùn)練。如果型工程師的兩種專業(yè)技術(shù)能發(fā)揮綜效的功能，則更足珍貴。工程師的養(yǎng)成並不容易，過去我們多數(shù)人員在傳統(tǒng)的教育體制下大都只受過單一專業(yè)的訓(xùn)練，而機(jī)械系，電機(jī)系、資訊系等各系也都依照各系自己心中的藍(lán)圖去施教，I型工程師往往是各系努力耕耘的自然結(jié)果。步入社會(huì)以前若能先有系統(tǒng)或產(chǎn)品開發(fā)的觀念再

16、加上對(duì)品質(zhì)與成本的正確觀念，對(duì)工程師的長(zhǎng)期成長(zhǎng)一定有很大的幫助。清雲(yún)科技大學(xué)電資學(xué)院在三下加開系統(tǒng)工程與四上加開的品質(zhì)工程，用意在此。其實(shí)，橫向的課程還有其他：如控制系統(tǒng)、專案管理及全面品質(zhì)管理都有助於學(xué)生對(duì)系統(tǒng)思考及團(tuán)隊(duì)合作的瞭解。一般而言，工程師多半在步入社會(huì)後，由於工作的薰陶或訓(xùn)練（即所謂的on job training）再加上工作輪調(diào)的制度，也可以訓(xùn)練出好的T及型的工程師。I型的工程師或?qū)W者由於專注的關(guān)係，突破本行技術(shù)的能力自不可忽視，在特定的基礎(chǔ)研究及迎接未來不連續(xù)時(shí)代技術(shù)的挑戰(zhàn)是有極大的貢獻(xiàn)。不過一般咸信，隨著科技的多元化及產(chǎn)品的精緻化的因素，I型的工程師若能自我調(diào)整朝向T型或型的

17、工程師方向發(fā)展，對(duì)公司或本人都有非常正面的意義。以上工程師的成長(zhǎng)方向也可提供年輕人在專長(zhǎng)管理上的參考。專長(zhǎng)管理是對(duì)自己生涯中在專業(yè)知識(shí)成長(zhǎng)上的管理。在研發(fā)領(lǐng)域上，我是要朝單一技術(shù)的發(fā)展還是多元技術(shù)的發(fā)展？是單一技術(shù)的發(fā)展還是綜合性技術(shù)(merged technology)的發(fā)展？隨著年齡的不同及在公司的期盼下，我們是否要在技術(shù)深度、技術(shù)寬度及管理技巧上作規(guī)劃及調(diào)整。在個(gè)人的事業(yè)規(guī)劃上，我們是要在研發(fā)領(lǐng)域上一輩子？還是要經(jīng)歷不同的部門，如品保、製造、資材、業(yè)務(wù)及行銷？如果轉(zhuǎn)換跑道並將研發(fā)的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)融合以達(dá)到更佳的效果？自己的專長(zhǎng)沒有管理，卻指望他人安排或順其自然都不是正確與合理的態(tài)度。前GE總裁

18、JackWelch的六大法則中的第一條說道”掌握你的命運(yùn)，要不然別人將會(huì)掌握你的(control your destiny, or someone else will)”，確實(shí)發(fā)人猛省。 產(chǎn)品開發(fā)流程的掌握 工程師無(wú)論是管理別人或被別人管理，都必須要切確掌握工作的流程。在大家認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程下執(zhí)行工作，最能避免不必要的錯(cuò)誤也最能在每一階段作更理想的審查。以預(yù)防失效的發(fā)生。圖4 簡(jiǎn)單的IPO模式是所有模式的基本 從圖4中可以看出在工作流程中的每一個(gè)階段都可以看成一個(gè)IPO(input-process-output)模式。每一階段的流程承接上一個(gè)流程的成果，當(dāng)然也有義務(wù)將階段性的成果傳下去。人人

19、應(yīng)該將上一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的供應(yīng)商（按規(guī)格盡量要求），而將下一個(gè)流程的負(fù)責(zé)單位視為你的顧客（要顧客滿意）。如此這般，我們的IPO模式就進(jìn)步到戴明博士提的SIPOC模式。每一個(gè)階段都有明確的定義、階段性的成果及階段性的技術(shù)報(bào)告，如此公司才會(huì)在下一次的開發(fā)專案取得優(yōu)勢(shì)。 不重視經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的累積是臺(tái)灣許多公司的通病，原因很多。除了業(yè)務(wù)的繁忙、研發(fā)延遲、研發(fā)人力及能力不足、重視眼前的效益外，沒有良好的結(jié)案報(bào)告及知識(shí)管理的規(guī)矩與習(xí)慣也是主要的原因。當(dāng)然，在制度上的配套措施是十分重要的。圖5提出一個(gè)用在生產(chǎn)製造為主的知識(shí)庫(kù)架構(gòu)構(gòu)想（研發(fā)可輕易的調(diào)整），可以看出若能在創(chuàng)新加值及獎(jiǎng)勵(lì)上找出激勵(lì)的效果，再加

20、上若干知識(shí)庫(kù)的公開與經(jīng)驗(yàn)分享的活動(dòng)定能為公司開創(chuàng)一片新氣象。 因?yàn)闆]有建立過去完整的資料檔，過去的努力沒有完全落實(shí)在文件化及制度化。即使有令客戶滿意的解決方案，在慶功後並沒有納入應(yīng)有的品質(zhì)改進(jìn)系統(tǒng)中也無(wú)完整的文獻(xiàn)紀(jì)錄。事過境遷，再造成另一次的客訴是常有的事情。我常覺得技術(shù)瓶頸不可怕，實(shí)在是技術(shù)能力不如人也就認(rèn)了。但過去成功及失敗的經(jīng)驗(yàn)沒有留存，自己能夠掌握的東西卻因?yàn)槿狈τ?xùn)練、缺乏要求而造成另一批公司同仁的失誤及公司的損失，真是太令人遺憾了。文件化有點(diǎn)像光纖到家，雖只欠最後一里，卻是前功盡棄，應(yīng)該要加速改善。知識(shí)管理的困難很多，一個(gè)公平開放且能分享成長(zhǎng)的機(jī)制與管理系統(tǒng)是推動(dòng)的基本動(dòng)力。如何消除

21、個(gè)人自我保護(hù)的閉塞心裡。員工若不能在工作中成長(zhǎng)，將來總是一個(gè)問題。這樣的人離職，公司很痛。長(zhǎng)期不走，更痛?？?jī)效是我們外在的表現(xiàn)，也是一般人用來評(píng)量我們價(jià)值的指標(biāo)。個(gè)人的績(jī)效之集合可以轉(zhuǎn)化為小組、部門及公司的績(jī)效。因此，在自我績(jī)效管理規(guī)劃的同時(shí)，一定要瞭解小組、單位及公司績(jī)效的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。才不會(huì)將來在認(rèn)知上產(chǎn)生差距。以上的管理有時(shí)會(huì)有衝突與矛盾的地方。此時(shí)要透過理性的分析與溝通，透過時(shí)間與價(jià)值的檢驗(yàn)尋找出理想的優(yōu)先次序及融合。管理之迷人之處也正是在此。落實(shí)時(shí)間管理的工具PDCA螺旋（PDCA spiral）的觀念與作法。PDCA是美國(guó)品質(zhì)大師戴明博士首先提出的.。原先大家稱之為戴明循環(huán)(De

22、ming cycle)，後來覺得每一次規(guī)劃(plan)、執(zhí)行(do)、查核(check)及採(cǎi)取更正行動(dòng)(action)之後，不應(yīng)只是完成一次次的循環(huán)，而應(yīng)有一次次價(jià)值的提升，才改名為戴明螺旋。圖5的作法，結(jié)合了知識(shí)資料庫(kù)、PDCA、創(chuàng)新加值、技術(shù)文件的要求、獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)的配套措施是一個(gè)很好的架構(gòu)，值得大力推動(dòng)。圖5 知識(shí)資料庫(kù)的建構(gòu)構(gòu)想創(chuàng)新之路 談創(chuàng)新首先要定義創(chuàng)新。創(chuàng)新的定義有以下幾種：“落實(shí)創(chuàng)意的行為”吳英秦。“引介一種作事的新方法或流程” 吳英秦?！案淖冑Y源的位階，帶給人們不同的價(jià)值與滿足”。吳英秦“創(chuàng)新活動(dòng)賦予資源一種新的能力，使它能創(chuàng)造出財(cái)富。也可以說，創(chuàng)新活動(dòng)本身創(chuàng)造了資源”。彼得杜

23、拉克許多公司對(duì)創(chuàng)新既愛又怕，因?yàn)楦杏X上，創(chuàng)新與有效管理似乎會(huì)互相抵觸。不過，如果將既定的流程嚴(yán)格落實(shí)與未來流程的創(chuàng)新分開，倒不失為一個(gè)可行的方法。換言之，凡是日常的、例行的工作均應(yīng)按公司既定的規(guī)矩執(zhí)行，而留一小部份的比例給員工極大的彈性作創(chuàng)新的思考以改善現(xiàn)有的組織、流程及管理辦法等。創(chuàng)新不是憑空而來，它需要有適合它成長(zhǎng)的機(jī)制與環(huán)境。同時(shí)它也需要經(jīng)過一系列的篩選與提煉，如圖6所示，它可由創(chuàng)意、好的創(chuàng)意、發(fā)明與專利申請(qǐng)的考量、創(chuàng)業(yè)精神、創(chuàng)新及創(chuàng)業(yè)。早年我常自稱為吳三創(chuàng)，強(qiáng)調(diào)的是全力作創(chuàng)造力、創(chuàng)業(yè)精神及創(chuàng)新的教育推廣。我對(duì)創(chuàng)業(yè)精神的定義是朝向有系統(tǒng)、有目的、符合實(shí)際且管理良好的精神去努力。圖6也告訴

24、我們，在創(chuàng)造力、申請(qǐng)專利、努力去實(shí)踐、確實(shí)提升資源的位階等事項(xiàng)都不必然是由同一個(gè)人或單位擔(dān)任。它可以有不同的人或單位分別來完成。換言之，創(chuàng)意的提出者與實(shí)踐者不需要是同一個(gè)人。事實(shí)上，愛迪生的作法與其青年工作坊的作法就是分開的。這是愛迪生成功的秘訣之一。圖6 三創(chuàng)的先後次序及專利的申請(qǐng)研發(fā)創(chuàng)新成功的基本條件是真正的重視智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)、建立應(yīng)有的環(huán)境氣氛與機(jī)制。其次才講究創(chuàng)意的技法及訓(xùn)練。多數(shù)的研發(fā)部門有自我設(shè)限的習(xí)慣，這是受到傳統(tǒng)的老二主義的影響（me too technology及me too products的心態(tài)）使然。我遇到許多主管總認(rèn)為在OEM/ODM的定位使他們不必作創(chuàng)新，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的工

25、作是在作降低成本的努力。因此在人才的延攬上，往往只注重有經(jīng)驗(yàn)而有毅力能作改善設(shè)計(jì)或降低成本有能力的人。對(duì)擁有潛力、新技術(shù)或創(chuàng)意十足的人卻興趣缺缺。事實(shí)上，公司兩種人才都十分需要。能兼顧現(xiàn)在與未來的人才是好的管理者。 創(chuàng)新課程的安排有個(gè)人、小組、部門等不同的訓(xùn)練方式。比較實(shí)用的。而老少咸宜的有李茂暉教授的六項(xiàng)法則或美國(guó)的奔馳法（scamper method）。此外有德國(guó)的635法、腦力激盪法及隨機(jī)字法(random word method)。水平思考法是較難學(xué)習(xí)且需要多一層的體會(huì)與頓悟。不過，大創(chuàng)新的機(jī)會(huì)較大，是值得學(xué)習(xí)的一種創(chuàng)意技法。De Bono博士著作等身，臺(tái)灣有許多他寫的中譯本，”創(chuàng)意有

26、方”就是一本好書，值得參考。一般的人喜歡學(xué)創(chuàng)意技法，我卻喜歡從基本的觀察力、想像力及聯(lián)想力著手，再配合原有的理解力、分析力及記憶力之後，技法才能發(fā)揮應(yīng)有的功能。這如同練劍，空有劍法而無(wú)內(nèi)功及下盤功夫，能發(fā)揮的價(jià)值有限。時(shí)間管理：第二象限典範(fàn)時(shí)間管理不僅僅是記錄工作及時(shí)間。它最重要的精神是要減少不必要的事物及活動(dòng)，以便讓空餘的時(shí)間多出來去作更有意義的事情或把事情的效益大幅提昇。以策略而言，它是”less is more strategy”。中國(guó)人講捨得，先捨然後有得而外國(guó)人說要有”say no”的勇氣等都是同樣的道理。時(shí)間管理上第一個(gè)重要的技巧是要能區(qū)分事情的重要性及急迫性。我們可將事情分成四個(gè)

27、象限，（1）第一象限：重要而緊急的；（2）第二象限：重要而不緊急的；（3）第三象限：不重要而緊急的及（4）第四象限：既不重要也不緊急的。（見圖7）表1列出不同的時(shí)間分配，不好的分配是目前許多公司的寫照，緊急的比例過高，顯示在工作習(xí)慣及流程有許多要改進(jìn)的地方。較好的分配是除去了既不緊急也不重要的事情而且加重了重要工作的比例；但是，緊急又重要的比例仍然偏高。理想的分配是管理學(xué)家講的第二象限典範(fàn)(quadrant II paradigm)，所有的時(shí)間幾乎到花在重要而非緊急的事情上；緊急又重要的比例合理，究竟天災(zāi)人禍及意外的事情在所難免。 圖7 時(shí)間管理在工作屬性上的分類表1 不同的時(shí)間管理之分配不好

28、的分配較好的分配理想的分配第一象限453015第二象限155085第三象限35200第四象限500時(shí)間管理上第二個(gè)重要的技巧是要能注重各項(xiàng)工作的效果，依實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)盡量把那些作了與不作沒有差別的工作停止，同時(shí)也要把那些作了還有反效果的工作停止（畫蛇添足的工作可以休矣）。簡(jiǎn)單的說，仔細(xì)評(píng)估要處理事情的本質(zhì)（屬性）及可能帶來的效果，決定作哪些事情的優(yōu)先次序及時(shí)間分配是時(shí)間管理上的基本技巧。 系統(tǒng)思考 新產(chǎn)品的開發(fā)前，必須在其定義、成本結(jié)構(gòu)與分析及生命週期管理三方面作明確的認(rèn)定。時(shí)間管理能成功最重要的關(guān)鍵之一是避免重工，包括設(shè)計(jì)上的重工及製造上的重工。時(shí)間管理好壞的源頭是系統(tǒng)思考習(xí)慣的有無(wú)。時(shí)間管理好

29、壞的結(jié)果是它直接影響到產(chǎn)品上市的時(shí)間。當(dāng)然，TTM牽涉的因素很多，有企業(yè)策略、產(chǎn)品策略、產(chǎn)品資源管理、產(chǎn)品開發(fā)流程管理、系統(tǒng)成本管理、全面品質(zhì)管理等大的策略及流程外，還有：（1）研發(fā)設(shè)計(jì)是品質(zhì)的源頭，如何建立指標(biāo)？（2）成本的觀念要包含生命週期完整的考量，如何建立在成本上設(shè)計(jì)的機(jī)制？系統(tǒng)成本及品質(zhì)成本的概念是不是大家都有？（3）若要符合交期，部門有沒有應(yīng)用足夠的方法與工具，還是只是要求更努力的工作？有避免設(shè)計(jì)重工的作法及機(jī)制嗎？（4）研發(fā)設(shè)計(jì)時(shí)是否會(huì)加重考慮安全的條件？安全包含的範(fàn)圍應(yīng)不止於基本安規(guī)的要求，還應(yīng)考慮避免令人驚恐的危險(xiǎn)情況及周邊系統(tǒng)的安全顧慮；（5）設(shè)計(jì)的考量一定要考慮採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)

30、、貨運(yùn)、業(yè)務(wù)、各層行銷渠道的方便性、成效性等服務(wù)性。一言以蔽之，以上的說法是指公司有無(wú)系統(tǒng)思考的習(xí)慣。彼得聖吉在第五項(xiàng)修練一書中強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)思考的重要性。什麼是系統(tǒng)思考呢？系統(tǒng)思考包括以下三點(diǎn)：事物的整體性觀念、相互聯(lián)繫的觀念及演化發(fā)展的觀念。即系統(tǒng)的完整性、系統(tǒng)內(nèi)諸元素或子系統(tǒng)的關(guān)連性及系統(tǒng)的演進(jìn)性（與時(shí)間的關(guān)連）。更嚴(yán)格的說，系統(tǒng)思考是針對(duì)系統(tǒng)內(nèi)部（系統(tǒng)本身的完整及內(nèi)部之間的關(guān)連性）、系統(tǒng)外部（環(huán)境）以及系統(tǒng)與環(huán)境的介面（系統(tǒng)邊界），再加上時(shí)間的軸所做的思考。以產(chǎn)品開發(fā)流程管理的角度來看價(jià)值創(chuàng)新與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的關(guān)連性。商品企畫包含了市場(chǎng)調(diào)查與可行性分析，在顧客的聲音與顧客的價(jià)值需求的差異要能避免，

31、而顧客的價(jià)值需求與設(shè)計(jì)規(guī)格的一致性要能確實(shí)掌握才會(huì)有好的開始。因此，在討論價(jià)值創(chuàng)新的同時(shí)，必須要考慮將來設(shè)計(jì)入(design in)的實(shí)際可行性，否則易於天馬行空，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的策略規(guī)劃只是聊具一格而已。系統(tǒng)思考基本上是強(qiáng)調(diào)對(duì)整體的思考，而非對(duì)任何單獨(dú)部分（次系統(tǒng)、子系統(tǒng)）過份深入的思考。系統(tǒng)思考是要瞭解並掌握整個(gè)系統(tǒng)的表現(xiàn)行為。理論上，以系統(tǒng)思考為基礎(chǔ)的新產(chǎn)品上市工作才最能達(dá)成原先任務(wù)的目標(biāo)。因?yàn)槊鎸?duì)內(nèi)外複雜的工作執(zhí)行與管理，不僅要兼顧公司內(nèi)部與市場(chǎng)變動(dòng)的發(fā)展，同時(shí)還要能把原先的理想逐步轉(zhuǎn)化成期望的產(chǎn)品。過程中許多變化多端的變數(shù)及迫在眉睫的決定都考驗(yàn)著我們的智慧與能力。開發(fā)團(tuán)隊(duì)及領(lǐng)導(dǎo)人在系統(tǒng)

32、思考及設(shè)計(jì)入的功力影響成果很大。用簡(jiǎn)單的話來說。這些功力的表現(xiàn)是取決企畫內(nèi)容的好壞。傳統(tǒng)的系統(tǒng)思考與設(shè)計(jì)入往往基於不變動(dòng)的材料與製造技術(shù)前提下去開發(fā)力求完善的期望產(chǎn)品。一般考慮而大家耳熟能詳?shù)脑O(shè)計(jì)入因子有可靠度、維護(hù)度及有用度。隨著降低成本管理的日益受到重視，研發(fā)人員設(shè)計(jì)的範(fàn)圍也逐漸擴(kuò)充至共板、共模、採(cǎi)購(gòu)零件的方便性及第二商源的認(rèn)證等。這兩項(xiàng)關(guān)鍵能力系統(tǒng)思考與設(shè)計(jì)入包括了與期望相符的完整性思考及避免因時(shí)間因素造成的不利條件與影響。換言之，時(shí)、空、人、地、物對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)及產(chǎn)品的影響都要考慮與客戶得期望相符。其實(shí)，系統(tǒng)聚焦法的真正獲得戲劇性的大改善也得力於此關(guān)鍵能力的發(fā)揮。凡事豫則立，不豫則廢。從產(chǎn)品上市失敗的原因看來，系統(tǒng)思考的周延性十分重要。系統(tǒng)思考者要能見樹也要見林。系統(tǒng)的最強(qiáng)點(diǎn)是次系統(tǒng)的最弱點(diǎn)，因此系