1、全面企業(yè)績(jī)效管理（CPM) 提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,魯百年 博士、教授 2004年06月2627日 于青島,魯百年，應(yīng)用數(shù)學(xué)博士、教授。有特殊貢獻(xiàn)的專家，享受政府津貼。CRM咨詢顧問，大中華客戶關(guān)系管理組織電子網(wǎng)站咨詢專家、清華大學(xué)MBA咨詢顧問。中華培訓(xùn)網(wǎng)咨詢顧問、華點(diǎn)通咨詢公司金牌講師、川古咨詢顧問、中穗公司高級(jí)顧問、現(xiàn)任北京Oracle軟件有限公司售前咨詢顧問高級(jí)經(jīng)理。 1991年前往英國(guó)劍橋大學(xué)和Sussex大學(xué)學(xué)習(xí)兩年。曾任過陜西省計(jì)算數(shù)學(xué)會(huì)常務(wù)理事、中國(guó)青年計(jì)算數(shù)學(xué)會(huì)常務(wù)理事。在國(guó)內(nèi)外發(fā)表學(xué)術(shù)論文80余篇，主持過兩項(xiàng)國(guó)家自然科學(xué)基金資助的項(xiàng)目和一項(xiàng)回國(guó)人員基金，參與過中國(guó)工程物理研究院

2、資助的大型科研項(xiàng)目，成果獲省、部級(jí)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)、二等獎(jiǎng)。 曾在美國(guó)SAS軟件研究所任高級(jí)咨詢顧問3年，在創(chuàng)智科技股份有限公司CRM事業(yè)部任副總裁，美國(guó)Hyperion公司高級(jí)銷售經(jīng)理，在“中國(guó)國(guó)際高新技術(shù)成果交易會(huì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)與信息技術(shù)高層論壇”、“WTO與增值電信服務(wù)研討會(huì)”、“迎接降傭挑戰(zhàn)，挖掘客戶價(jià)值證券行業(yè)研討會(huì)”、“中國(guó)南京第一屆信息主管（CIO）年會(huì)”、“第二屆中國(guó)CRM年會(huì)”、“第二屆中國(guó)房地產(chǎn)學(xué)院派論壇”、“中國(guó)金融行業(yè)客戶關(guān)系管理論壇”、“財(cái)務(wù)與企業(yè)績(jī)效管理研討會(huì)”、“國(guó)際數(shù)據(jù)挖掘暨數(shù)字經(jīng)濟(jì)研討會(huì)”、“中國(guó)網(wǎng)通集團(tuán)全面預(yù)算管理會(huì)議”、“全國(guó)企業(yè)績(jī)效管理論壇”、“第五屆民航信息化

3、論壇”、“國(guó)際財(cái)務(wù)系統(tǒng)協(xié)會(huì)2004年會(huì)”等被邀請(qǐng)為專家作主題發(fā)言。組織、參與過證券、銀行、保險(xiǎn)、電信、房地產(chǎn)、醫(yī)藥行業(yè)很多客戶關(guān)系管理、決策支持項(xiàng)目、數(shù)據(jù)挖掘項(xiàng)目。,企業(yè)績(jī)效管理培訓(xùn)的企業(yè)： 中國(guó)海洋石油集團(tuán) 江蘇一德集團(tuán) 北京地稅局 泰康人壽 首都機(jī)場(chǎng) 東方航空公司 中國(guó)郵政 中國(guó)普天 萬(wàn)華集團(tuán) 中國(guó)外運(yùn) 清華大學(xué)MBA班 人民大學(xué)MBA班 華點(diǎn)通咨詢公司 中穗咨詢公司 川古咨詢公司,馬蹄的故事： 丟掉一只鐵釘，失掉一只馬掌， 丟掉一只馬掌，失掉一只馬蹄， 丟掉一只馬蹄，失掉一匹戰(zhàn)馬， 丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個(gè)將軍， 丟掉一個(gè)將軍，失掉一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)， 丟掉一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，失掉一個(gè)國(guó)家。,問題1： 如果企

4、業(yè)原來(lái)預(yù)定的營(yíng)收是100，成本是20，現(xiàn)在經(jīng)理人的績(jī)效達(dá)成營(yíng)收120，成本30，即營(yíng)收多20%成本多50%，企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？ 在傳統(tǒng)的策略管理或績(jī)效考核的制度下當(dāng)然應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)。 問題2： 若營(yíng)收與毛利不變但市場(chǎng)占有率卻由30%下跌至15%，客戶流失了一半，則企業(yè)是否該獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)理人？ 營(yíng)收與毛利是標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)性指標(biāo)，可以解釋部分過去的行動(dòng)，但并非全部，主要是不足以引導(dǎo)企業(yè)眼前應(yīng)該采取哪些行動(dòng)方案以創(chuàng)造未來(lái)的財(cái)務(wù)價(jià)值，而市場(chǎng)占有率是非財(cái)務(wù)指標(biāo)，可以是績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素；是評(píng)估企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的生存能力。因未衡量與系統(tǒng)性的收集企業(yè)績(jī)效指標(biāo)，致使失去立即反應(yīng)及改善的先機(jī)，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生問題。,如果明年將企業(yè)的

5、利潤(rùn)增加10%？,“簡(jiǎn)單的”問題會(huì)涉及到多部門,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,如何制訂企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃如何實(shí)現(xiàn) 財(cái)務(wù)預(yù)算如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃 市場(chǎng)需求是什么 如何監(jiān)控、降低成本 企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程 如何評(píng)估企業(yè)的績(jī)效,？,業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化 信息溝通網(wǎng)絡(luò)化 處理過程規(guī)范化 工作經(jīng)驗(yàn)?zāi)０寤?信息積累知識(shí)化,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,現(xiàn)代企業(yè)

6、管理存在的問題,僅僅看數(shù)量 / 財(cái)務(wù)指標(biāo) / 股東價(jià)值 (過去和現(xiàn)狀， 缺乏靈活性和快速反應(yīng)) 短期效應(yīng) （看眼前能否完成任務(wù) / 不管未來(lái)的前途 / 缺乏資本投資） 各自為政 （各自完成任務(wù)，整個(gè)企業(yè)？） 局部?jī)?yōu)化 （保證每個(gè)人和機(jī)器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨） 按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和管理 （缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新） 指標(biāo)相互獨(dú)立 （缺乏整體的規(guī)劃、有機(jī)的合作和溝通）,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,流程不暢 / 溝通困難 （很難有機(jī)的合作和溝通） 幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo) / 預(yù)算 （工作沒有整體方向） 大家對(duì)目標(biāo)知道甚少 （按照自己的理解工作） 結(jié)果管理 （沒有科學(xué)的過程管理、缺乏績(jī)效考評(píng)） 信息不統(tǒng)一 ，不完整（缺乏競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

7、手和客戶需求的信息，無(wú)法正確決策）,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,人有六求： 求職 求財(cái) 求官 求權(quán) 求名 求成,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,企業(yè)發(fā)展的生命周期,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,網(wǎng)絡(luò)競(jìng)爭(zhēng),人力競(jìng)爭(zhēng),成本競(jìng)爭(zhēng),服務(wù)競(jìng)爭(zhēng),品牌競(jìng)爭(zhēng),創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)贏利,品牌+服務(wù),花費(fèi)+溝通障礙,提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,保齡球效應(yīng),現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系

8、 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,生產(chǎn)導(dǎo)向,產(chǎn)品導(dǎo)向,銷售導(dǎo)向,營(yíng)銷導(dǎo)向,需求導(dǎo)向,以客戶為中心,以產(chǎn)品為中心,企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史,90s初：DuPont三弟兄 / 投入產(chǎn)出 (ROI) 1920s: Geoffrey Chandler 、H. Thomas Johnson 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)概念 工業(yè)時(shí)代 / 生產(chǎn)導(dǎo)向 1980s: Robert Kaplan、Thomas Johnson 管理會(huì)計(jì)產(chǎn)生和衰落 1980s: 質(zhì)量控制 (ISO9000 / TQM / EFQM ) (操作層 / 無(wú)績(jī)效度量) 供大于求 / 營(yíng)銷導(dǎo)向,企業(yè)績(jī)效管理的發(fā)展歷史,1989: Keegan 、Eil

9、er、Jones: 價(jià)值矩陣/ 成本和非成本、內(nèi)部和外部的平衡 1991：Lynch R、 Cross, K：戰(zhàn)略度量和報(bào)告技術(shù) （SMART金字塔）各部門的度量 / 缺少跨部門的度量 1992: Kaplan、Norton 平衡記分卡概念 1990s后期: 知識(shí)資產(chǎn)驅(qū)動(dòng) / 無(wú)形價(jià)值 1996：Kaplan、Norton：平衡記分卡從戰(zhàn)略到經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 2001：Neely, A.D., Adams, C. and Kennerley, 績(jī)效棱鏡： stakeholder滿意、戰(zhàn)略、過程、能力、stakeholder 貢獻(xiàn)度五個(gè)指標(biāo) 員工滿意 / 過程控制 / 客戶滿意 / 價(jià)值增加,企業(yè)績(jī)效管

10、理的發(fā)展歷史,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績(jī)效的方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)的整體組合。整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的單一視圖。 它涉及到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財(cái)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)報(bào)告、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來(lái)。,什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM),什么是企

11、業(yè)績(jī)效管理-連接管理邊界的橋梁,策略,規(guī)劃,操作,整合的商務(wù)智能方案 企業(yè)管理的整個(gè)過程 各個(gè)部門相互協(xié)作 整個(gè)企業(yè)單一視圖 企業(yè)級(jí)的全面了解和管理,CPM,什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM),現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,董事會(huì)架構(gòu)及組成人員,戰(zhàn)略，規(guī)劃及監(jiān)控,董事會(huì)的運(yùn)作及效能,強(qiáng)健的風(fēng)險(xiǎn)管理及法規(guī)遵循程序,透明度與信息披露,企業(yè)的公民責(zé)任（社

12、會(huì)、道德、環(huán)境等方面）,董事會(huì)操行及關(guān)系 審計(jì)委員會(huì) 委任委員會(huì) 薪酬委員會(huì) * (見下表所示),財(cái)務(wù)報(bào)告 - 框架 - 職責(zé)及責(zé)任制 - 溝通 - 法規(guī)遵循 - 監(jiān)控 - 審計(jì)及帳目核實(shí) - 披露 增值報(bào)告 - 框架 - 利益人及監(jiān)管人 - 外部溝通 - 監(jiān)控及匯報(bào) - 審計(jì)及帳目核實(shí),行為守則 - 框架 - 溝通 - 監(jiān)控 - 違規(guī)行為 商業(yè)道德 - 利益沖突 - 不適當(dāng)?shù)闹Ц都?收取 - 政治問題 - 禮物及宴客 員工關(guān)系/健康與安全 社會(huì)責(zé)任 - 社會(huì)及環(huán)境方面 的責(zé)任 - 刊登廣告的誠(chéng)信,-章程 -獨(dú)立及客觀性 -技能 / 挑選標(biāo)準(zhǔn) -就職及培訓(xùn)/接任計(jì)劃 -委員會(huì)操守及關(guān)系 -資源

13、 -與管理層/審計(jì)師的接觸 -匯報(bào) -委員會(huì)表現(xiàn)的評(píng)估,愿景及目標(biāo) 戰(zhàn)略性/公司計(jì)劃 - 商業(yè)計(jì)劃 - 年度預(yù)算 公司及管理層績(jī)效的監(jiān)控 信息技術(shù)戰(zhàn)略 人力資源,風(fēng)險(xiǎn)管理框架 - 政策 / 框架 - 董事會(huì)承諾及溝通 / 培訓(xùn) - 回應(yīng) / 職責(zé)及獎(jiǎng)勵(lì) / 懲罰 風(fēng)險(xiǎn)管理流程 - 風(fēng)險(xiǎn)管理策略 - 風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn) - 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 - 風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng) - 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 內(nèi)控機(jī)制 - 適當(dāng)?shù)膬?nèi)控框架 - 監(jiān)控/匯報(bào) - 內(nèi)部審計(jì) - 法規(guī)遵循,組成人員及組織架構(gòu) - 獨(dú)立及客觀性 - 董事長(zhǎng)與行政總裁的分立 - 人數(shù) - 任期 - 與獨(dú)立顧問的接觸 就職與培訓(xùn) 董事會(huì)薪酬 繼任計(jì)劃，確認(rèn)及委任合適的董事人選,I,I

14、V,V,III,II,VI,企業(yè)績(jī)效管理的過程,財(cái)務(wù)規(guī)劃 資源分配 預(yù)算 要求,情景測(cè)試 戰(zhàn)略目標(biāo)建立 記分卡 預(yù)測(cè),收入 資源 約束條件 利潤(rùn),績(jī)效度量 效率和利用 基準(zhǔn),合并報(bào)表 管理 法律和法定 財(cái)務(wù),收益率 差異 效益 偏差,實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個(gè)項(xiàng)目、某個(gè)部門或者某個(gè)活動(dòng)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。 每個(gè)季度、每個(gè)月或者實(shí)時(shí)進(jìn)行預(yù)算和實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比，發(fā)現(xiàn)問題。 實(shí)際的發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時(shí)，特別是對(duì)大的固定資產(chǎn)采購(gòu)超預(yù)算時(shí)，系統(tǒng)可以采取三種方案進(jìn)行處理。 實(shí)時(shí)產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行預(yù)警。,由監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題，預(yù)警的提示，通過層層鉆去，發(fā)現(xiàn)更具體問題的根源。 快速建立商務(wù)績(jī)效管理

15、的多維展現(xiàn)平臺(tái). 將分析的結(jié)果，很快地提交給有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策。 提供整體商務(wù)智能到多個(gè)信息源,將各個(gè)部門、各個(gè)分公司、各個(gè)項(xiàng)目、各個(gè)活動(dòng)的結(jié)果進(jìn)行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報(bào)表、產(chǎn)生對(duì)證監(jiān)會(huì)、董事會(huì)滿足法律條文的各種報(bào)表。 支持跨企業(yè)的、整體靈活應(yīng)用。,確定在現(xiàn)有條件下，達(dá)到目標(biāo)所需要的資源、如何優(yōu)化資源。 建立基于資源約束條件下優(yōu)化的過程模型， 提供強(qiáng)大的決策效果分析，模擬和驗(yàn)證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代what-if情景分析測(cè)試 為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入的商務(wù)模型 建立效益管理，先進(jìn)的價(jià)值管理 戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管

16、理,通過前幾年財(cái)務(wù)報(bào)表，整體增加幾個(gè)百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），產(chǎn)生明年的預(yù)算（按活動(dòng)、按產(chǎn)品、按項(xiàng)目、按部門）。 利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進(jìn)行分公司、分部門分?jǐn)偂?產(chǎn)生整體商務(wù)和每個(gè)分公司、每個(gè)部門及個(gè)人的記分卡模型。 互相溝通、確立策略、建立各個(gè)部門的責(zé)任。 整個(gè)企業(yè)的規(guī)劃,各個(gè)部門的介入 “自上而下”和“自下而上”的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，建立自動(dòng)的預(yù)算流程管理。 實(shí)現(xiàn)任何運(yùn)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)用的優(yōu)化. 建立各個(gè)部門的商務(wù)規(guī)則、自動(dòng)分配功能和建模功能.,市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。 進(jìn)行SWOT分析，制定實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。 通過前幾年的運(yùn)營(yíng)狀況，定義本企業(yè)（短

17、期）明年計(jì)劃和（長(zhǎng)期）規(guī)劃。 定義目標(biāo)，模擬各種不同的情景下，建立理想的、切實(shí)可行的目標(biāo)。 研究績(jī)效的度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI)。 協(xié)調(diào)各個(gè)部門的資源、保證每個(gè)部門的步調(diào)一致。 調(diào)整整體方案，保證績(jī)效的切實(shí)可行性。,企業(yè)績(jī)效管理的過程,企業(yè)績(jī)效管理的過程,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,1、沃爾評(píng)分方法,企業(yè)績(jī)效評(píng)

18、價(jià)的傳統(tǒng)方法,2、坐標(biāo)圖評(píng)價(jià)法,償付能力,獲利能力,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值,健壯型企業(yè) 繼續(xù)擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模, 以保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)的勢(shì)頭,經(jīng)營(yíng)脆弱型企業(yè) 加強(qiáng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理,搞好市場(chǎng)調(diào)研,促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代,盡快提高獲利水平,財(cái)務(wù)脆弱型企業(yè) 加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理,集中力量提高企業(yè)的償付能力,危險(xiǎn)型企業(yè) 進(jìn)行徹底的整頓和重組,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,3、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法,成長(zhǎng)性,收益性,流動(dòng)性,生產(chǎn)性,安全性,資金利潤(rùn)率 15,速動(dòng)比率,180,自有資金率 60,銷售利潤(rùn)率 12,18,利潤(rùn)增長(zhǎng)率,銷售增長(zhǎng)率,金融利息負(fù)擔(dān)率,流動(dòng)資金 周轉(zhuǎn)天數(shù),全部資金 周轉(zhuǎn)天數(shù),全員勞動(dòng) 生產(chǎn)率,人均利潤(rùn)率,總產(chǎn)值 增長(zhǎng)率,流動(dòng)比率

19、,51,18,流動(dòng)資金 利潤(rùn)率,130,150,234,24,15,24,18,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,3、雷達(dá)圖評(píng)價(jià)法,大規(guī)模投資、產(chǎn)品研發(fā)、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模,注意市場(chǎng)動(dòng)向、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場(chǎng),調(diào)度資金、籌集資金,增加銷售額、積累資金,特征：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍、開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)出現(xiàn)的狀況 找準(zhǔn)市場(chǎng)、壓縮和節(jié)約開支,特征：財(cái)務(wù)雄厚、消極經(jīng)營(yíng) 對(duì)策：充分利用資源、開發(fā)新產(chǎn)品、提高發(fā)展速度、適應(yīng)市場(chǎng)變化,特征：企業(yè)處于恢復(fù)期、銷售額急劇增長(zhǎng) 對(duì)策：充實(shí)資金、制定長(zhǎng)期的利潤(rùn)計(jì)劃,特征：企業(yè)處于危險(xiǎn)狀態(tài) 對(duì)策：全面整頓和改善、尋找其他的機(jī)會(huì),企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,4、杜邦分析評(píng)價(jià)法,反

20、映:企業(yè)稅后凈利和銷售凈收入之間的關(guān)系 措施:提高銷售收入,降低成本,反映:運(yùn)用資產(chǎn)、實(shí)現(xiàn)銷售能力的指標(biāo) 措施:資產(chǎn)的構(gòu)成是否恰當(dāng)，資產(chǎn)的使用效率是否正常、資產(chǎn)的使用效果是否理想,反映:資產(chǎn)負(fù)債率 措施:優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、合理確定負(fù)債率,反映:投入資金的獲利能力、企業(yè)的投資、籌資、資產(chǎn)運(yùn)用的能力 措施:提高銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、適度所有者權(quán)益,5、“A記分”績(jī)效評(píng)價(jià)法,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,6、財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評(píng)價(jià)法分析資產(chǎn)負(fù)債表,A型結(jié)構(gòu),B型結(jié)構(gòu),C型結(jié)構(gòu),正常經(jīng)營(yíng)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表,正在面臨風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表,正在面臨破產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,6、財(cái)務(wù)報(bào)表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評(píng)價(jià)

21、法分析損益表,1、經(jīng)營(yíng)收益=經(jīng)營(yíng)收入-(經(jīng)營(yíng)成本+經(jīng)營(yíng)費(fèi)用) 經(jīng)營(yíng)費(fèi)用=管理費(fèi)用+營(yíng)業(yè)費(fèi)用+銷售稅金及附加 2、經(jīng)常收益=經(jīng)營(yíng)收益-財(cái)務(wù)費(fèi)用 3、當(dāng)期收益=經(jīng)常收益-經(jīng)營(yíng)外收支凈額,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法企業(yè)安全率,經(jīng)營(yíng)狀況（經(jīng)營(yíng)安全率）,財(cái)務(wù)狀況（資金安全率）,經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較好，應(yīng)采取有計(jì)劃的擴(kuò)張,財(cái)務(wù)良好，運(yùn)營(yíng)不足，長(zhǎng)期可能出現(xiàn)虧損,企業(yè)面臨著倒閉的危險(xiǎn)，加強(qiáng)整頓和調(diào)整,優(yōu)化財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)金流管理,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法財(cái)務(wù)比率診斷表,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法財(cái)務(wù)比率診斷表（續(xù)）,當(dāng)期利潤(rùn)是指企業(yè)有權(quán)處理的利潤(rùn),銷

22、售債權(quán)包括應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包括應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，涉及平均數(shù)的是指期初和期末的平均數(shù)。,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法,7、相對(duì)值指標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)法綜合指數(shù)評(píng)價(jià)法,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,平衡記分卡既是一種戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一種戰(zhàn)略部署工具，其作用包括：,確定戰(zhàn)略方向，并就組織目標(biāo)進(jìn)行溝通

23、，達(dá)成一致 把戰(zhàn)略變成可實(shí)現(xiàn)、可度量的指標(biāo)，并對(duì)指標(biāo)進(jìn)行排序，保證企業(yè)整體和局部的行動(dòng)與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)一致 指標(biāo)的分解、部署、執(zhí)行、反饋和持續(xù)改進(jìn),企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,E-Business 電子商務(wù)技術(shù)平臺(tái),核心業(yè)務(wù)系統(tǒng),門戶網(wǎng)站,決策支持系統(tǒng),管理信息系統(tǒng),企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,核心業(yè)務(wù)系統(tǒng),經(jīng)營(yíng)單位財(cái)務(wù)方面的評(píng)價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。 常見的指標(biāo)包括： 投資回報(bào)率 附加經(jīng)濟(jì)價(jià)值 資產(chǎn)負(fù)債率 流動(dòng)比率 速動(dòng)比

24、率 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 存貨周轉(zhuǎn)率 資本金利潤(rùn)率 銷售利稅率等。,財(cái)務(wù)（經(jīng)營(yíng)）分析系統(tǒng),因?yàn)閿?shù)據(jù)較齊全，最完整，所以分析是較容易實(shí)現(xiàn)的，加之上市公司對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表的要求是最緊迫的。,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,衡量策略的三個(gè)財(cái)務(wù)主題： 營(yíng)收成長(zhǎng)和組合 擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)種類， 開拓新客源和市場(chǎng)， 改變服務(wù)和產(chǎn)品的組合提高附加價(jià)值， 重定產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格。 成本下降，生產(chǎn)力提高 降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本 減少間接成本 與其他事業(yè)部共享資源 資產(chǎn)利用與投資策略 利用剩余資源發(fā)展新業(yè)務(wù) 提高閑置資源的利用率,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,客戶關(guān)系管理系統(tǒng),客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營(yíng)單位將競(jìng)爭(zhēng)的客戶和市場(chǎng)部分，

25、以及這些目標(biāo)部分中對(duì)本單位績(jī)效的衡量方法。 這些衡量包括： 客戶消費(fèi)行為統(tǒng)計(jì) 客戶群體的細(xì)分 客戶的趨勢(shì)分析 大客戶的定義 客戶的滿意程度、延續(xù)率 客戶流失分析 獲取新的客戶 獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,決策支持系統(tǒng),學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)的現(xiàn)狀、歷史、市場(chǎng)的狀況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展和歷史進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，根據(jù)企業(yè)的能力制定出新的策略和方案 這些衡量包括： 收益分析 產(chǎn)品利潤(rùn)分析 地域業(yè)績(jī)分析 季節(jié)銷售預(yù)測(cè) 產(chǎn)品價(jià)格定位 全面運(yùn)營(yíng)分析 各種同比、環(huán)比。,企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)

26、績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,績(jī)效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃 公司預(yù)算 公司KPI,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 部門,績(jī)效管理溝通,每日 每周 每月 每季度 每年,反饋 修正,執(zhí)行 監(jiān)控,總目標(biāo)分?jǐn)?戰(zhàn)略規(guī)劃,決策層,在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具； 而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)（紅色標(biāo)注

27、）：,權(quán)益風(fēng)險(xiǎn),匯率 匯率易變性 利潤(rùn)折算風(fēng)險(xiǎn),權(quán)益價(jià)格 權(quán)益價(jià)格易變性 權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn) 股利風(fēng)險(xiǎn),利率 收益曲線風(fēng)險(xiǎn) 利率易變性 利率基礎(chǔ)擴(kuò)展 預(yù)付風(fēng)險(xiǎn),利率風(fēng)險(xiǎn),貨幣風(fēng)險(xiǎn),交易風(fēng)險(xiǎn),執(zhí)行錯(cuò)誤 產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜 記帳錯(cuò)誤 結(jié)算錯(cuò)誤 商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn) 文黨/合同風(fēng)險(xiǎn),超過限額 欺詐交易 舞弊 洗錢 安全風(fēng)險(xiǎn) 主要人員風(fēng)險(xiǎn) 辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)控制風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),程序風(fēng)險(xiǎn),編程錯(cuò)誤 模式/方法錯(cuò)誤 市場(chǎng)參照信息有誤 管理信息 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障 電信系統(tǒng)故障 對(duì)意外事件的規(guī)劃,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)/ 定位風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),Liquidity Risk,經(jīng)濟(jì)部門 手段 主要交易,投資組合過分集中,市場(chǎng)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),市場(chǎng)

28、流動(dòng)性 謹(jǐn)慎的市場(chǎng)流動(dòng)性,企業(yè)/ 事件風(fēng)險(xiǎn),信貸等級(jí)變化 聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn) 失誤風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn) 災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn) 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn),信貸風(fēng)險(xiǎn),信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn) 直接信貸風(fēng)險(xiǎn) 信貸等值風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn),溝通故障 時(shí)間性差異造成的故障,穩(wěn)定性 市場(chǎng)敏感度,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,決策層,衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程,衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本原則的流程,衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供制定獎(jiǎng)懲決策的基本原則的流程,戰(zhàn)略評(píng)估,平衡記分卡,戰(zhàn)略反饋,個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估,個(gè)人目標(biāo) 設(shè)定,獎(jiǎng)懲系統(tǒng),員工發(fā)展,組織層面,計(jì)劃與預(yù)算,業(yè)務(wù)進(jìn)程匯報(bào),業(yè)務(wù)改

29、進(jìn),運(yùn)營(yíng)層面,戰(zhàn)略層面,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,決策層,市場(chǎng)環(huán)境,戰(zhàn)略,流程和KPI,目標(biāo)/考核指標(biāo),執(zhí)行措施 (業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人),業(yè)務(wù)管理,戰(zhàn)略控制,主要流程 業(yè)績(jī)考核指標(biāo),戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)計(jì)劃 (35年),預(yù)算 (1年),目標(biāo)數(shù)據(jù),差異分析,未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè),根據(jù)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部的能力制定公司戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo) 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門 根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算 執(zhí)行 將確認(rèn)的主要的行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制定的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正 對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)

30、行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn),1,1,2,3,4,5,6,7,2,3,4,5,6,7,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,高管層,事業(yè)部/職能部門,2周,2周,3周,2周,時(shí)間分配,各部門上報(bào)業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算,領(lǐng)導(dǎo)批示下達(dá)目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)的預(yù)算表單,各個(gè)部門上報(bào)詳細(xì)工作計(jì)劃和預(yù)算,審批下發(fā)預(yù)算,C 部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績(jī)預(yù)期與粗預(yù)算,D 高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo),E 各部門編制詳細(xì)的計(jì)劃與預(yù)算,F 財(cái)務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算,A 預(yù)算準(zhǔn)備,財(cái)務(wù)預(yù)算表單,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,業(yè)務(wù)計(jì)劃,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,銷售預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,應(yīng)

31、收帳款預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,庫(kù)存預(yù)算,材料采購(gòu)預(yù)算,人力資源預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,新增固定資產(chǎn)投,資預(yù)算及折舊,管理費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,長(zhǎng)期投資及投,長(zhǎng)期投資及投,資收益預(yù)算,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算總表和,預(yù)算總表和,預(yù)算分析,營(yíng)業(yè)預(yù)算,營(yíng)業(yè)預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算,銷售預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo)分解,應(yīng)收帳款預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,庫(kù)存預(yù)算,材料采購(gòu)預(yù)算,人力資源預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,產(chǎn)品成本預(yù)算,新增固定資產(chǎn)投,資預(yù)算及折舊,管理費(fèi)用預(yù)算,銷售費(fèi)用預(yù)算,長(zhǎng)期投資及投,長(zhǎng)期投資及投,資收益預(yù)算,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算,預(yù)

32、計(jì)損益表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,運(yùn)營(yíng)計(jì)劃,預(yù)算總表和,預(yù)算總表和,預(yù)算分析,營(yíng)業(yè)預(yù)算,營(yíng)業(yè)預(yù)算,資本預(yù)算,資本預(yù)算,企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,店主 認(rèn)識(shí)他的客戶, 了解每個(gè)客戶的基本需求. 知道自己何時(shí)進(jìn)貨， 存儲(chǔ)最需要的貨物.,客戶關(guān)系管理最早期的CRM .,生產(chǎn)導(dǎo)向,產(chǎn)品導(dǎo)向,銷售導(dǎo)向,營(yíng)銷導(dǎo)向,需求導(dǎo)向,以客戶為中

33、心,以產(chǎn)品為中心,客戶關(guān)系管理從營(yíng)銷角度看CRM的發(fā)展歷史,Gartner Group: 提出CRM 80年代初：“接觸管理” ，收集整理客戶與公司聯(lián)系信息。 90年代初期，銷售力量自動(dòng)化系統(tǒng)(SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(CSS)。 80年代中期及90年代初，許多企業(yè)重新設(shè)計(jì)其企業(yè)流程，以降低成本并提高效率和競(jìng)爭(zhēng)能力。 1996年：銷售和服務(wù)于一體的呼叫中心(Call Center)。(SFA+CSS+營(yíng)銷策劃+服務(wù)+CTI（計(jì)算機(jī)電話集成技術(shù)) 1998年: 電子企業(yè)興起，CRM開始向eCRM方向發(fā)展。,客戶關(guān)系管理從信息化角度看CRM的發(fā)展歷史,客戶關(guān)系管理 （CRM）,客戶關(guān)系管理CRM是管

34、理理念與高科技的結(jié)合,為企業(yè)提供全方位的管理視角;賦予企業(yè)更完善的客戶(大客戶：客戶、員工、相關(guān)政府部門和供應(yīng)商）交流能力，通過客戶關(guān)懷，使得客戶滿意，實(shí)現(xiàn)最大化客戶的收益率。,客戶關(guān)系管理CRM的定義：,企業(yè)的目標(biāo)是讓客戶滿意，客戶滿意的副產(chǎn)品是企業(yè)的盈利。,企業(yè)的目標(biāo)是贏利，讓自己的員工生活的更幸福、讓企業(yè)更興旺，采用的手段是-客戶滿意。,客戶關(guān)系管理走進(jìn)客戶之心,建立一套完整地銷售、服務(wù)和市場(chǎng)一體化的系統(tǒng)，為制定市場(chǎng)和產(chǎn)品的政策和策略提供依據(jù)。 利用各種通信手段，在各個(gè)方面和客戶保持密切地聯(lián)系，保持和有價(jià)值的客戶建立長(zhǎng)久的關(guān)系，真正實(shí)現(xiàn)雙贏。 實(shí)現(xiàn)一對(duì)一地銷售和服務(wù)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的品牌

35、，提高企業(yè)的信譽(yù)度。 從而增加企業(yè)的利潤(rùn)。,客戶關(guān)系管理CRM建立的目標(biāo),通過合適的渠道， 將合適的產(chǎn)品， 在合適的時(shí)間， 提供給合適的人,滿足客戶的需求, 降低企業(yè)的成本, 規(guī)范企業(yè)的流程,增加企業(yè)的收入.,雙贏,客戶關(guān)系管理,以客戶為中心的商務(wù)流程,客戶,市場(chǎng),客戶信息和市場(chǎng)信息分析,市場(chǎng),制定目標(biāo)， 政策和規(guī)劃,市場(chǎng),廣告 售前市場(chǎng)活動(dòng),銷售,機(jī)會(huì)信息（電話、Web、F2F） 報(bào)價(jià)、制定合同,簽定合同、入伙等 按揭,服務(wù) 客戶售后各種服務(wù) 物業(yè)管理,市場(chǎng),評(píng)估,市場(chǎng),服務(wù),銷售,客戶關(guān)系管理,運(yùn)營(yíng)型CRM,分析型CRM,協(xié)作型CRM,市場(chǎng)自動(dòng)化,銷售自動(dòng)化,客戶關(guān)系管理,管理客戶接觸過程

36、,管理客戶狀態(tài),管理客戶滿意度,管理客戶成本,客戶關(guān)系管理CRM重在管什么？,規(guī)范工作的流程， 減少各部門的交接的時(shí)間，,誰(shuí)是我們的好客戶？ 客戶的現(xiàn)狀是什么？ 為何未賣我們的產(chǎn)品？ 主要原因何在？,在客戶身上花費(fèi)了多少成本， 有效花費(fèi)多少？ 廣告的投入是否有效？,預(yù)警客戶的流失？ 找出客戶不滿的原因 對(duì)有預(yù)警客戶采取對(duì)應(yīng)的關(guān)懷,CIF,大客戶信息,銷售,服務(wù),市場(chǎng),客戶關(guān)系管理運(yùn)營(yíng)型解決方案,機(jī)會(huì)客戶,機(jī)會(huì)客戶,機(jī)會(huì)客戶,市場(chǎng)管理,電話營(yíng)銷,Internet 營(yíng)銷,電子貿(mào)易,電話銷售,營(yíng)業(yè)部銷售 銷售管理/移動(dòng)銷售,市場(chǎng),銷售,Web,Call Center,自助服務(wù),客戶關(guān)懷,現(xiàn)場(chǎng)服務(wù) 移

37、動(dòng)服務(wù),服務(wù),ERP,Mobile,客戶關(guān)系管理協(xié)作型CRM解決方案,市場(chǎng)智能,銷售智能,客戶智能,客戶 & 市場(chǎng)分類,客戶收益 分析,客戶流失 & 保持,欺詐行為 模式分析,欺詐分析,欺詐客戶 背景特征分析,欺詐行為 預(yù)測(cè)分析,價(jià)格敏感度分析,產(chǎn)品分析,產(chǎn)品親合力打分,產(chǎn)品收入 & 利潤(rùn)預(yù)測(cè),按客戶背景分類,LTV 分析,客戶信用記分,按地理位置分類,行為分類分析,背景和行為 分類分析,敏感度打分,客戶風(fēng)險(xiǎn)分析,客戶獲利,交叉銷售 等促銷分析,接觸歷史分析 包括呼叫中心信息,流失原因分析,利潤(rùn)/收入預(yù)測(cè),流失打分,流失可能性預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)潛在收入丟失,費(fèi)用計(jì)劃 & 打包服務(wù),價(jià)格彈性,定義高收益

38、和 高流失可能性群體,。,購(gòu)買 & 回應(yīng)打分,產(chǎn)品使用分析,客戶關(guān)系管理分析型CRM解決方案,1、為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實(shí)現(xiàn)“雙贏” 2、提高服務(wù)意識(shí)，從每一件事情作起 3、規(guī)范的管理（著裝、講話、辦事） 4、承諾一定要實(shí)現(xiàn) 5、以客戶為中心，調(diào)節(jié)工作時(shí)間，但是要堅(jiān)持原則 6、了解客戶的個(gè)人需求和企業(yè)需求，最大限度滿足客戶的需求 7、客戶在乎被尊重的感覺,一對(duì)一的服務(wù) 8、認(rèn)準(zhǔn)客戶關(guān)鍵的人（VITO），滿足他們的需求 9、重視客戶的投訴（建議），及時(shí)解決問題，提高辦事效率 10、加強(qiáng)企業(yè)和客戶的感情投入 11、產(chǎn)品的品質(zhì),客戶關(guān)系管理-提高客戶的滿意度,保留老的客戶 開發(fā)新的客戶

39、 提高客戶的忠誠(chéng)度 減少客戶的流失 加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析 降低運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)（信譽(yù)度） 客戶細(xì)分，對(duì)不同的群體進(jìn)行不同的服務(wù),客戶關(guān)系管理-提高客戶的滿意度,銷售線索,銷售機(jī)會(huì),獲得客戶,忠誠(chéng)客戶,終生客戶,客戶關(guān)系管理-真正的銷售是在銷售之后,普華永道用6個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量： 1 、是不是把客戶的信息作為戰(zhàn)略性的資產(chǎn)來(lái)管理？ 2、是否評(píng)估客戶持續(xù)的價(jià)值？ 3、如何滿足和定義客戶的期望？ 4、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價(jià)值相匹配？ 5、是否進(jìn)行了跨部門或跨分支機(jī)構(gòu)的集成？ 6、是否主動(dòng)地管理客戶體驗(yàn)？,客戶關(guān)系管理-關(guān)于企業(yè)CRM能力的評(píng)估,埃森哲咨詢?cè)谄髽I(yè)CRM能力價(jià)值調(diào)查分析報(bào)告2000列舉了十項(xiàng)最為

40、關(guān)鍵的CRM能力： 1、了解客戶對(duì)企業(yè)的利潤(rùn)價(jià)值； 2、建立有效的客戶服務(wù)系統(tǒng)； 3、戰(zhàn)略性的管理企業(yè)大客戶； 4、有效地利用在服務(wù)中獲得的客戶信息； 5、主動(dòng)地確定客戶的問題并溝通解決辦法； 6、通過客戶教育來(lái)防治客戶共同的問題； 7、吸引、培養(yǎng)并保留最優(yōu)秀的銷售人員； 8、把產(chǎn)品價(jià)值清晰地表達(dá)出來(lái) 9、實(shí)施有效的品牌、廣告和促銷戰(zhàn)略； 10、對(duì)服務(wù)人員公平的待遇與獎(jiǎng)勵(lì)。 調(diào)查顯示CRM能力普通與CRM能力優(yōu)秀的企業(yè)相比，其反映在財(cái)務(wù)上的績(jī)效差異，其中大約有47%取決于CRM能力。,客戶關(guān)系管理-企業(yè)CRM能力,2、立項(xiàng)啟動(dòng)。如何組織項(xiàng)目的工作班子，從那個(gè)環(huán)節(jié)開始啟動(dòng)項(xiàng)目。,3、流程優(yōu)化。對(duì)

41、現(xiàn)有的流程進(jìn)行什么樣的改革。,4、產(chǎn)品選型。選擇那個(gè)廠商的產(chǎn)品，選擇這個(gè)產(chǎn)品中的那些模塊。,5、實(shí)施應(yīng)用。如何克服應(yīng)用階段的各種困難，理順各種關(guān)系。,6、持續(xù)改進(jìn)。CRM項(xiàng)目的實(shí)施不可能一蹴而就，原因在于它不是一個(gè)基建項(xiàng)目可以一勞永逸。CRM是一個(gè)管理項(xiàng)目，它的效果是通過不斷的改進(jìn)而體現(xiàn)出來(lái)的。,1、總體規(guī)劃。就是對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行診斷，分析客戶的問題，尋找企業(yè)機(jī)會(huì)。在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行規(guī)劃,客戶關(guān)系管理-成功實(shí)施CRM六個(gè)階段的原則,第 頁(yè),國(guó)外權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)： 企業(yè)使用SiebelCRM產(chǎn)品后收入平均增加12%、客戶滿意度比以往提高20%的；投資CRM產(chǎn)品的回收期在10個(gè)月之內(nèi)。,客戶關(guān)系管理投入

42、產(chǎn)出,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,Email 通知 行程、送票,出差申請(qǐng),員工,銀行劃帳,乘機(jī) 保留登機(jī)牌,內(nèi)部流程員工出差、費(fèi)用報(bào)銷,申請(qǐng),申請(qǐng),審批,代理,酒店入?。ˋE） 結(jié)帳（流水單）,訂機(jī)票 和酒店,乘機(jī) 保留登機(jī)牌,Email 通知 報(bào)銷,報(bào)銷、掃描憑證,老板,審計(jì)代理,原始憑證,財(cái)務(wù),銀行（AE),老板,內(nèi)部流程采購(gòu)業(yè)務(wù)流程,

43、辦公用品,電腦設(shè)備及消耗品,汽車配件,一般采購(gòu),請(qǐng)購(gòu)單逐級(jí)審核,請(qǐng)購(gòu)單,請(qǐng)購(gòu)部門 審核隊(duì)列,自動(dòng)生成采購(gòu)單,采購(gòu)單逐級(jí)審核,采購(gòu)部門 審核隊(duì)列,采購(gòu)單,發(fā)票,驗(yàn)收單,總公司,人事部, ,會(huì)計(jì)部,行政部 直接費(fèi)用 分?jǐn)傎M(fèi)用,部門綜合室 不能直接計(jì)入 部門的管理費(fèi)用,總部管理費(fèi)用分?jǐn)?重慶分公司, ,北京分公司,總公司,綜合室,總經(jīng)辦,管理費(fèi)用分?jǐn)偟娇偛扛鞑块T,管理費(fèi)用分?jǐn)偟椒止靖鞑块T,總部管理費(fèi)用分?jǐn)偟椒止尽⒅行闹Ч?分、支公司產(chǎn)品,分紅保險(xiǎn), ,養(yǎng)老保險(xiǎn),醫(yī)療險(xiǎn),分?jǐn)偟疆a(chǎn)品,內(nèi)部流程管理費(fèi)用的分?jǐn)?第 頁(yè),內(nèi)部流程ABC/ABM 概念,“Activity Based-Costing (A

44、BC)是評(píng)估作業(yè)、資源和成本目標(biāo)的實(shí)際成本和業(yè)績(jī)的方法.資源 被安排給某項(xiàng)作業(yè)使用，作業(yè)基于使用的對(duì)象被賦予成本目標(biāo). ”,Activity-based management (ABM) 是基于ABC之上更有效的管理決策支持方法，它是一個(gè)利用基于活動(dòng)信息進(jìn)行跨部門和跨企業(yè)決策的管理信息系統(tǒng),ABC： 確認(rèn)作業(yè)/活動(dòng)，跟蹤作業(yè)對(duì)資料的消耗情況 更好地了解整個(gè)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu) ABM： 降低成本、優(yōu)化次序，促進(jìn)流程價(jià)值最大化，提高企業(yè)利潤(rùn)率 生成更加準(zhǔn)確的成本利率分析及檢查資源配置情況 更好地支持管理層的戰(zhàn)略決策/績(jī)效考核,內(nèi)部流程ABCABM的作用,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史

45、什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,企業(yè)的績(jī)效決定了企業(yè)的整體發(fā)展方向，企業(yè)的績(jī)效分?jǐn)偟讲块T，再由部門分?jǐn)偟絾T工。 員工的績(jī)效必須和企業(yè)的績(jī)效一致 上下溝通，使得員工了解到企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)了解員工的需求。 分?jǐn)偟恼_才能保證企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,十種不可追隨的老板,朝令夕改的老板 沒有成功經(jīng)驗(yàn)的老板 事必躬親的老板 魚和熊掌都想兼得的老板 感情生活復(fù)雜的老板 喜新厭舊的老板

46、 言行不一致的老板 喜歡甜言蜜語(yǔ)的老板 多疑得老板 心胸狹窄得老板,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,員工愿意在企業(yè)中持續(xù)工作的三要素： 福利待遇 工作環(huán)境 個(gè)人前途,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,人力資源的價(jià)值,人員 生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品 提供和銷售服務(wù),人力資本是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一項(xiàng)未充分開發(fā)的資源。,- Thomas Stewart財(cái)富雜志主編,員工管理,員工滿意度,員工工作 效率,員工忠誠(chéng)度,外部服務(wù) 價(jià)值,客戶滿意度,客戶忠誠(chéng)度,收入增長(zhǎng),利潤(rùn)率,哈佛商業(yè)評(píng)論,員工滿意度直接影響到客戶滿意度,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,能力驅(qū)動(dòng)的 人力資源管理,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,如何設(shè)計(jì)

47、人力資源管理體系,制定企業(yè)的組織架構(gòu)：戰(zhàn)略層、管理層、操作層。 組織機(jī)構(gòu)：銷售部、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、行政部等 組織機(jī)構(gòu)圖（明確報(bào)告線） 各個(gè)部門的責(zé)權(quán)利 確定、分配部門的職能、職責(zé)： 各個(gè)部門的溝通流程，下達(dá)各個(gè)部門的任務(wù) 確定部門的編制和報(bào)告線 計(jì)算部門的效益和成本,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,人員的角色、職責(zé)、職能和產(chǎn)出回報(bào)關(guān)系。 角色和職責(zé)、權(quán)利和利益分配 每項(xiàng)工作分配到具體的個(gè)人（或小組） 明確不同的個(gè)人（或小組）職責(zé) 每項(xiàng)工作只能有唯一的負(fù)責(zé)人（或小組） 角色和職責(zé)可能隨時(shí)間而變化，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。 最常用的方式為：在不同層次上編制職責(zé)分配矩陣

48、（RAW）。 人員配備管理計(jì)劃(時(shí)間、人員、崗位) 分階段規(guī)劃，聘用階段性員工 交叉利用，降低成本 每年簽署員工的雇傭合同 任務(wù)書（任務(wù)的下達(dá)、績(jī)效的評(píng)估和工資） 法律合同（聘書）（職位描述、聘用時(shí)間、報(bào)告線、工資時(shí)間、福利待遇、假期、解雇等（公司要求的員工手冊(cè)）,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,人員招聘： 根據(jù)人員配備管理計(jì)劃、組織當(dāng)前的現(xiàn)狀和招聘的慣例 時(shí)間 崗位描述 候選人條件要求 職責(zé)、待遇 團(tuán)隊(duì)精神 團(tuán)隊(duì)是由部門成員組成的、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而協(xié)同工作的組織。 團(tuán)隊(duì)能力的建設(shè) 團(tuán)隊(duì)士氣的激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)成員的奉獻(xiàn)精神 團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人發(fā)展,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)幾種方式： 團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)包括為

49、提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)作水平而進(jìn)行的管理和采用專門的、重要的措施。 部門人員共同建立發(fā)現(xiàn)和處理沖突的基本準(zhǔn)則； 明確團(tuán)隊(duì)的方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)為每個(gè)人明確其職責(zé)和角色； 邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極參與解決問題和做出決策； 積極放權(quán)，使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵(lì)； 加強(qiáng)成員的培訓(xùn)工作、拓展訓(xùn)練 增加非工作溝通和交流的機(jī)會(huì)(聚會(huì)、體育活動(dòng)、郊游),如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,績(jī)效考核與激勵(lì) 績(jī)效考核是通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，來(lái)反映員工的實(shí)際能力以及對(duì)某種工作職位的適應(yīng)程度。 完成任務(wù)情況(KPI) 成本控制 成員滿意度 客戶滿意度 激勵(lì)則是運(yùn)用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法，對(duì)員工的需要予以滿足或限制，從而激發(fā)員工的行為動(dòng)

50、機(jī)，激發(fā)員工充分發(fā)揮自己的潛能，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)服務(wù)。 職位提升 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、加薪 書面、口頭表?yè)P(yáng),如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,加強(qiáng)相互溝通 溝通（相互面對(duì)面、網(wǎng)絡(luò)通訊、電話會(huì)議、視頻會(huì)議、公文、書信） 作戰(zhàn)室（集合、張貼進(jìn)度計(jì)劃、進(jìn)展及新信息） 培訓(xùn) 培訓(xùn)包括旨在提高團(tuán)隊(duì)技能的所有活動(dòng)。 內(nèi)容： 技能培訓(xùn) 管理培訓(xùn)（財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、客戶關(guān)系管理、領(lǐng)導(dǎo)力） 團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)（拓展訓(xùn)練、知識(shí)競(jìng)賽） 形式： 正式的（如教室培訓(xùn)、利用計(jì)算機(jī)培訓(xùn)、網(wǎng)上大學(xué)） 非正式的（如其他隊(duì)伍成員的反饋、互相學(xué)習(xí)） 網(wǎng)絡(luò)、安排自學(xué),如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,買菜的故事： 老板面試應(yīng)聘者，要求應(yīng)聘者甲去買土豆，甲到市場(chǎng)看完后回來(lái)

51、講有一家賣土豆的；老板講：“去問多少錢一斤？”甲又去問后答老板，一元錢一斤，老板問能否打折，甲又去問后答多買可以八毛錢一斤。 老板要求應(yīng)聘者乙去買土豆，乙回來(lái)講，集市上有一家賣土豆的，非常新鮮，一斤一元錢，我和賣菜者講價(jià)錢，多賣可以八毛錢一斤，現(xiàn)在他在門口，這是樣品，如果我們不買，我讓他走。,招人不如留人在考慮所有因素以后不僅包括付給獵頭公司的費(fèi)用，還包括因?yàn)楣蛦T離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段的低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費(fèi)的時(shí)間替換雇員的成本可以高達(dá)辭職者工資的150 招聘合適的員工 讓每一個(gè)人都有事可干 讓員工做老板 培養(yǎng)員工對(duì)業(yè)務(wù)的興趣 培訓(xùn)最好的禮物,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,

52、個(gè)人資料維護(hù),工作選擇,培訓(xùn)選擇,申請(qǐng)工作和培訓(xùn),更新簡(jiǎn)歷,提供員工自助式服務(wù)的功能,如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系,現(xiàn)代企業(yè)管理存在的問題 企業(yè)績(jī)效管理發(fā)展的歷史 什么是企業(yè)績(jī)效管理(CPM) 企業(yè)績(jī)效管理的過程 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的傳統(tǒng)方法 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)代方法 企業(yè)績(jī)效管理規(guī)劃和監(jiān)控 企業(yè)績(jī)效管理客戶關(guān)系管理 企業(yè)績(jī)效管理內(nèi)部的流程 如何設(shè)計(jì)人力資源管理體系 薪酬體系 人力資源價(jià)值鏈管理,內(nèi)容安排,國(guó)家統(tǒng)計(jì)局和北京市早有規(guī)定: 全部工資、獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼等收入。 不論是由工資科目開支的，還是工資科目以外的其他經(jīng)費(fèi)開支的；不論是計(jì)入成本的，還是不計(jì)人成本；不論是國(guó)家承認(rèn)的，還是國(guó)家不承認(rèn)的；不論是國(guó)

53、家規(guī)定列入計(jì)征獎(jiǎng)金稅項(xiàng)目的還是免征獎(jiǎng)金稅項(xiàng)目的；其支付形式，不論是一貨幣支付，還是以實(shí)物形式支付的，都應(yīng)計(jì)人工資總額,薪酬體系,工資性收入包括,計(jì)時(shí)工資： 按計(jì)時(shí)工資標(biāo)準(zhǔn)（包括地區(qū)生活費(fèi)補(bǔ)貼） 和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬 計(jì)件工資：對(duì)已做工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞動(dòng)報(bào)酬 獎(jiǎng)金： 支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬 津貼和補(bǔ)貼：為了補(bǔ)償職工特殊或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付給職工的津貼 加班加點(diǎn)工資：按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資 特殊情況下支付的工資：因病、工傷、產(chǎn)假、計(jì)劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定期休假、停工學(xué)習(xí)、執(zhí)行國(guó)家或社會(huì)義務(wù),工資總額,薪酬體系,基本月薪對(duì)員工基

54、本價(jià)值、工作表現(xiàn)及貢獻(xiàn)的認(rèn)同。綜合補(bǔ)貼對(duì)員工生活方面基本需要的現(xiàn)金支持。春節(jié)獎(jiǎng)金農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個(gè)富足的新年。休假津貼為員工報(bào)銷休假期間的費(fèi)用。浮動(dòng)獎(jiǎng)金當(dāng)公司完成既定的效益目標(biāo)時(shí)發(fā)出，以鼓勵(lì)員工的貢獻(xiàn)。銷售獎(jiǎng)金銷售及技術(shù)支持人員完成銷售任務(wù)后的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工由于努力工作或有突出貢獻(xiàn)時(shí)的獎(jiǎng)勵(lì)。住房資助計(jì)劃公司撥出一定數(shù)額存入員工個(gè)人帳戶，以資助員工購(gòu)房，員工能在盡可能短的時(shí)間內(nèi)用自己的能力解決住房問題。,福利工資體系,薪酬體系,醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃員工醫(yī)療及年度體檢的費(fèi)用由公司解決。退休金計(jì)劃積極參加社會(huì)養(yǎng)老統(tǒng)籌計(jì)劃，為員工提供晚年生活保障。其他保險(xiǎn)包括人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保

55、險(xiǎn)等多種項(xiàng)目，關(guān)心員工每時(shí)每刻的安全。休假制度鼓勵(lì)員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。員工俱樂部公司為員工組織各種集體活動(dòng)，以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，提高士氣，營(yíng)造大家庭氣氛，包括各種文娛，體育活動(dòng)，大型晚會(huì)，集體旅游等。,福利工資體系,薪酬體系,管理者：分為15級(jí)， 技術(shù)人員：分為8級(jí) 每一級(jí)的工資都有交叉、有浮動(dòng)的上下限,Oracle福利工資體系,薪酬體系,工資項(xiàng)目包括： 銷售人員：基本工資=50%年工資；獎(jiǎng)勵(lì)提成=績(jī)效*50%年工資 其他人員：基本工資=80%年工資；獎(jiǎng)勵(lì)提成=績(jī)效*20%年工資 （15個(gè)月工資制） 福利： 所有相關(guān)保險(xiǎn)（社會(huì)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、

56、人壽保險(xiǎn)、人身意外保險(xiǎn)、出差意外保險(xiǎn)等多種項(xiàng)目） 10%+10%的基本工資的住房公積金 每月500元交通補(bǔ)貼 每年800元的配眼鏡補(bǔ)貼 每年1500元體檢費(fèi) 每年一次500洗牙費(fèi) 每年3000元的藥費(fèi)（藥店）,Oracle福利工資體系,薪酬體系,福利： 最高不超過5萬(wàn)元的培訓(xùn)費(fèi) 5%+5%保險(xiǎn)理財(cái)費(fèi) 期權(quán) 每年16天的帶薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超過26天。 每年15天帶薪病假 每天超過9點(diǎn)的交通補(bǔ)貼和加班費(fèi) 每季度先進(jìn)員工的獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi) 每月員工的團(tuán)隊(duì)精神費(fèi)（娛樂、會(huì)餐等） 春游和夏游費(fèi),Oracle福利工資體系,薪酬體系,績(jī)效薪酬: 可以提高員工的積極性,將集團(tuán)的目標(biāo)和分公司、部門

57、的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。 不利處： 一定要做出切實(shí)可行的績(jī)效指標(biāo)，以防不合適的指標(biāo)、和短期的指標(biāo)直接影響到員工和部門的效益。影響到員工的積極性。,績(jī)效薪酬的利弊,薪酬體系,確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn),把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問題。 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和理解。 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。,薪酬體系,銷售人員的績(jī)效管理 任務(wù)指標(biāo)(Q) 成本指標(biāo)(C) 客戶的滿意度指標(biāo)(S) 員工的滿意度指標(biāo)(E) 計(jì)算的公式體系 P=0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)/100,薪酬體系,銷售人員績(jī)效的過程管理 任務(wù)的指標(biāo)由過程指標(biāo)確定 里程碑的設(shè)定(95531) S=0.8*P+0.2*漏斗率 漏斗率由過程決定,薪酬體系,銷售人員績(jī)效的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)辦法 薪酬=(0.5+S)*工資 發(fā)放的方式: 按照回款率發(fā)放提成,薪酬體系,市場(chǎng)人員的績(jī)效管理 任務(wù)指標(biāo) 成本指標(biāo) 客戶的滿意度指標(biāo) 員工的滿意度指標(biāo),薪酬體系,現(xiàn)代企業(yè)管理存在