1、第八講 組織,一、組織的概念和類型 什么是組織？不同的人對(duì)“組織”一詞的看法是不同的。對(duì)于一些人來說，組織可能是一個(gè)有形的結(jié)構(gòu)，也就是說從實(shí)體的角度看，組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)而由若干個(gè)人組合形成的一個(gè)系統(tǒng)。工廠、學(xué)校、商店、醫(yī)院或政府機(jī)構(gòu)都是組織。但對(duì)于另外一些人來說，組織又是試圖完成某件事情的一群人。在這里，組織是一個(gè)名詞。 在管理過程中，組織又是指管理的一項(xiàng)基本職能，是為達(dá)到某一特定的目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱，在很多情況下是用作動(dòng)詞，上述二者有著不同的含義。 （一）實(shí)體組織,從實(shí)體的角度看，這個(gè)概念具有有三層含義： 、組織存在的首要條件是必須有目標(biāo)，沒有目標(biāo)的組織是沒有存在意義

2、的。這一點(diǎn)我們?cè)谇懊嬷v目標(biāo)的時(shí)候已經(jīng)說過。 、分工協(xié)作。由組織目標(biāo)所限定，組織為了達(dá)到既定目標(biāo)，必須要有分工和協(xié)作。如企業(yè)中的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、人事、財(cái)務(wù)等的部門分工和協(xié)作?？措娪暗睦幼钅苷f明問題。電影院里的觀眾到劇院看電影，有相同的目標(biāo)，但他們之間為達(dá)到這一目標(biāo)不用分工與合作，所以不能稱其為組織，而電影院的全體工作人員則構(gòu)成一個(gè)實(shí)體組織。 、要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。這主要是源于組織的分工，分工以后，就必須賦予各部門或個(gè)人相應(yīng)的權(quán)力，以便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，但有權(quán)力沒有責(zé)任的約束也不行，否則可能導(dǎo)致濫用權(quán)力。因此權(quán)力與責(zé)任是達(dá)到組織目標(biāo)的必要保證。,（二）職能組織 關(guān)于什么是職能組織的內(nèi)容，有各

3、種不同的觀點(diǎn)，一般認(rèn)為應(yīng)包括： 、組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系。就像人類由骨架結(jié)構(gòu)確定體型一樣，組織是由結(jié)構(gòu)來決定其形狀的。組織結(jié)構(gòu)可分為三種成份： 復(fù)雜性：指的是組織的縱向及橫向分化的程度。組織的層次越多，或組織戰(zhàn)略單位的地理分布越廣泛，則整體組織的協(xié)調(diào)的難度越大，越復(fù)雜。 正規(guī)化：指的是組織利用規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。越是多利用規(guī)則和程序的組織，其組織結(jié)構(gòu)就越正規(guī)化。 集權(quán)化：與之相對(duì)應(yīng)的是分權(quán)化。標(biāo)志是組織決策權(quán)力的分布狀況，問題由下而上地傳遞給高層，然后由其作出決策之后再將任務(wù)由上而下地分配完成，這種組織就是集權(quán)化組織。相反，將決策權(quán)下放給下,層人員，則是分權(quán)化組織

4、。 組織設(shè)計(jì)就是管理者重新設(shè)立組織結(jié)構(gòu)，或?qū)M織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整的過程。關(guān)于組織設(shè)計(jì)，我們將在下一節(jié)具體論述。 、適度分權(quán)和正確授權(quán) 確定組織結(jié)構(gòu)類型后，要進(jìn)行適度的分權(quán)和正確的授權(quán)。分權(quán)表示組織內(nèi)管理的權(quán)力由高層管理者委派給各層次和各管理部門的程度；而授權(quán)則體現(xiàn)權(quán)力委任給各個(gè)管理層和各個(gè)部門的過程。分權(quán)適度，授權(quán)成功會(huì)有利于組織內(nèi)各層次各部門為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而協(xié)同工作。 、人力資源管理 因?yàn)槿耸墙M織的主體。人群中存在著復(fù)雜的人際關(guān)系。組織活動(dòng)包括人員的選擇和配備、訓(xùn)練和考核、獎(jiǎng)懲制度、以及激勵(lì)等。,、組織文化的培育和建設(shè)。組織活動(dòng)包括為創(chuàng)造良好的組織氣氛而進(jìn)行團(tuán)體精神的培育和組織文化的建設(shè)。組織文

5、化的好壞，對(duì)于一個(gè)組織能否發(fā)揮有效作用致關(guān)重要。 （三）組織的分類 組織的國(guó)際分類： 、帕森斯（美國(guó)社會(huì)學(xué)家）的社會(huì)功能分類說（按社會(huì)作用和社會(huì)效益分類）： （）以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。包括生產(chǎn)產(chǎn)品與提供勞務(wù)。范圍廣泛，含公司、工廠、銀行、飯店等。 （）以政治為導(dǎo)向的組織。社會(huì)功能在于實(shí)現(xiàn)某種政治目的，因此其重點(diǎn)是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。如政府部門的一些組織。,（）整合組織。其社會(huì)功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)人群向某種固定的目標(biāo)發(fā)展，以保持一定的社會(huì)秩序，如執(zhí)法部門的組織，政黨等。 （）模型維持組織。功能在于維持固定的社會(huì)形式，來確保社會(huì)的平衡發(fā)展，如學(xué)校、社團(tuán)、教會(huì)等。 、艾桑（美國(guó)社會(huì)學(xué)家）的人員

6、分類說（以人員的順從程度為標(biāo)準(zhǔn)）： （）強(qiáng)制型組織。用高壓和強(qiáng)制和威脅等手段控制其成員，如監(jiān)獄、精神病院、戰(zhàn)俘營(yíng)等。 （）功利型組織。以金錢和物質(zhì)手段為媒介來控制所屬人員，包括各種工商企業(yè)等。 （）正規(guī)組織。以榮譽(yù)鼓勵(lì)的方式管理組織成員，并得到組織成,員的認(rèn)可。如政黨、機(jī)關(guān)、學(xué)校等。 、布勞（美國(guó)社會(huì)學(xué)家）的實(shí)惠分類法（以組織成員利益受惠程度為標(biāo)準(zhǔn)）： （）互利組織。指一般成員都可從中獲利的組織，如工會(huì)、政黨、宗教團(tuán)體、俱樂部等。 （）工商組織。這種組織獲利最大者為組織的上層人物，如工廠、銀行、商店、各種公司等。 （）服務(wù)組織。使服務(wù)對(duì)象得到實(shí)惠的組織，如學(xué)校、醫(yī)院、社會(huì)福利機(jī)構(gòu)等。 （）公益

7、組織。為社會(huì)所有的人服務(wù)的組織，如政府機(jī)構(gòu)、檢察機(jī)關(guān)、軍隊(duì)組織等。,組織的國(guó)內(nèi)分類： 、按組織的性質(zhì)分類： （）經(jīng)濟(jì)組織；包括生產(chǎn)、商業(yè)、金融、交通運(yùn)輸和其他服務(wù)性組織。 （）政治組織；人類社會(huì)劃分階級(jí)后出現(xiàn)的。包括政黨組織和國(guó)家政權(quán)組織。 （）文化組織；學(xué)校、圖書館、影劇院、藝術(shù)團(tuán)體、科研單位等。 （）群眾組織；工會(huì)、共青團(tuán)、婦聯(lián)、科協(xié)等。 （）宗教組織。 、按滿足心理需求劃分： （）正式組織：正式組織是為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)、而明確規(guī),定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)，其組織制度和規(guī)范對(duì)成員具有正式的約束力。 （）非正式組織：非正式組織是人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于具有共同的興趣

8、和愛好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。 （補(bǔ)充） 、按個(gè)人與組織的關(guān)系分類，即以個(gè)人參與組織活動(dòng)的程度為標(biāo)準(zhǔn)： （）疏遠(yuǎn)型組織。組織中的個(gè)人與組織活動(dòng)很少有共同之處，成員在心理上并不介入組織，而是在強(qiáng)制力量下成為組織成員。 （）精打細(xì)算型組織。得到多少就付出多少，以自身所得的代價(jià)來計(jì)算需付出的勞動(dòng)。 （）道德涵養(yǎng)型組織。自覺自愿完成組織的任務(wù)，積極參與組織的活動(dòng)，個(gè)人與組織目標(biāo)一致。,（四）組織的功用 組織活動(dòng)的功用，絕不是僅僅為了簡(jiǎn)單地把個(gè)體力量集合在一起。個(gè)體力量的集合可以形成一堆散沙，也可能成為一個(gè)“抱團(tuán)”的群體。群體的力量可以完成單獨(dú)個(gè)體力量的簡(jiǎn)單總和所不能完成的任務(wù)。在自

9、然科學(xué)領(lǐng)域，以都是由碳原子構(gòu)成的石墨與鉆石為例：石墨的碳原子之間是“層狀結(jié)構(gòu)”，而鉆石的碳原子之間是獨(dú)特的“金剛石結(jié)構(gòu)”，由于原子間結(jié)構(gòu)的差異，二者的力量和價(jià)值無法相提并論。同樣，在社會(huì)系統(tǒng)內(nèi)部，對(duì)人的力量所進(jìn)行的組織不同，也完全可能造成不同的功效。優(yōu)良組織的基本功用，就是避免集合在一起的個(gè)體力量相互抵消，而尋求對(duì)個(gè)體力量進(jìn)行匯聚和放大的效應(yīng)。一個(gè)組織為了有效地發(fā)揮和利用其人、財(cái)、物資源，必須妥善地開展組織設(shè)計(jì)與變革工作。 1組織的力量匯聚作用。,把分散的個(gè)體匯集成為集體，用“擰成一股繩”的力量去完成任務(wù)，這就是組織力量匯聚作用的表現(xiàn)。用簡(jiǎn)單的數(shù)字表示就是1+1=2。這種“相和”效果，可以從日

10、常生活中多個(gè)纖夫合拉一艘船及伐木工合力搬運(yùn)木材等事例中得到生動(dòng)的說明。 2組織力量的放大作用。 比力量匯聚作用的“相和“更進(jìn)一步，良好的組織還能發(fā)揮”相乘”的功效。古希臘著名學(xué)者亞里士多德曾提出這樣一個(gè)有趣的命題：”整體大于各個(gè)部分的總和”。組織對(duì)匯集起來的力量有放大或相乘的作用，就如核裂變放出巨大的能量一樣。力量放大作用是在力量匯集作用基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，但不是簡(jiǎn)單地1+1=2，而更多地是1+12。 例如對(duì)組織來說，只有借助于組織力量的放大作用，才能取得“產(chǎn)出”遠(yuǎn)大于“投入”的經(jīng)濟(jì)效益。否則，總產(chǎn)出等于總投入，組織只能勉強(qiáng)地維持下去，而不可能得到盈余(利潤(rùn))，更難以求得發(fā)展和壯大。,3個(gè)人與機(jī)構(gòu)之

11、間的交換作用。 從個(gè)人的要素角度來看，個(gè)人之所以加入某一機(jī)構(gòu)并對(duì)其投入一定的時(shí)間、精力和技能，其目標(biāo)不外乎想從機(jī)構(gòu)中得到某種利益或報(bào)酬，以滿足個(gè)人的需求。而機(jī)構(gòu)之所以愿意對(duì)個(gè)人投入上述成本花費(fèi)，則是希望個(gè)人能因此對(duì)機(jī)構(gòu)有所貢獻(xiàn)，以達(dá)到機(jī)構(gòu)預(yù)定的目標(biāo)。 從個(gè)人的立場(chǎng)看，往往會(huì)要求得自于所服務(wù)機(jī)構(gòu)的利益或報(bào)酬大于其對(duì)該機(jī)構(gòu)所作出的投入。而從機(jī)構(gòu)的立場(chǎng)看，它要求取自于個(gè)人的貢獻(xiàn)大于其為個(gè)人所投入的成本花費(fèi)。這就必須借助組織活動(dòng)的合成效應(yīng)的發(fā)揮，使個(gè)人集合成的整體在總體力量上大于所有組成人員的個(gè)體力量的簡(jiǎn)單相加。這樣，個(gè)人與機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系，可以說是建立在一種相輔相成、平等交換的基礎(chǔ)之上，形成雙方都感到

12、滿意的關(guān)系。正是在這種意義上，人們將“組織”譽(yù)為與人、財(cái)、物三大生產(chǎn)要素并重的“第四大要素。這一要素的成本花費(fèi)相對(duì)較低，但它對(duì)機(jī)構(gòu)所作出的貢獻(xiàn)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他三要素。,二、組織設(shè)計(jì) 什么是組織設(shè)計(jì)？當(dāng)管理人員在設(shè)立或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就是在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。 （一）組織設(shè)計(jì)的原則 1、勞動(dòng)分工。 勞動(dòng)分工是指將某項(xiàng)復(fù)雜的工作分解成許多簡(jiǎn)單的、重復(fù)性的活動(dòng)（也稱為功能專一化）。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，勞動(dòng)分工使不同工人持有的多樣技能得以有效地利用，所以能使組織效率得到提高。 現(xiàn)代的觀點(diǎn)則認(rèn)為，勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)性有一個(gè)限度，當(dāng)超過某一點(diǎn)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生人員的非經(jīng)濟(jì)性，因?yàn)槟陱?fù)一年地從事同樣機(jī)械性動(dòng)作，會(huì)感到

13、乏味，常表現(xiàn)為厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、,經(jīng)常曠工和高離職率。 、統(tǒng)一指揮。 古典管理學(xué)者大多主張嚴(yán)格的統(tǒng)一指揮原則，即一個(gè)下屬只能有一個(gè)上級(jí)。而現(xiàn)代的觀點(diǎn)卻認(rèn)為，在一些具體的情況下，實(shí)行統(tǒng)一指揮原則也要有靈活性，否則會(huì)造成某種程度的不適應(yīng)性，妨礙組織取得良好的績(jī)效，比如，當(dāng)直接上級(jí)主管有了意外，這時(shí)該怎么辦？ 、權(quán)責(zé)相符。 就是要求權(quán)責(zé)要一致。關(guān)于職權(quán)與職責(zé)的關(guān)系有幾點(diǎn)需要說明： （）職權(quán)是職位的權(quán)力，它與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與任職者的個(gè)人特性無關(guān)。一個(gè)人在位子上，他就有了該職位所擁有的權(quán)力，因此就有了“不在其位，不謀其政”以及“有權(quán)不用，過期作廢”的說法和曾經(jīng)有過的的所謂“5

14、9歲現(xiàn)象”，實(shí)際上，現(xiàn)在這種現(xiàn)象正在年輕化。 （）“執(zhí)行職責(zé)”與“最終職責(zé)”。古典管理理論認(rèn)為，職權(quán)與職責(zé)必,須相符，但只限于“執(zhí)行職責(zé)”，而“最終職責(zé)”絕對(duì)不能下授，所以才有所謂“必須承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任”的說法（臺(tái)灣某企業(yè)的例子）。 （）直線職權(quán)與參謀職權(quán)的區(qū)分：直線職權(quán)一般是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，從而形成組織中的指揮鏈。而參謀職權(quán)的權(quán)力比起直線職權(quán)的權(quán)力要小的多。有時(shí)，“直線”一詞也用來區(qū)分直線管理人員和輔助管理人員。但這里要注意的是，直線職權(quán)與直線管理人員有時(shí)不一定有直接的聯(lián)系。一個(gè)組織中，一位管理者的職能是屬于直線人員或參謀人員，完全取決于組織的目標(biāo)。一般來說，組織中的人事部

15、門人員應(yīng)屬于參謀人員，但如果是“獵頭公司”，人事經(jīng)理很可能就是直線人員，擁有直線職權(quán)。而會(huì)計(jì)事務(wù)所的會(huì)計(jì)人員很明確就是直線人員而非輔助人員。 （）職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別：這兩個(gè)詞常?；煜Ｂ殭?quán)前面已經(jīng)說過，它是與職位相聯(lián)系的權(quán)力；而權(quán)力的范圍比起職權(quán)來說要更大得,多，職權(quán)只是更廣泛的權(quán)力概念的一部分。也就是說，職權(quán)是一個(gè)二維的概念，而權(quán)力則是一個(gè)三維的概念，職權(quán)的決定因素是職能和職權(quán)層次，而權(quán)力則增加了第三個(gè)因素，即與組織權(quán)力核心或中心距離的遠(yuǎn)近程度。這可以從秘書的權(quán)力和裙帶關(guān)系的例子來說明這個(gè)區(qū)別，秘書本身并沒有太多的職權(quán)，但正因?yàn)榕c組織核心權(quán)力的接近，所以就有了“大權(quán)旁落”的說法。同樣，與核心權(quán)

16、力的裙帶關(guān)系，也就可能造成“一人得道，雞犬升天”。 、管理幅度。 有效管理幅度是指一名主管人員直接有效地管理下屬的人數(shù)。 影響管理幅度的因素有： （）職務(wù)的性質(zhì)。高層管理者管理幅度小，基層管理幅度大； （）工作能力。能力強(qiáng)，管理幅度大； （）工作性質(zhì)。復(fù)雜工作，管理幅度窄，簡(jiǎn)單工作，管理幅度寬； （）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度高，管理幅度寬，反之則窄；,（）信息反饋。信息反饋快，管理幅度寬； 關(guān)于管理幅度問題，教材第132頁(yè)介紹了法國(guó)格拉丘納斯的計(jì)算公式，以及133頁(yè)表81的n(直接向一個(gè)上級(jí)報(bào)告的下級(jí)人數(shù)）和（需要協(xié)調(diào)的人際關(guān)系數(shù)）的聯(lián)系。盡管有許多的專家學(xué)者對(duì)此關(guān)系進(jìn)行了探討，也提

17、出一些方法，但至今沒有公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)于管理幅度，有幾點(diǎn)需要注意： 一是假定所有的條件都一樣，則管理的跨度越大，組織越有效率。 二是管理跨度有一定的限制，超過某一點(diǎn)，寬跨度會(huì)導(dǎo)致效率的下降。 三是現(xiàn)在世界上有越來越多的組織傾向于以寬跨度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的的趨勢(shì)。 、彈性結(jié)構(gòu)。 傳統(tǒng)的組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)明確、穩(wěn)定和角色的不可替換性，,現(xiàn)代組織理論則強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性。所謂彈性結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)組織的部門結(jié)構(gòu)、人員職責(zé)和工作職位都是可以變動(dòng)的，以適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境的變化。根據(jù)這一原則，首先應(yīng)使部門結(jié)構(gòu)富有彈性，根據(jù)環(huán)境變化和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要及時(shí)調(diào)整職能部門，其次，工作職位設(shè)置也要有彈性，如按任務(wù)和目

18、標(biāo)需要，而不是按人設(shè)崗。 、經(jīng)濟(jì)原則。 關(guān)鍵是要精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，避免人浮于事。 （二）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變方法 、組織設(shè)計(jì)的兩種一般模式：機(jī)械式與有機(jī)式組織。 機(jī)械式組織（也稱官僚行政組織）是綜合使用傳統(tǒng)設(shè)計(jì)原則而產(chǎn)生的組織形式。提倡高度的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化。而有機(jī)式組織（也稱適應(yīng)性組織）則與機(jī)械式組織形成一種鮮明的對(duì)照，其特征是,相對(duì)簡(jiǎn)單、低正規(guī)化和分權(quán)化。,機(jī)械式組織 有機(jī)式組織 ）嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系 ）合作（縱向和橫向的）關(guān)系 ）固定的職責(zé) ）不斷調(diào)整的職責(zé) ）高度的正規(guī)比（標(biāo)準(zhǔn)化、 ）低度的正規(guī)比 常規(guī)化比例） ）正式的溝通渠道 ）非正式的溝通渠道 ）決策集權(quán)化 ）決策分權(quán)化,機(jī)械式組織是僵硬的、

19、穩(wěn)定的，而有機(jī)式組織則是一種松散的、靈活的、具有高度適應(yīng)性的組織形式。高超的組織設(shè)計(jì)方法必須是視“情勢(shì)而定”，即因時(shí)、因地、因人、因環(huán)境等各種主客觀條件來確定，這種方法就是現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)中的權(quán)變藝術(shù)。隨著現(xiàn)代組織機(jī)構(gòu)的發(fā)展，今天似乎已不太重視職責(zé)的正式分工，因而產(chǎn)生了日益注意彈性的設(shè)計(jì)。許多機(jī)械性的組織機(jī)構(gòu)已為有機(jī)動(dòng)性的組織機(jī)構(gòu)所代替。這是因?yàn)榇嬖谟卸喾N影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的力量的函數(shù)。 、影響組織結(jié)構(gòu)的一些權(quán)變因素。 一個(gè)組織究竟采用什么樣的組織結(jié)構(gòu)，受到如下一些因素的影響： （）戰(zhàn)略。 組織戰(zhàn)略的變化會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的變化。錢德勒的研究認(rèn)為新的組織結(jié)構(gòu)如果不因戰(zhàn)略而異，就將毫無結(jié)果，一般來說，

20、組織戰(zhàn)略如果是簡(jiǎn)單戰(zhàn)略，即生產(chǎn)單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，與之相適應(yīng)的一般是簡(jiǎn)單、,松散的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)采用一體化或多樣化戰(zhàn)略時(shí)，組織結(jié)構(gòu)會(huì)由有機(jī)式逐漸向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。關(guān)于戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響，教材第135137頁(yè)有較為詳細(xì)的分析。 美國(guó)管理學(xué)家雷蒙德麥克斯和查爾斯斯諾1978年出版的組織的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和程序一書中關(guān)于戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)如下頁(yè)圖所示。 而美國(guó)管理學(xué)家亨利明茲伯格在1979年出版的組織的結(jié)構(gòu)一書中也明確指出，一個(gè)單位的戰(zhàn)略決定著其任務(wù)、技術(shù)和環(huán)境，而這些方面的因素又決定著其本身的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。他還認(rèn)為，一個(gè)組織的戰(zhàn)略還決定著它的權(quán)力分配形式和生產(chǎn)增長(zhǎng)率；而權(quán)力的分配形式和生產(chǎn)率

21、的增長(zhǎng)也影響著其組織結(jié)構(gòu)。,（）規(guī)模。 規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)也產(chǎn)生影響。當(dāng)規(guī)模小時(shí)，結(jié)構(gòu)呈有機(jī)式，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)向機(jī)械式轉(zhuǎn)變。但是，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí)，這種影響會(huì)逐漸減弱（比如當(dāng)規(guī)模達(dá)到2000人以上，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)很機(jī)械了，再增加人數(shù)，也不會(huì)再產(chǎn)生多大的影響）。根據(jù)英國(guó)管理學(xué)家伍德沃德的調(diào)查研究，一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與其本身規(guī)模的關(guān)系大體是為：、組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化；B、組織規(guī)模越大，標(biāo)準(zhǔn)操作化程序和制度就越健全；C、組織規(guī)模越大，分權(quán)的程度就越高。 （）技術(shù)。 這里的技術(shù)是指為了完成組織目標(biāo)而進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)中所需要的儀器、設(shè)備、控制方法等。例如，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)就需要對(duì)權(quán)力線進(jìn)

22、行重組。 一般來說，越是常規(guī)的技術(shù)，或者說工作任務(wù)中具有較少例外情況的工作，越需要高度機(jī)械化的組織結(jié)構(gòu)。比如技術(shù)成熟的大批量,生產(chǎn)的制造業(yè)，像電冰箱、彩電、汽車等。相反，技術(shù)越是非常規(guī)的，結(jié)構(gòu)就要求有更大的靈活性。比如，定制產(chǎn)品的單件生產(chǎn)（服裝、鍋爐、家具、水力發(fā)電渦輪機(jī)等）就屬于此類。在其它行業(yè)中，這種情況也很多，如科研機(jī)構(gòu)、各種類型的設(shè)計(jì)院、律師事務(wù)所、學(xué)校等。 （）環(huán)境。 環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)也是一個(gè)很重要的影響因素。假設(shè)其它條件不變，在比較穩(wěn)定的環(huán)境中，機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)較為有效。如果環(huán)境發(fā)生變化，變得動(dòng)態(tài)和不確定，那么，就應(yīng)采用有機(jī)式的結(jié)構(gòu)。 (5)權(quán)力控制因素。 斯蒂芬羅賓斯在長(zhǎng)期研究的基

23、礎(chǔ)上總結(jié)得出了一個(gè)結(jié)論：組織的“規(guī)模、戰(zhàn)略、環(huán)境和技術(shù)等因素組合起來，對(duì)組織結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生較大的影響。但即使組合起來，也只能對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生5O的影響作用。而,對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生決定性影響作用的是權(quán)力控制”。他在1987年出版的組織理論一書中明確提出以下幾點(diǎn)： (1)組織的權(quán)力控制者在選擇組織的規(guī)模、組織的戰(zhàn)略、組織的技術(shù)和如何對(duì)環(huán)境作出反應(yīng)方面有最終的決策權(quán)，因而對(duì)組織結(jié)構(gòu)的模型選擇也有最后的決策權(quán)。 （2）任何組織都由各種利益的代表團(tuán)體所組成，權(quán)力控制集團(tuán)中各成員都在不同程度地代表著某一利益的集團(tuán)。一個(gè)組織的組織結(jié)構(gòu)必然反映出最強(qiáng)利益集團(tuán)的利益，或是多個(gè)較強(qiáng)利益集團(tuán)之間利益的妥協(xié)。 （3）權(quán)力控制者

24、總是不愿意輕易放棄自己的權(quán)力，他們總是追求權(quán)力控制，即使是分權(quán)，也是以不失去控制為最低限度。 （4）權(quán)力控制者會(huì)采用合理的方式，即在組織利益的范圍內(nèi)，尋找組織利益與個(gè)代表的利益集團(tuán)的利益的結(jié)合點(diǎn)，既公私兼顧，又合理合法。,以蒂芬羅賓斯為代表的權(quán)力控制決定組織結(jié)構(gòu)的研究者認(rèn)為，組織的規(guī)模、戰(zhàn)略、技術(shù)和環(huán)境等因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)模式的備選方案起著限制性作用，但是，從諸個(gè)中挑選哪一個(gè)方案，則最終由權(quán)力控制者決定。 三、組織結(jié)構(gòu)類型 (一)部門化。 傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，專業(yè)化分工使組織中的專業(yè)人員組合到一起，形成獨(dú)立的部門，這就是部門化。勞動(dòng)分工創(chuàng)造了專家，也對(duì)協(xié)調(diào)提出了要求，將專家們歸并到一個(gè)部門，在一個(gè)管理

25、者指導(dǎo)下工作，可以促進(jìn)這種協(xié)調(diào)。部門化是組織結(jié)構(gòu)類型劃分的基礎(chǔ)，或者說是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式，因此在講組織結(jié)構(gòu)類型時(shí)，我們先介紹部門化。部門化主要有以下五種類型： 1、職能部門化（或稱功能部門化）。,這是按履行的職能來劃分部門。例如，組織可以按其職能組成工程部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、營(yíng)銷部、人事部、辦公室等，見下圖（參見教材142頁(yè)圖8-3）：,工廠經(jīng)理,生產(chǎn)部,營(yíng)銷部,工程部,財(cái)務(wù)捕,辦公室,人事部,職能部門化可以在各種類型的組織中應(yīng)用，不同的只是反映組織目標(biāo)和活動(dòng)的具體職能發(fā)生變化。關(guān)于職能部門化的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，教材的第142頁(yè)進(jìn)行了分析。 、產(chǎn)品或服務(wù)部門化。 產(chǎn)品或服務(wù)部門化是根據(jù)組織生產(chǎn)

26、的產(chǎn)品或服務(wù)類型劃分部門。其結(jié)構(gòu)見下圖（廈華電子）：,總經(jīng)理,副總經(jīng)理 彩電,副總經(jīng)理 計(jì)算機(jī),副總經(jīng)理 手機(jī),營(yíng)銷,營(yíng)銷,營(yíng)銷,計(jì)劃與經(jīng)營(yíng),供應(yīng)與分銷,生產(chǎn),計(jì)劃與經(jīng)營(yíng),供應(yīng)與分銷,生產(chǎn),計(jì)劃與經(jīng)營(yíng),供應(yīng)與分銷,生產(chǎn),、用戶（顧客）部門化。 用戶部門化是以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來劃分的，這種劃分主要適用于銷售部門或商業(yè)企業(yè)。如下圖：,負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理,電器部經(jīng)理,服裝部經(jīng)理,食品部經(jīng)理,、地區(qū)部門化。 按照地理分布的因素來劃分，把不同地區(qū)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和職責(zé)劃歸不同的部門全權(quán)負(fù)責(zé)。,分管銷售的副總,華東地區(qū) 銷售經(jīng)理,、工藝流程部門化。 以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門的一種方法。其中，

27、又分為按工藝流程和按設(shè)備流程兩種。,華北地區(qū) 銷售經(jīng)理,華中地區(qū) 銷售經(jīng)理,華南地區(qū) 銷售經(jīng)理,經(jīng)理,原料,分類,紡線,編織,漂白,染色,檢查,包裝,根據(jù)工藝流程劃分的組織機(jī)構(gòu)：,經(jīng)理,工程,生產(chǎn),市場(chǎng),財(cái)務(wù),人事,沖壓,焊接,拋光,電鍍,、混合形式 實(shí)際上，在一組織中常常采用多種形式的部門化,總裁,營(yíng)銷副總裁,生產(chǎn)副總裁,財(cái)務(wù)副總裁,國(guó)內(nèi)銷售部,國(guó)際營(yíng)銷部,企業(yè)用戶部 銷售經(jīng)理,消費(fèi)者市場(chǎng)部 銷售精力,職能部門化,地區(qū)部門化,-用戶部門化,討論題： 根據(jù)自己目前所了解的學(xué)生會(huì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和運(yùn)作情況，運(yùn)用所學(xué)知識(shí)就現(xiàn)有的學(xué)生會(huì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性與否進(jìn)行分析討論，并根據(jù)討論結(jié)果看是否能提出相應(yīng)

28、的改進(jìn)建議。,（二）層級(jí)化 決定一個(gè)組織所需要層級(jí)的兩個(gè)主要的決定因素：管理幅度與集權(quán)與分權(quán)的程度。 1、管理幅度與組織層級(jí)的關(guān)系。 所謂管理幅度，就是指一個(gè)行政主管所能直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬人員的數(shù)量。最適當(dāng)?shù)墓芾矸龋瑧?yīng)當(dāng)從有利于充分發(fā)揮管理者和被管理者的積極性，有利于提高工作效率，有利于做好工作出發(fā)，根據(jù)具體情況而定。管理幅度過寬，管理者精力不濟(jì)，必然管理不周，從而影響下屬積極性的發(fā)揮，甚至貽誤工作；管理幅度過窄，不能充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者的才能，同時(shí)會(huì)增加管理層次，增加管理人員和管理費(fèi)用，且不利于信息溝通，同樣不能提高工作效率。,確定管理幅度時(shí)應(yīng)綜合考慮的主要因素： （1）處理問題的復(fù)雜程度和工作量的

29、大小。 （2）管理者及其下屬的素質(zhì)水平。 （3）標(biāo)準(zhǔn)化和授權(quán)程度。 （4）信息溝通技術(shù)水平。 (5)組織空間的分散程度。 （6）組織發(fā)展階段。 管理幅度與管理層次的關(guān)系 組織的規(guī)模一定，管理幅度與管理層次之問就呈反向變化關(guān)系，或者說是相互制約的關(guān)系。,管理幅度一定，管理層次與企業(yè)規(guī)模成正向變化關(guān)系。 2、層級(jí)化與集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系 集權(quán)與分權(quán)是指組織決策、指揮權(quán)的集中化與分散化。 集權(quán)與分權(quán)各有利弊，二者是一對(duì)矛盾，它們體現(xiàn)著各自不同的管理要求。因此，必須根據(jù)組織的具體條件，處理好二者的關(guān)系，使之相互協(xié)調(diào)。 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素： （1）組織規(guī)模。 （2）管理專業(yè)工作的性質(zhì)（決策的重要性

30、）,（3）政策的一致性。 （4）管理水平和管理人員素質(zhì)。 （5）組織發(fā)展階段。 衡量分權(quán)程度的標(biāo)志 （1）決策的數(shù)量。 （2）決策的范圍。 （3）決策的重要性。 （4）決策的審核。,權(quán)力分散的途徑： （1）組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配(制度分權(quán))。 （2）主管人員在工作中的授權(quán)。 3、機(jī)械式組織的幾種基本結(jié)構(gòu)類型 （1）職能制結(jié)構(gòu)（教材第153-154頁(yè)） 又稱為專家型結(jié)構(gòu)，也稱為“U”型組織。 優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，提高管理的專業(yè)化程度，減輕了各級(jí)行政管理人員的工作負(fù)擔(dān)。 缺點(diǎn)：職能人員被授予較多控制自己工作的權(quán)力，部門之間缺乏交流合作，較容易產(chǎn)生矛盾沖突，容易造成管理

31、失控。,（）直線職能制： 也有稱為生產(chǎn)區(qū)域制。 優(yōu)點(diǎn)： 綜合了直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn)，既保持了直線制（后面會(huì)介紹）的統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長(zhǎng)處。所以對(duì)從事標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的組織具有較高的效率。 缺點(diǎn)： A、 權(quán)力相對(duì)集中于最高管理層，過分強(qiáng)調(diào)按規(guī)章辦事，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)； B、各職能部門存在本位主義，相互聯(lián)系較少，容易產(chǎn)生脫節(jié)與矛盾； C、職能部門與直線部門之間在目標(biāo)上常常會(huì)不統(tǒng)一； D、信息傳遞線路較長(zhǎng)，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境的能力較差。,職能制和直線職能制結(jié)構(gòu)比較圖:,（）分部型結(jié)構(gòu)。 也稱事業(yè)部結(jié)構(gòu).首創(chuàng)于美國(guó)（美國(guó)通用汽車公司和杜邦公司分別于1920年和1921年開始實(shí)行

32、這一組織結(jié)構(gòu)的改革。 主要特點(diǎn)：“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在總公司集權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)下實(shí)行按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部的分權(quán)管理，在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)。分部型結(jié)構(gòu)內(nèi)部存在一系列自治的“小公司”，而這些小公司基本上都是采用職能型結(jié)構(gòu)或其變種。 包括兩種基本的組織形態(tài)： A、戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU），也有稱之為“M型”結(jié)構(gòu)。 B、獨(dú)立事業(yè)單位（IBU）錢德勒稱之為“H型”結(jié)構(gòu)，或稱控股型結(jié)構(gòu)。 兩種結(jié)構(gòu)之間的主要區(qū)別在于，獨(dú)立事業(yè)部制相對(duì)而言更具有獨(dú)立性，一般具有獨(dú)立法人地位。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu),適用的條件： 、不太復(fù)雜，又相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境； 、組織同時(shí)占據(jù)不同的市場(chǎng)； 、組織的技術(shù)系統(tǒng)可以分解

33、； 、組織成立的時(shí)間較長(zhǎng)，規(guī)模較大。 優(yōu)點(diǎn)： 、給分部更多自主權(quán)，強(qiáng)調(diào)成果； 、使總部從日常運(yùn)營(yíng)具體事務(wù)中解脫出來，更專注于長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃； 、有利于培養(yǎng)高級(jí)管理人才； 、分散風(fēng)險(xiǎn)，“堤外損失堤內(nèi)補(bǔ)”。,缺點(diǎn)： 、資源重復(fù)配置。比如，每一分部都設(shè)有市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，使?fàn)I銷力量分散化和造成成本增加，效率下降。 、各分部有時(shí)會(huì)因市場(chǎng)分割、新技術(shù)共享等原因產(chǎn)生矛盾，使組織總部在協(xié)調(diào)上增加困難。 超事業(yè)部制： 超事業(yè)部制是對(duì)事業(yè)部制的一種改進(jìn)型結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)是和企業(yè)組織大型化相關(guān)的。組織規(guī)模擴(kuò)大后，事業(yè)部增加，為防止管理幅度過大，在總公司與各事業(yè)部之間又增設(shè)一層管理組織機(jī)構(gòu)超事業(yè)部，以協(xié)調(diào)各事業(yè)部之間

34、的管理活動(dòng)。,（4）多維立體型結(jié)構(gòu) 適用于超大型化的組織，特別是大型跨國(guó)公司. 特點(diǎn):從系統(tǒng)的角度出發(fā)，綜合使用直線職能制、矩陣制和事業(yè)部制，并綜合地考慮地區(qū)和時(shí)間因素，建立起多緯立體的組織機(jī)構(gòu)。主要包括三類管理機(jī)構(gòu)：一是按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，是產(chǎn)品利潤(rùn)中心；二是按職能劃分的專業(yè)參謀機(jī)構(gòu)，是專業(yè)成本中心；三是按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，是地區(qū)利潤(rùn)中心。通過多緯立體結(jié)構(gòu)，將這三方面有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。見下圖：,下面是美國(guó)某公司的部門組合與層次劃分立體組織結(jié)構(gòu)圖：,4、有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)類型 （）直線制結(jié)構(gòu) 又稱為簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)或軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)，這是一個(gè)廣泛適用于小型組織的結(jié)構(gòu)。 特征：組織中各種職位按垂直系統(tǒng)直接排列，不

35、設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)，低復(fù)雜性、低正規(guī)化和集權(quán)。結(jié)構(gòu)呈扁平狀，和職能部門化結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)，通常只有兩、三個(gè)縱向?qū)哟巍?優(yōu)點(diǎn)： 、組織關(guān)系明確，反應(yīng)快速、靈活，我們稱之為“船小好調(diào)頭”； 、運(yùn)營(yíng)成本低； 、責(zé)任明確。,缺點(diǎn)： 、隨組織規(guī)模的擴(kuò)大，適用性降低，容易導(dǎo)致高層信息超載，決策制定緩慢，喪失良機(jī)。 、權(quán)力過于集中，決策者一有閃失，全盤皆輸。,（）矩陣結(jié)構(gòu) 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套是縱向的職能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，另一套是為完成某一任務(wù)項(xiàng)目而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。 特點(diǎn)：打破了統(tǒng)一指揮的古典組織原則，形成雙重領(lǐng)導(dǎo)的格局，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目任務(wù)，職能部經(jīng)理負(fù)責(zé)人員的提撥、薪金和考評(píng)。矩陣結(jié)構(gòu)可以是臨時(shí)的，也可以是長(zhǎng)

36、期的，工作小組或項(xiàng)目小組一般是由不同背景、不同技不同知識(shí)、分別選自不同部門的人員組成。 適合在需要對(duì)環(huán)境變化作出迅速而一致反應(yīng)的企業(yè)中使用。 優(yōu)點(diǎn)： 、具有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng)性和適應(yīng)性（資源流動(dòng)配備）。 、有利于任務(wù)的完成。,缺點(diǎn)： 、穩(wěn)定性差，成員有臨時(shí)觀點(diǎn)； 、雙重領(lǐng)導(dǎo)，易引起權(quán)力斗爭(zhēng)。 矩陣型結(jié)構(gòu)示意圖請(qǐng)見教材的156頁(yè)圖8-11。 （3）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)（虛擬組織） 特點(diǎn)：一種很小的中心組織，靠與其它組織簽訂合同的方式來從事制造、營(yíng)銷和其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)，自己本身所要做的事就是創(chuàng)造一個(gè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。所謂的“外包制”也是其一種變種。 主要優(yōu)點(diǎn)：具有相當(dāng)大的靈活性和對(duì)流行時(shí)尚商品需求的快速反應(yīng)。 缺點(diǎn)：由于存在道德

37、風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇，對(duì)合同企業(yè)的控制力較弱，,有時(shí)因提供的產(chǎn)品質(zhì)量難于保證而延誤商機(jī)。 設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取。 網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)示意圖請(qǐng)參看教材第157頁(yè)的圖812。 （4）任務(wù)小組 執(zhí)行特別任務(wù)的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，可以看作是矩陣結(jié)構(gòu)中的一個(gè)項(xiàng)目組。任務(wù)小組是消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)常用的一種方式。 （5）委員會(huì)結(jié)構(gòu) 由一些具有各方面專門知識(shí)或有豐富經(jīng)驗(yàn)的、跨越職能界限的人組成的一種結(jié)構(gòu)，一般不單獨(dú)存在，而是附屬于整個(gè)組織中的最高管理層或某個(gè)職能部門。,一種形式是特別委員會(huì)，往往是處理組織所面臨的臨時(shí)、但又是重要的問題。這種形式有點(diǎn)象任務(wù)小組，任務(wù)完成后，委員會(huì)隨之解散。 另一種是相對(duì)穩(wěn)定的機(jī)構(gòu)形式，通常稱為常務(wù)委

38、員會(huì)，在企業(yè)中最常見的就是董事會(huì)，在政府部門中如省委、市委常委會(huì)，又如學(xué)校中的校務(wù)委員會(huì)，職稱評(píng)定委員會(huì)等。擔(dān)負(fù)著組織重大事務(wù)或長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略及政策上的決策任務(wù)。,四、組織變革 組織變革又稱之為組織發(fā)展，指的是組織根據(jù)外部環(huán)境、內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地調(diào)整并完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高組織的生存與發(fā)展能力的過程或者結(jié)果。 (一)組織變革的內(nèi)容 1、結(jié)構(gòu)變革。結(jié)構(gòu)變革就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，重新劃分權(quán)力與責(zé)任、部門之間的關(guān)系以及信息溝通的形式。這種變革是一種重大的調(diào)整，容易受到抵制。 2、規(guī)模的收縮。也就是收縮企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。這也可以看成是組織的一種變革，影響的是組織的規(guī)模。 3、權(quán)力的再安排。主要指在組織內(nèi)部進(jìn)