1、第0頁,流程設(shè)計,第1頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法,流程設(shè)計的方法與工具,第2頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義,流程就是“工作的流動（Work flow）”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞或轉(zhuǎn)移的動態(tài)過程。 業(yè)務(wù)流程重組的概念最先由美國麻省理工學(xué)院的Michael Hammer教授提出，其基本內(nèi)涵是以企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略需要為出發(fā)點(diǎn)，以價值增值流程的再設(shè)計為中心，強(qiáng)調(diào)打破傳統(tǒng)的職能部門界限，提倡組織改進(jìn)、員工授權(quán)、顧客導(dǎo)向及正確的運(yùn)用信息技術(shù)，建立合理的業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到企業(yè)動態(tài)適應(yīng)競爭加劇和環(huán)境變化的目的的一系列管理活動。,第3頁,業(yè)務(wù)流程相關(guān)概念,小企

2、業(yè)通常表現(xiàn)出靈活和激情,活動1,活動2,活動3,高效的團(tuán)隊(duì)合作,關(guān)注有效輸出；,關(guān)注顧客的需求和滿意；,關(guān)注整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；,員工,大企業(yè)一般表現(xiàn)官僚和呆板,第6頁,為什么要求做流程改進(jìn)或重組？,企業(yè)管理僵化的主要原因及特征,流程設(shè)計工作的重點(diǎn)就是打破部門界限，理順工作流,第8頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法,流程設(shè)計的方法與工具,第9頁,是,否,動作,可選動作,單個文件/表單,多個文件/表單,子流程,存檔,判斷/決策,邏輯關(guān)系線,數(shù)據(jù),人工輸入,人工操作,卡片,資料帶,或者,排序,合并,常用流程符號,不常用流程符號,終止,管理流程圖符號說

3、明,第10頁,動作介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例,動作,第11頁,表單介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例,表單,單表單,多表單,第12頁,子流程符號介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例,子流程,第13頁,子流程以集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程為例,各業(yè)務(wù)單位,投資發(fā)展部,總經(jīng)理,1、依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn),7、經(jīng)營目標(biāo)分解，形成本單位經(jīng)營目標(biāo)并執(zhí)行,總經(jīng)理辦公會,2、溝通、討論,3、提出下年度公司經(jīng)營目標(biāo)草案,年度經(jīng)營目標(biāo)草案,4、審議通過,5、匯報,6、確定并下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo),董事會,2、溝通、討論,依據(jù)下年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)，本部門對宏觀形勢、行業(yè)動態(tài)、競爭對手的判斷以及對本年度經(jīng)營

4、目標(biāo)執(zhí)行情況的預(yù)計,結(jié)合對宏觀形勢、政策環(huán)境、行業(yè)動態(tài)、競爭對手以及本年度運(yùn)營情況的分析,2、溝通、討論,第14頁,邏輯關(guān)系介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例,邏輯關(guān)系,第15頁,標(biāo)注介紹以預(yù)算編制、審核、控制流程為例,標(biāo)注,第16頁,判斷符介紹以內(nèi)部審計流程為例,判斷符,否,是,總經(jīng)理辦公會,審計監(jiān)察部,被審計部門,5、根據(jù)審計通知書做好實(shí)施前準(zhǔn)備工作,7、是否有異議,2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求、公司審計任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)）審計計劃,年度（專項(xiàng)） 審計計劃,1、總經(jīng)理辦公會對審計工作提出要求,3、編制審計項(xiàng)目方案,審計方案,3、提供資料,資料,4、明確審計任務(wù)和審計事項(xiàng)的分

5、工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng) ；編寫審計通知書報總經(jīng)理審批,審計通知書,6、實(shí)施審計,7、提出書面意見,書面意見,7、核實(shí)、修改審計報告,審計報告,是,否,9、實(shí)施后續(xù)審計,審計工作底稿 審計報告,3、審批,8、審批,后續(xù)審計報告,10、按照審計報告整改,11、撰寫后續(xù)審計報告,11、存檔,9、存檔,特殊審計事項(xiàng)可以現(xiàn)場實(shí)施審計,總經(jīng)理,4、審批,5、下達(dá)審計通知書,審計通知書,第17頁,存檔介紹以內(nèi)部審計流程為例,存檔,文件存檔,總經(jīng)理辦公會,審計監(jiān)察部,被審計部門,5、根據(jù)審計通知書做好實(shí)施前準(zhǔn)備工作,7、是否有異議,2、根據(jù)總經(jīng)理辦公會要求、公司審計任務(wù)、領(lǐng)導(dǎo)交辦的審計事項(xiàng)制定年度（專項(xiàng)

6、）審計計劃,年度（專項(xiàng)） 審計計劃,1、總經(jīng)理辦公會對審計工作提出要求,3、編制審計項(xiàng)目方案,審計方案,3、提供資料,資料,4、明確審計任務(wù)和審計事項(xiàng)的分工，完成實(shí)施前的其他準(zhǔn)備事項(xiàng) ；編寫審計通知書報總經(jīng)理審批,審計通知書,6、實(shí)施審計,7、提出書面意見,書面意見,7、核實(shí)、修改審計報告,審計報告,是,否,9、實(shí)施后續(xù)審計,審計工作底稿 審計報告,3、審批,8、審批,后續(xù)審計報告,10、按照審計報告整改,11、撰寫后續(xù)審計報告,11、存檔,9、存檔,特殊審計事項(xiàng)可以現(xiàn)場實(shí)施審計,總經(jīng)理,4、審批,5、下達(dá)審計通知書,審計通知書,第18頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法

7、流程圖具體案例 流程分析方法,流程設(shè)計的方法與工具,第19頁,第一步:填寫流程說明,流程名稱：預(yù)算編制、審批、控制流程 流程編號：LS-CW-001 一、流程目的 ：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個流程 二、流程目標(biāo) ：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作 三、流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：財務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會、投資發(fā)展部、審計監(jiān)察部、各部門/下屬公司 四、流程描述 ： 預(yù)算管理委員會下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)； 財務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針； 各部門/下屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司

8、總經(jīng)理）審核； 財務(wù)部督促指導(dǎo)各部門/下屬公司編制預(yù)算； 各部門/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后的預(yù)算報送財務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報送投資發(fā)展部； 投資發(fā)展部初審下屬公司上報的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營目標(biāo)相符，通過后轉(zhuǎn)交財務(wù)部； 財務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案； 預(yù)算管理委員會審批財務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案； 財務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門/下屬公司執(zhí)行； 各部門/下屬公司執(zhí)行預(yù)算； 財務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委員會匯報； 審計監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理

9、委員會的委托組織調(diào)查； 財務(wù)部每月向各部門/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提供預(yù)算差異分析表； 預(yù)算執(zhí)行完畢后，財務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報告和差異分析報告，報預(yù)算管理委員會審議； 預(yù)算管理委員會審議預(yù)算執(zhí)行情況報告和差異分析報告。 五、流程文件、表單 ：年度經(jīng)營目標(biāo) 預(yù)算編制方針預(yù)算報表年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案 預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表 預(yù)算執(zhí)行報告差異分析報告 六、業(yè)務(wù)風(fēng)險 ：預(yù)算編制不合理，控制不力 七、流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理委員會審批預(yù)算草案 控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略 控制手段：預(yù)算管理委員會對預(yù)算草案的審批 控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度,流程控制點(diǎn)2：財務(wù)

10、部對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制 控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行，完成年度經(jīng)營目標(biāo) 控制手段：財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計監(jiān)察部組織調(diào)查 控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度,第20頁,第二步基本確定涉及的各個部門繪圖架構(gòu),執(zhí)行人,財務(wù)部),各部門/下屬公司,投資發(fā)展部,審計監(jiān)察部,財務(wù)部,預(yù)算管理委員會,主管領(lǐng)導(dǎo),第21頁,第三步畫出動作和表單,各部門/下屬公司,投資發(fā)展部,審計監(jiān)察部,3、預(yù)算編制,預(yù)算報表,8、審批年度預(yù)算草案,14、匯總編制預(yù)算執(zhí)行報告和差異分析報告,財務(wù)部,預(yù)算管理委員會,4、督促指導(dǎo),6、初審下屬公司的投資預(yù)算,11、根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制預(yù)算的執(zhí)行情況,7、初審、協(xié)調(diào)平衡各

11、部門損益預(yù)算，匯總后編制預(yù)算草案,10、預(yù)算執(zhí)行,9、向各部門下發(fā)經(jīng)審批確定的預(yù)算方案,12、就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會的委托組織調(diào)查,2、根據(jù)預(yù)算管理委員會的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制方針,預(yù)算編制方針,年度預(yù)算草案,年度預(yù)算草案,年度預(yù)算方案,預(yù)算執(zhí)行報告 差異分析報告,15、審議,預(yù)算執(zhí)行報告 差異分析報告,集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)下達(dá)流程,13、月度提供預(yù)算執(zhí)行反饋，季度提供預(yù)算差異分析表,3、審核,主管領(lǐng)導(dǎo),預(yù)算執(zhí)行反饋 差異分析表,1、下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo),5、報送財務(wù)部、投資發(fā)展部,年度經(jīng)營目標(biāo),第22頁,第四步標(biāo)注和調(diào)整,第23頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流

12、程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法,流程設(shè)計的方法與工具,第24頁,預(yù)算編制、審核、控制流程,直接負(fù)責(zé)人：財務(wù)部,第25頁,流程說明,流程名稱：預(yù)算編制、審批、控制流程 流程編號：LS-CW-001 一、流程目的 ：明確預(yù)算編制、審批、控制的整個流程 二、流程目標(biāo) ：規(guī)范公司預(yù)算編制、審批、執(zhí)行、控制的相關(guān)工作 三、流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：財務(wù)部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理委員會、投資發(fā)展部、審計監(jiān)察部、各部門/下屬公司 四、流程描述 ： 預(yù)算管理委員會下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營目標(biāo)； 財務(wù)部根據(jù)預(yù)算管理委員會的決定，編制并下發(fā)預(yù)算編制的指導(dǎo)方針； 各部門/下

13、屬公司編制預(yù)算，編制完畢后報各部門/下屬公司主管領(lǐng)導(dǎo)（主管副總或下屬公司總經(jīng)理）審核； 財務(wù)部督促指導(dǎo)各部門/下屬公司編制預(yù)算； 各部門/下屬公司將經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后的預(yù)算報送財務(wù)部，下屬公司的投資預(yù)算報送投資發(fā)展部； 投資發(fā)展部初審下屬公司上報的投資預(yù)算，檢查是否與公司總體經(jīng)營目標(biāo)相符，通過后轉(zhuǎn)交財務(wù)部； 財務(wù)部根據(jù)預(yù)算的編制原則，初審、協(xié)調(diào)平衡各部門的預(yù)算，匯總后編制公司的預(yù)算草案； 預(yù)算管理委員會審批財務(wù)部匯總編制的預(yù)算草案； 財務(wù)部將經(jīng)審批確定的預(yù)算方案下發(fā)各部門/下屬公司執(zhí)行； 各部門/下屬公司執(zhí)行預(yù)算； 財務(wù)部根據(jù)年度預(yù)算方案監(jiān)督、控制各部門預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期向預(yù)算管理委

14、員會匯報； 審計監(jiān)察部就預(yù)算執(zhí)行中的重大事項(xiàng)或有關(guān)特定問題，接受預(yù)算管理委員會的委托組織調(diào)查； 財務(wù)部每月向各部門/下屬公司提供預(yù)算執(zhí)行反饋，每季度提供預(yù)算差異分析表； 預(yù)算執(zhí)行完畢后，財務(wù)部按要求匯總編制預(yù)算執(zhí)行情況報告和差異分析報告，報預(yù)算管理委員會審議； 預(yù)算管理委員會審議預(yù)算執(zhí)行情況報告和差異分析報告。 五、流程文件、表單 ：年度經(jīng)營目標(biāo) 預(yù)算編制方針預(yù)算報表年度預(yù)算草案年度預(yù)算方案 預(yù)算執(zhí)行反饋差異分析表 預(yù)算執(zhí)行報告差異分析報告 六、業(yè)務(wù)風(fēng)險 ：預(yù)算編制不合理，控制不力 七、流程控制點(diǎn)1：預(yù)算管理委員會審批預(yù)算草案 控制目的：確保預(yù)算編制合理，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略 控制手段：預(yù)算管理委

15、員會對預(yù)算草案的審批 控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度,流程控制點(diǎn)2：財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督控制 控制目的：保證預(yù)算順利執(zhí)行，完成年度經(jīng)營目標(biāo) 控制手段：財務(wù)部對預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)督，審計監(jiān)察部組織調(diào)查 控制依據(jù)：公司全面預(yù)算管理制度,第26頁,投資決策流程,直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部,各部門/下屬公司,投資發(fā)展部,外部專家委員會,1、外部投資項(xiàng)目、投資機(jī)會的相關(guān)研究,初步方案,部門/下屬公司配合,5、審評（是否投資）,8、報董事會審批，通過后向財務(wù)部下達(dá)資金需求計劃,主管副總,投資決策委員會,2、初審,3、審批初審,5、審批,4、項(xiàng)目的可行性論證,項(xiàng)目建議書 可行性研究報告,是否邀請外部專家委員會

16、,5、審批（是否投資）,7、形成投資決議,1、根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資建議,初步方案,部門/下屬公司配合,否,是,第27頁,流程說明,流程名稱：投資決策流程 流程編號：LS-TZFZ-001 一、流程目的 ：明確從項(xiàng)目建議和初步方案到做出項(xiàng)目決策的整個過程 二、流程目標(biāo) ：規(guī)范公司的投資決策工作 三、流程負(fù)責(zé)人 ：直接負(fù)責(zé)人：投資發(fā)展部；間接負(fù)責(zé)人：各部門/下屬公司、主管副總、投資決策委員會、外部專家委員會 四、流程描述 ： 投資發(fā)展部根據(jù)對外部投資項(xiàng)目的相關(guān)研究，提出項(xiàng)目投資的建議，并制定初步方案；公司各部門及下屬公司根據(jù)公司的投資戰(zhàn)略，收集項(xiàng)目來源，提出項(xiàng)目投資的建議

17、，并制定初步方案； 投資發(fā)展部對投資項(xiàng)目的初步方案進(jìn)行初審； 投資發(fā)展部將初步方案及初審意見報送主管副總審批； 審批通過后，項(xiàng)目立項(xiàng)。在相關(guān)部門的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，并編寫項(xiàng)目建議書和可行性研究報告； 投資發(fā)展部將項(xiàng)目建議書和可行性研究報告報送主管副總和投資決策委員會審批，如有必要還需邀請外部專家委員會審評； 審批通過后，在相關(guān)部門的配合下，投資發(fā)展部進(jìn)行項(xiàng)目的進(jìn)一步調(diào)查論證，并編寫商業(yè)計劃書； 投資決策委員會根據(jù)商業(yè)計劃書做出投資決議； 決議通過后，投資發(fā)展部將投資項(xiàng)目計劃報董事會審批，審批通過后向財務(wù)部下達(dá)資金需求計劃。 五、流程文件、表單 ： 項(xiàng)目初步方案項(xiàng)目建議書可

18、行性研究報告商業(yè)計劃書 六、業(yè)務(wù)風(fēng)險 ：投資決策失誤 七、流程控制點(diǎn) ：可行性研究報告和商業(yè)計劃書的編制和審批 控制目的：增強(qiáng)投資的合理性 控制手段：投資發(fā)展部會同有關(guān)部門進(jìn)行項(xiàng)目的可行性論證，主管副總、投資決策委員會、外部專家委員會、董事會進(jìn)行審查和調(diào)查論證 控制依據(jù)：公司投資決策管理規(guī)定,第28頁,流程及業(yè)務(wù)流程重組定義 流程圖基本元素介紹 流程畫法 流程圖具體案例 流程分析方法,流程設(shè)計的方法與工具,第29頁,業(yè)務(wù)流程重組或優(yōu)化分析的方法,實(shí)施BPR首先可以從分析企業(yè)的信息流著手，找到阻礙企業(yè)的決策體系和執(zhí)行體系有效發(fā)揮作用的地方，找到那些使企業(yè)信息流不通暢的環(huán)節(jié)，便能很好地規(guī)劃出進(jìn)行業(yè)

19、務(wù)流程重組的目標(biāo)，也能為企業(yè)信息化找到建設(shè)發(fā)展的入口。,對物流的分析是著手業(yè)務(wù)流程重組的重要手段，在引入新的庫房管理系統(tǒng)比如自動貨倉、新建倉庫或建立物流配送中心的同時，企業(yè)便需要圍繞這些變動的資源展開業(yè)務(wù)流程重組，把原來不合理的、資源消耗大的流程改變過來。進(jìn)行物流分析的具體方法包括： 分析是否能用信息流代替物流，比如為客戶直接發(fā)貨到生產(chǎn)現(xiàn)場。 分析是否需要就近存放，縮短為客戶供貨的時間，比如在客戶所在的租用庫房。 分析現(xiàn)代物流手段的利用價值，比如建立自動貨倉及零部件配送體系。,信息流,資金流,資金流分析首先要找出那些出現(xiàn)資金沉淀或阻礙的環(huán)節(jié)，引起的原因主要包括信息不暢、不全面，或作業(yè)效率低下等

20、等。在企業(yè)內(nèi)部主要是通過提升財務(wù)、會計、采購、銷售部門的工作效率，來改變資金流動狀況。在企業(yè)外部主要是監(jiān)管應(yīng)收應(yīng)付款的往來，比如規(guī)定應(yīng)收款的回款周期。,物流,物流,資金流,信息流,流程改進(jìn),第30頁,企業(yè)流程診斷方法及常見問題,控 制,效 率,組 織,環(huán) 節(jié),監(jiān) 控,流 程 未 設(shè) 具 體 的 管 理 主 體 管 理 主 體 應(yīng) 具 備 的 功 能 不 完 全 流 程 管 理 主 體 職 責(zé) 不 清,流 程 中 組 織 結(jié) 構(gòu) 不 完 整 流 程 環(huán) 節(jié) 設(shè) 置 與 公 司 總 體 戰(zhàn) 略 不 匹 配 各 流 程 環(huán) 節(jié) 設(shè) 置 不 匹 配,合 理 授 權(quán) 不 夠 不 同 類 型 業(yè) 務(wù) 審 批 手 續(xù) 相 同 ， 不 能 體 現(xiàn) 監(jiān) 控 的 重 點(diǎn) 監(jiān) 控 手 段 不 夠 細(xì) 化 ， 起 不 到 監(jiān) 控 作