1、第五章 領導理論,第一節(jié) 領導的內(nèi)涵 第二節(jié) 領導特質(zhì)理論 第三節(jié) 領導行為理論 第四節(jié) 權變領導 第五節(jié) 領導理論的新發(fā)展 第六節(jié) 領導者與組織文化,第一節(jié) 領導的內(nèi)涵,一.領導的含義 二.領導者影響力的來源 三.領導者怎樣樹立威信,一.領導的含義,領導的本質(zhì)是影響力，即對一個組織、一個群體或一些個人的行為與觀念施加影響的過程。,二.領導者影響力的來源,領導者影響力來自兩方面 一是職位權力。由于領導者在組織中所處的位置由上級和組織賦予的。 二是個人魅力。這種魅力是由于自身的某些特殊條件才具有的，對人的影響是發(fā)自內(nèi)心、長遠的。,權力的基礎,懲罰權。來自下級恐懼感，下級感到領導者有能力懲罰他，使

2、他不能滿足某些需求。 獎賞權。來自下級追求滿足的欲望，下級感到領導者有能力獎賞他，滿足某些需求。 合法權。來自傳統(tǒng)習慣觀念，下級認為領導者有合法權力影響他，他必須接受領導者的影響。 模范權。來自下級信任，下級相信領導者具有優(yōu)秀的智慧和品質(zhì)，愿意模仿和跟從他。 專長權。來自下級尊敬，下級感到領導者具有專門知識、技能和專長，能幫助自己。,權力運用的效果,懲罰、獎賞、合法權屬于職位權力，模范、專長權屬于個人權力。 懲罰權帶來的順從是表面、暫時的。 獎賞權可以增加領導者對下級的激勵，引起滿意并提高效率，作用取決于獎勵值和公平性。 合法權是基于習慣、社會意識和責任感所引起的服從，不能導致高工作水平和個人

3、滿意度。 模范權和專長權能引起公開和私下的順從、內(nèi)心的信服，影響力也比較持久。,三.領導者怎樣樹立威信,1. 正確認識自己的任務和責任 2. 樹立正確的權威觀 3. 如何樹立威信,1. 正確認識自己的任務和責任,領導者兩項任務：一是完成組織目標，即上級和組織上交給的任務；二是盡可能滿足員工需要。 領導者雙重立場：一方面代表上級和組織，代表組織長遠、整體利益；另一方面代表員工利益。高明的領導者善于將這兩者巧妙地協(xié)調(diào)起來。,2. 樹立正確的權威觀,破除對職位權力迷信。行政權力導致的服從是表面，甚至是虛假的，在個人權力上下功夫。 正確認識權力來源。魏征“載舟覆舟論”、巴納德則提出了“權威接受論”：上

4、級只能授給你權力，但無法授給你威信。 正確地使用權力。勤政、廉政、影響力是雙向的。,3.如何樹立威信,素質(zhì)好。具有足夠知識、能力和經(jīng)驗，善于集中群眾智慧。 有權。說話算數(shù)，有明確的組織賦予的權力。 人和。能和別人和睦相處，具有良好的人際關系，善于洞察群眾心理，創(chuàng)造激勵的工作環(huán)境，滿足群眾的需要。 讓人信服。為人正派，辦事公道，具有獻身精神，不利用職權謀取個人私利。,第二節(jié) 領導特質(zhì)理論,一.西方的領導特性理論 二.在中國領導者應具備的素質(zhì),一.西方的領導特性理論,1. 性格理論 2. 能力理論 3. 第五級領導,1. 性格理論,領導特性理論集中回答：領導者應該具備哪些素質(zhì)?怎樣正確地挑選領導者

5、? 出發(fā)點：根據(jù)領導效果的好壞，找出好的、差的領導人在個人品質(zhì)或特性方面的差異，確定優(yōu)秀領導人的特性。 找出成功領導人具備的特點，再考察某個領導者是否具備這些特點，判斷是否優(yōu)秀領導人。 傳統(tǒng)特性理論認為領導者所具有的特性是天生的，是由遺傳決定的，也被叫做性格理論。,2. 能力理論,現(xiàn)代特性理論認為領導者特性、品質(zhì)是實踐中形成的，可通過教育訓練培養(yǎng)。 能力理論認為：領導者是什么人并不重要，關鍵是他能干什么事。 領導特性不同研究者說法不一、包羅萬象且互有矛盾。大都是描述性，沒有說明具有某種品質(zhì)的程度。描述不嚴格，反例很多。,3. 第五級領導,柯林斯一直在探究有些公司能夠長期保持卓越業(yè)績的原因，他發(fā)

6、現(xiàn)，有7個因素是至關重要的，而第五級領導是最關鍵的。 融謙遜性格與堅定意志于一身的高管是企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的催化劑 總結出管理者能力的5個層次，“第五級”是最高一級。,五級能力體系,第一級，高素質(zhì)的員工 第二級，具有奉獻精神的團隊成員 第三級，能干的經(jīng)理 第四級，高效的管理者 第五級，領導者，謙遜的性格和堅定的職業(yè)意志融于一身，以此打造持久的卓越。,第五級領導者風格,人最優(yōu)先：改革從員工開始，策略其次。 現(xiàn)實與信念：一面接受嚴峻的現(xiàn)實環(huán)境，另一方面卻仍然充滿勝利的信心。 “累積突破”變速輪：從平凡到偉大有如推動巨大的變速輪。逐漸加速，直到到達突破點。 專心致志：專注于企業(yè)有什么世界級能力、資源如

7、何運用、如何點燃員工熱情三個環(huán)節(jié)。,第五級領導者風格,科技加速器：避免盲目追求新科技，另一方面要扮演先鋒，大膽投資經(jīng)過選定、符合上述三個環(huán)節(jié)的新科技。 紀律的文化：展現(xiàn)三種紀律有紀律的員工、有紀律的思想、有紀律的行動。員工有紀律便不需要層級管理；思想有紀律便不需要官僚主義；行動有紀律便不需要過度控制。,二.中國的領導者應具備素質(zhì),政治素質(zhì) 思想素質(zhì) 知識素質(zhì)：基礎，人文社會，科學技術， 管理知識。 心理素質(zhì)：價值追求，意志，感情，風度，能力包括直覺、抽象思維、組織和協(xié)調(diào)的能力、自我發(fā)展、創(chuàng)新能力等。,第三節(jié) 領導行為理論,一. 三種極端理論 二. 連續(xù)統(tǒng)一體理論 三.管理系統(tǒng)理論 四.領導方格

8、理論,一 三種極端理論,勒溫（P.Lewin）研究不同的工作作風對下屬群體行為的影響，認為存在著專制、民主和放任自流3種極端的領導工作作風。 專制作風：以力服人，靠權力和強制命令讓人服從。具體特點：獨斷專行，自行決策； 信息獨享，無下級參與；主要依靠 行政命令、紀律約束，訓斥懲罰（統(tǒng)計，60%左右的命令指示口氣），只有偶爾獎勵；預先安排一切，下級只能服從； 與員工保持心理距離。,三種極端理論,民主作風：指以理服人、以身作則的領導人。調(diào)動下屬各盡所能。特點：集體討論決策；分配工作盡量照顧員工能力、興趣和愛好；領導者主要運用個人權力，很少使用職位權力；上下級心理距離小；下屬對于工作有相當大的自由、

9、較多選擇性和靈活性。 放任自流（Laissez-faine）作風：工作事先無布置，事后無檢查，權力交給下屬，悉聽尊便，毫無規(guī)章制度。,利弊分析,民主方式，工作效率最高，不僅任務完成圓滿，而且士氣高昂，關系融洽，工作積極主動，富有創(chuàng)造性。 獨裁方式，下級自由度過小，士氣低落，迫于外部的嚴格監(jiān)督，一般可以達成組織目標； 放任方式，組織成員一般只能達到社交目標，工作效率最低；,二連續(xù)統(tǒng)一體理論（P345-346),坦南鮑姆與施密特認為：民主、獨裁是兩個極端情況，兩者中間存在多種情況，形成領導連續(xù)統(tǒng)一體理論 基于對權力來源和人性看法不同。獨裁領導者認為權力來自職位，人生來懶惰沒有潛力，因而決策由領導者

10、作出；民主型領導者認為權力來自群體授予和承認，人受到激勵能自覺、自治、發(fā)揮創(chuàng)造力，因此可以公開討論集體決策。,三管理系統(tǒng)理論,李柯特發(fā)現(xiàn)四類基本領導形態(tài)：系統(tǒng)1，剝削式集權領導；系統(tǒng)2，仁慈式集權領導；系統(tǒng)3，協(xié)商式民主領導；系統(tǒng)4，參與式民主領導； 李柯特測定表：51個問題。評分，繪曲線判斷。 發(fā)現(xiàn)：高度成就的部門經(jīng)理人，大多是系統(tǒng)4參與式民主領導，讓部屬清楚目標，要求，享有充分的工作自由；成就低的經(jīng)理人，大多是系統(tǒng)1剝削式集權領導。,領導行為四分圖（P349）,1945年俄亥俄州立大學 領導行為兩方面：著手組織-規(guī)定與工作群體的關系，進行組織、溝通渠道、工作程序設計。體貼精神-建立上下級之

11、間的友誼、尊重、信任關系的行為。四個象限,四領導方格理論 布萊克和莫頓,管理方格圖：橫坐標-領導對生產(chǎn)的關心程度；縱坐標-對人的關心程度。各分9個刻度，81種組合，形成81個方格。 對生產(chǎn)的關心表現(xiàn)為領導者對各種事物所持的態(tài)度。政策決定質(zhì)量、程序與過程；研究的創(chuàng)造性；職能人員服務質(zhì)量；工作效率及產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量等。 對人的關心：個人對目標實現(xiàn)承擔的責任；保持職工自尊；建立在信任而非順從基礎上的職責；良好工作環(huán)境及具有滿意感的人際關系。,5種典型的領導方式,1.1型方式“貧乏型管理”；下屬素質(zhì)高，全部為自我實現(xiàn)型的高成熟度的成員時，此種方式可行， “無為而治” 9.1型方式對工作極為關心，但忽略對

12、人的關心；“獨裁的、重任務型的管理”或“權威型管理” 1.9型方式，對人關心，重視關系、強調(diào)感情，建立舒適友好的組織氛圍。忽視工作的進行和效果。 “鄉(xiāng)村俱樂部型管理” 。 9.9型方式，“團隊型管理” 5.5型方式，“中庸型的管理”,培養(yǎng)有效管理者六階段方案,研討訓練。由懂得理論的經(jīng)理主持介紹，參加研討領導結合實踐，分析自己的領導形態(tài)。 團隊發(fā)展。將來自同部門的領導者集中，討論決定成為9.9型領導應有的標準。 群際發(fā)展。確定工作單位內(nèi)各群體相互間9.9型應有相互關系。研究現(xiàn)存問題及解決方法。 確定組織目標。討論整體性組織目標的修訂，實現(xiàn)目標應當解決好的問題，采取哪些措施。 實現(xiàn)目標。即按第四項

13、的討論采取行動。 穩(wěn)定。總結進步情況鞏固成果，防故態(tài)重萌。,第四節(jié) 權變領導,一. 費德勒模型 二.認知資源理論 三.領導的生命周期理論 四.途徑目標理論 五.情景領導 六.領導者 成員交換理論,一.費德勒模型,環(huán)境因素：下級關系，職位權利，任務結構 “你最不喜歡的同事”（LPC）調(diào)查測定領導風格。領導者對其最不喜歡的同事仍能給以好的評價，關心人的領導。如果對其最不喜歡的同事給以低評價，關心任務的領導。 結論：領導者最有利、最不利的情況下，采用任務導向其效果較好。在對領導者中等有利情況下，采用關系導向效果較好。,二.認知資源理論,1987年費德勒 、喬葛西亞(Garcia) 解釋領導者通過什么

14、而獲得了有效的群體績效這一過程。 兩個假設：1. 有效領導者相比平庸的領導者能制定更有效的計劃、決策和活動策略。2. 領導者通過指導行為傳達計劃、決策和策略。 闡述壓力和認知資源(如經(jīng)驗、獎勵、智力活動)對領導有效性的重要影響。,認知資源理論,在支持性、無壓力環(huán)境下，指導型行為只有與高智力結合起來，才會導致高績效； 在高壓力下，工作經(jīng)驗與工作績效之間成正相關； 在領導者感到無壓力的情境中，領導者的智力水平與群體績效成正相關。 把領導者認知能力的引入作為領導有效性的因素。,三.領導的生命周期理論,科曼在研究了俄亥俄州立大學“著手組織”與“體貼精神”的觀念以后，提出了領導的生命周期理論。 由家長對

15、子女在不同的成長期采取不同的管理方式類比而來 學齡前-高工作 低關系；小學和初中-高工作 高關系；高中和大學-低工作 高關系；成人后-低工作 低關系,四.途徑目標理論,豪斯把期望理論和領導行為的四分圖結合一起，提出了途徑目標理論 領導者效率的衡量取決于激勵下級達成組織目標并在工作中使下級得滿足的能力。 高工作-指引人們排除障礙,達成目標并獲得報酬; 高關系-在工作中增加員工需要的滿足程度。,途徑目標理論,高工作和高關系，不一定是有效領導方式，因為沒有考慮到達成目標的客觀障礙。工作任務不明, 職工無所侍從時，希望領導“高工作”。如果下級對自己要完成的任務已經(jīng)明確、具體，并清楚地知道完成的方式與步

16、驟時，領導只能“高關系”，使他們在工作中得到同情、贊揚和關心，獲得需要的滿足。 領導人的領導行為應依情境而變,五.情景領導,情景領導是赫西和布蘭查德20世紀60年代末提出。 不僅考慮領導者的風格，而且考慮到其下屬的“成熟度”。成功的領導是通過針對下屬的意愿和成熟程度選擇正確的領導風格來獲得的。 領導行為考慮工作、關系行為的組合：吩咐、推銷、參與和授權。,下屬的成熟度,下屬的成熟度：人們有意愿和能力完成某項特定任務的程度。責任心、成就感、工作經(jīng)驗、教育程度等。四個等級 。 R1：不能、不愿負責任做事，無能力、無自信。 R2：不能勝任、但愿意承擔必要的工作任務。有意愿，暫時缺乏合適的技能。 R3：

17、能夠做、但不愿意聽從領導的指示。 R4：能勝任、也愿意完成對任務。,領導行為,吩咐（高工作低關系）：領導者進行角色分類，安排工作任務。指導性行為，單向溝通。 推銷（高工作高關系）：提供指導性和支持性行為。除向下屬布置任務外，共同商討工作的進行，重視雙向溝通。 參與（低工作高關系）：極少命令，與下屬共同決策。促進工作的進行和溝通。 授權（低工作低關系）：幾乎不提供指導或支持，通過授權鼓勵下屬自主做好工作。,六.領導者成員交換理論,傳統(tǒng)假設：領導以同樣方式對待所有下屬。 喬治.格里奧提出Leader-member exchange theory（LMX），由于時間壓力，領導者與下屬中的少部分人建立

18、特殊關系。這些個體成為圈內(nèi)人士，受到信任，得到更多的關照，更可能享有特權；其他則成為圈外人士，他們的領導-下屬關系是在正式的權力系統(tǒng)基礎上形成的。,第五節(jié) 領導理論新發(fā)展,一.魅力型領導 二.基于價值觀的領導 三.交易型領導理論 四.變革型領導理論,一.魅力型領導,1.魅力型領導概念 2.魅力型領導者特征 3.魅力型領導者對下屬的影響過程 4.魅力型領導的不足,1.魅力型領導概念,豪斯發(fā)展了關于魅力型領導的理論 魅力是一個希臘詞匯，表示神所授予的禮物。 在領導的研究中，魅力是一種特定的領導品質(zhì)，魅力型領導者熱情、自信，具有非凡的勇氣和決斷力，能深刻影響他人的行為、情感。 魅力型領導經(jīng)常被人們當

19、作一個史詩般的英雄或楷模式的人物,2.魅力型領導者特征,反對現(xiàn)狀并努力改變現(xiàn)狀 設置與現(xiàn)狀距離很遠的目標前景 對自己的判斷力和能力充滿自信 深入淺出言簡意賅地向下級說明自己的理想和遠大目標，得到認同。 出奇制勝引起下級的驚訝和贊嘆 對環(huán)境變化非常敏感，采取果斷措施改變現(xiàn)狀 經(jīng)常依靠專長權和參照權 被認為是改革創(chuàng)新的代表人物,3.魅力型領導者對下屬影響,領導者清晰的描述宏偉前景 向下級傳達組織對員工的期望，并對下級達到這些期望表現(xiàn)出充分的信心。 通過語言和行動倡導組織的價值觀，并以身作則。 作出自我犧牲和突破傳統(tǒng)的行為來表明他們的勇氣和對未來的堅定信念,4.魅力型領導的不足,以個人魅力代替集體的

20、科學決策，并導致決策的風險增大。 下屬以對領導者的崇敬和寬容，代替應有的監(jiān)督和制約，并導致領導者不良心理傾向的生長與膨脹。 魅力型領導者難有繼任者,二.基于價值觀的領導,1.概念 2.基于價值觀的領導理論組成要素 3.基于價值觀的領導過程 4.基于價值觀的領導與傳統(tǒng)領導的比較,領導理論兩個問題沒有解決：一是領導靠什么影響改造下屬？二是激勵領導的因素是什么？ 90年代豪斯等人發(fā)現(xiàn)，領導行為和特征有效性都隱含著各種價值觀判斷 領導個人價值觀對組織文化和員工價值觀發(fā)揮巨大作用，產(chǎn)生強有力的凝聚效應。 價值導向的激勵比實際導向的激勵作用更強、更廣泛、更持久,1.基于價值觀的領導概念,“被領導者對領導者

21、所信奉的價值觀共享和強烈認同，持有明確價值觀的領導者，通過明確表達愿景，向組織和工作中注入自己的價值觀，使得被領導者所持有的價值觀和情感與之發(fā)生共鳴，從而喚醒追隨者對集體和集體愿景的認同，導致領導者自我價值的實施”。,2. 組成要素,核心要素：領導價值觀。領導者所持有的價值觀是基于價值觀的領導理論的核心。 基本要素：企業(yè)文化、領導素質(zhì) 衍生要素：企業(yè)核心價值觀、企業(yè)愿景 強化要素：領導動機、領導行為,3.基于價值觀的領導過程,領導者注入價值觀 價值觀共鳴引起下屬的動機與情感 共同價值觀的形成 對共同價值觀的強化,4. 與傳統(tǒng)領導的比較,基于價值觀的領導相對傳統(tǒng)領導的優(yōu)勢 賦予行為以內(nèi)在價值。把

22、行為與追隨者的自我概念、內(nèi)在價值觀以及懷有認同感聯(lián)系起來。 提高行為完成的預期。提高自我功效（自我價值、自信心）；強調(diào)集體功效。 內(nèi)在價值目標的實現(xiàn)。把目標與過去、現(xiàn)在與使命框架的價值觀聯(lián)系起來形成認同的基礎。 激勵的預期。把行為和目標對美好未來的夢想和烏托邦式的愿景聯(lián)系起來，建立信念。,三.交易型領導理論,1.定義 2.特征,1.定義,交易型領導基于社會交換的理論，認為領導者與部屬間的關系是一種現(xiàn)實的契約行為，目的在于交換特定有價值的事物。 強調(diào)成員與領導者的關系是互惠的，是基于經(jīng)濟、政治及心理的價值互換。不能夠賦予員工工作上的意義，從而無法調(diào)動員工積極性和開發(fā)員工創(chuàng)造性。,2.特征,領導者

23、通過明確角色和任務要求，指導和激勵下屬向著既定的目標努力。 以組織管理的權威性和合法性為基礎，依賴組織的獎懲來影響員工的績效。 強調(diào)工作標準、任務的分派，重視任務的完成、強調(diào)員工的遵從。,四.變革型領導理論,1.概念 2.特征,1.概念,變革型領導是向員工灌輸思想和道德價值觀并激勵員工的過程。 交易型領導和魅力型領導的發(fā)展。變革型領導者以其個人魅力激勵下屬，影響并改變下屬的工作態(tài)度與價值觀，使他們能夠為了組織的利益超越自身利益。該領導方式可以使下屬產(chǎn)生更大的歸屬感，滿足下屬高層次的需求，獲得更高的生產(chǎn)率和更低的離職率，最終實現(xiàn)超越預期的績效水平。,主要過程,領導讓他們的下屬更清楚既定目標的重要

24、性，以及實現(xiàn)目標的方法； 影響員工，使其把組織利益、把目標置于個人利益之上； 激發(fā)并滿足下屬的高層次需求。,變革型領導,超越與員工契約關系，積極介入下屬個人價值系統(tǒng)。從思想上使員工把個人和集體相聯(lián)系，增強員工的內(nèi)在激勵作用。 描述組織愿景與使命，幫助員工理解目標的和價值，使他們愿意為集體犧牲個人利益。 智能激發(fā)，鼓勵打破思維框架，采用探索性的思維過程。鼓勵挑戰(zhàn)價值觀、傳統(tǒng)和信仰。 以身作則、樹立典范，完成員工觀念的轉(zhuǎn)變。 培養(yǎng)對長期性目標、使命的執(zhí)著追求,2.特征,領導魅力 。使員工崇拜、尊重和信任。 感召力。向員工勾勒組織愿景與藍圖，使下屬感到工作富有意義和挑戰(zhàn)性，激發(fā)員工的使命感。 智能激

25、發(fā)。啟發(fā)員工從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵員工采用嶄新的方式完成任務。 個性化關懷 。仔細傾聽下屬需求，鼓勵學習、提供指導。,第六節(jié) 領導者與組織文化（參考書P362),一領導者是組織文化的締造者 二領導者價值觀決定了組織文化的基調(diào) 三領導示范作用關系到組織文化建設成敗 四領導者的觀念創(chuàng)新推動組織文化的更新 五領導者素質(zhì)的不斷完善促進優(yōu)秀組織文化的形成 六領導者應確立科學的、高境界的價值觀,一領導者是組織文化的締造者,領導者，就是指身居領導崗位、能夠?qū)M織制定目標和實施目標的全過程施加巨大影響的人。 建設強有力的組織文化，領導者起著至關重要的作用。,1.組織的主導價值觀是領導者

26、個人價值觀的群體化,組織的主導價值觀（組織文化的核心）是組織創(chuàng)始人個人價值觀的延伸、擴展和最終實現(xiàn)群體化。就實質(zhì)來說，組織文化是組織成員對組織創(chuàng)始人的個人價值觀認同的結果。 領導者一方面要對已有文化進行總結和提煉，保留其積極成分，去除其消極因素；另一方面要對提煉的文化進行加工，加入自己的信念和主張，再通過一系列活動，將其內(nèi)化為職工的價值觀，外化為職工的行動。,2.領導者是組織文化更新的推動者,對于組織創(chuàng)始人的后繼者，他們個人價值觀的作用，往往表現(xiàn)在對組織文化的更新上。 組織文化向哪個方向變和怎樣變，有其客觀的規(guī)律性，但形成什么樣的特色和個性，則在很大程度上取決于領導者的價值標準。,3. 領導者是組織文化的建設的指揮者,組織文化建設是組織文化不斷優(yōu)化的過程。必須有意識地發(fā)揚積極的、優(yōu)良的組織文化，克服消極的、劣性的文化。 通過哪些渠道(宣傳、獎勵、懲罰、