1、跨國并購-吉利成功收購沃爾沃一、跨國并購成功的背景2010年8月2日，吉利控股集團(tuán)正式完成對(duì)福特汽車公司旗下沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。吉利集團(tuán)向福特公司支付了13億美元現(xiàn)金和2億美元銀行票據(jù)，余下資金也將在下半年陸續(xù)結(jié)清。 沃爾沃公司簡介：“沃爾沃”，瑞典著名汽車品牌，又譯為富豪，1924年由阿薩爾加布里爾松和古斯塔夫拉爾松創(chuàng)建，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車。沃爾沃汽車公司簡介：是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)，世界20大汽車公司之一。創(chuàng)立于1924 年，創(chuàng)始人是古斯塔夫拉爾松和阿薩爾加布里爾松。沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽(yù)，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃

2、汽車公司更有其獨(dú)到之處。美國公路損失資料研究所曾評(píng)比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首。到1937年，公司汽車年產(chǎn)量已達(dá)1萬輛。隨后，它的業(yè)務(wù)逐漸向生產(chǎn)資料和生活資、能產(chǎn)品等多領(lǐng)域發(fā)展，一躍成為北歐最大的公司。吉利公司簡介：浙江吉利控股集團(tuán)有限公司（吉利汽車）是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，成立于1986年，經(jīng)過三十年的建設(shè)與發(fā)展，在汽車、摩托車、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、汽車電子電氣及汽車零部件方面取得輝煌業(yè)績。特別是1997年進(jìn)入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機(jī)制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達(dá)到105億元，連續(xù)四年進(jìn)入全國企業(yè)500強(qiáng)，被評(píng)為“中國汽車工業(yè)50

3、年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強(qiáng)。二、 吉利收購沃爾沃的原因:（1）吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)技術(shù)和品牌的訴求 吉利從2007年開始就提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：不打價(jià)格戰(zhàn)，而是將核心競爭力從成本優(yōu)勢重新定位為技術(shù)優(yōu)勢和品質(zhì)服務(wù)。吉利這樣說也這樣做了，而且成效顯著。 渴望技術(shù)：在3月10日北京召開的并購沃爾沃轎車協(xié)議簽署媒體見面會(huì)上，吉利總裁李書福指出：在知識(shí)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)容上，我們是斤斤計(jì)較的。一語道破吉利垂涎沃爾沃技術(shù)的天機(jī)。作為國際化的品牌，沃爾沃的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和先進(jìn)技術(shù)是無庸質(zhì)疑的，誰收購了沃爾沃誰就會(huì)得到一大筆技術(shù)財(cái)富，它的先進(jìn)技術(shù)和安全性能、節(jié)能環(huán)保特點(diǎn)正是吉利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最需要的。 提升品

4、牌:一直以來吉利汽車在價(jià)格和品牌上都給人以”草根”的印象，成本和價(jià)格一方面為吉利帶來豐厚利潤，另一方面又使吉利的品牌無法更上一層樓，沒有可以打出去的牌子的卻是個(gè)棘手的問題。依目前的形勢看，吉利雖有三大品牌，但尚缺乏一錘定音的頂級(jí)豪華品牌，這個(gè)空缺沃爾沃正好可以補(bǔ)上，有了沃爾沃，吉利在行業(yè)內(nèi)的品牌競爭地位無疑會(huì)大大提升。 （2）民營企業(yè)走出去的一種方式 吉利是民營企業(yè)，打入國際市場更困難，但是只有進(jìn)入了歐美發(fā)達(dá)國家市場，才能夠越做越強(qiáng)。吉利需要打入國際市場的通行證，而收購品牌無疑是捷徑。所以代表品牌市場的沃爾沃就毫無疑問地成了吉利走出中國的橋梁。 （3）學(xué)習(xí)系統(tǒng)的市場營銷規(guī)模 沃爾沃通過體育營銷

5、和大成本的營銷讓自己的品牌和紳士精神、挑戰(zhàn)極限、高尚生活,緊密地聯(lián)系在一起，鎖定了追求生活質(zhì)量、關(guān)注安全和環(huán)境并且又不愛張揚(yáng)的用戶群體。能夠近距離地學(xué)一學(xué)外資品牌的營銷策略，對(duì)吉利以及中國自主品牌的車企來說，都是未來走向世界的前提。 （4）李書福個(gè)人性格因素 英特爾公司的拯救者格魯夫曾經(jīng)有句著名格言:只有偏執(zhí)狂才能生存。在諸多方面，李書福就有點(diǎn)像這所謂的偏執(zhí)狂。收購沃爾沃難度不言而喻，但對(duì)敢賭敢拼敢挑戰(zhàn)的李書福來說，這是值得冒險(xiǎn)的。 堅(jiān)持李書福個(gè)人魅力的作用貫穿于整個(gè)收購過程，是吉利收購成功的支柱。對(duì)汽車夢的無比堅(jiān)持，使其在數(shù)次遭到福特拒絕時(shí)并未放棄。尤其是面對(duì)沃爾沃工會(huì)的刁難時(shí)，I Love

6、 You的回答和承諾不轉(zhuǎn)移工廠，打動(dòng)了可謂剽悍的沃爾沃工會(huì)。決心為確保收購成功，李書福曾表態(tài)，除了主業(yè)汽車和培養(yǎng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的學(xué)校外，其他產(chǎn)業(yè)全都可以清理掉。正是這種破釜沉舟的決心，使吉利最終成功收購了沃爾沃。三、福特出售沃爾沃的原因：（1）戰(zhàn)略性出售：發(fā)展福特品牌 為應(yīng)對(duì)2006年福特創(chuàng)下有史以來最嚴(yán)重虧損（約127億美元），福特決定縮減規(guī)模，主要發(fā)展福特品牌，并提出口號(hào)一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)2007年，福特以8.5億美元的價(jià)格將阿斯頓馬丁出售給英國的一個(gè)投資集團(tuán)。2008年，福特以23億美元的價(jià)格將捷豹、路虎打包出售給印度的塔塔集團(tuán)，同年，福特將其持有的20%的馬自達(dá)股份出售，持股降低至13.4%

7、。可見出售沃爾沃是遲早的事。 （2）經(jīng)濟(jì)壓力：沃爾沃成為燙手的山芋 沃爾沃轎車在被福特收購后銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，自2005年至今更是連續(xù)5年虧損，每年的虧損額均在10億美元以上，2008年金融危機(jī)使沃爾沃虧損加劇。同時(shí)，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損， 福特自己身處險(xiǎn)境還拿著沃爾沃這個(gè)燙手的山芋，當(dāng)然急于丟給別人。綜合以上兩點(diǎn)可知：福特出售手下企業(yè)是必然的而被出售的企業(yè)是沃爾沃主要因?yàn)樗奶潛p。 （3）繼續(xù)持有風(fēng)險(xiǎn)更高。 國際上，金融風(fēng)暴尚未走遠(yuǎn)，主要汽車市場近年來都呈萎縮態(tài)勢，未來即使企穩(wěn)可期，但是回升乏力，在這樣的國際環(huán)境中福特確實(shí)沒必要增加風(fēng)險(xiǎn)繼續(xù)持有沃爾沃。 （4）沃爾沃歷史使命已完成

8、沃爾沃最大的賣點(diǎn)是安全技術(shù)和環(huán)保技術(shù)。現(xiàn)在，沃爾沃的平臺(tái)已經(jīng)和福特的平臺(tái)完全融合在一起，對(duì)福特而言，沃爾沃的歷史使命已經(jīng)完成，沒必要再保留。四、福特選擇吉利的原因 ： （1）吉利的尊重 福特是美國汽車及底特律工業(yè)尊嚴(yán)的捍衛(wèi)者，吉利收購后的整合運(yùn)營方案最大限度地滿足了福特的要求：對(duì)沃爾沃內(nèi)部，保留沃爾沃單獨(dú)的運(yùn)作體系，吉利不干涉沃爾沃的運(yùn)營管理，高管團(tuán)隊(duì)給予保留，對(duì)工會(huì)承諾不轉(zhuǎn)移工廠和不裁員。李書福一直承諾要為沃爾沃保留更多獨(dú)立，這種尊重讓福特對(duì)吉利產(chǎn)生了極大的好感，對(duì)收購的成功起了不可估量的作用。 （2）福特?fù)?dān)心技術(shù)為競爭對(duì)手所用 福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)心技術(shù)為競爭對(duì)手所用

9、，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競爭實(shí)力。從而吉利得以憑借不對(duì)福特構(gòu)成威脅的優(yōu)勢收購沃爾沃。 （3）看中中國車市場 吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國市場，但中國有個(gè)政策：海外并購都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺。所以,沃爾沃如果要選擇中國,就只能選擇吉利。五、吉利收購沃爾沃的現(xiàn)狀分析（SWTO）（一）優(yōu)勢（S）1、收購雙方的銷售市場互補(bǔ)，無重疊沃爾沃公司一直堅(jiān)持的銷售理念就是造安全、環(huán)保、設(shè)計(jì)和 品質(zhì)都一流的高端豪華車型，而吉利公司是以造低成本的中低檔 車而發(fā)家的，直到現(xiàn)在吉利一直堅(jiān)持這樣的傳統(tǒng)。這樣看兩個(gè)公司

10、的銷售市場不單毫無重疊，反而互補(bǔ)，形成了更強(qiáng)、更全面的銷售整體。2、吉利對(duì)此次收購作了充分準(zhǔn)備李書福早在2002年就開始研究沃爾沃這個(gè)企業(yè)，并于2007 年敏銳洞察到并購沃爾沃的可能性，開始和福特進(jìn)行正式溝通，同時(shí)要求財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人張芃著手研究并購可能性與準(zhǔn)備工作，李書福則親自飛赴福特總部進(jìn)行協(xié)商。雖被福特多次拒絕，但李書福堅(jiān)信福特是戰(zhàn)略性出售，繼續(xù)跟蹤并聘請(qǐng)了龐大的外部專業(yè)收購團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行輔導(dǎo)與協(xié)助，如并購事務(wù)顧問洛希父子公司、法律事務(wù)顧問富爾德律師事務(wù)所、財(cái)務(wù)事務(wù)顧問德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所、汽車公司整合咨詢顧問羅蘭貝格公司，以及全球知名的并購公關(guān)公司博然思維等。在專業(yè)機(jī)構(gòu)幫助下，并購活動(dòng)所有的危機(jī)點(diǎn)都

11、在吉利的掌控范圍內(nèi)。正如中國古語所云：有備而無患，又有：知彼知己百戰(zhàn)不殆。吉利憑借精心的準(zhǔn)備和對(duì)并購的熟知程度打了一場有備之仗,最終擊敗眾多競爭者并購成功。（二）劣勢（W）1、巨大的文化差異 沃爾沃在瑞典已有八十多年歷史，它的根在瑞典，它是瑞典人的驕傲，即使后來底特律文華的介入也沒能改變根植于瑞典的文化情節(jié)，這是一種自它誕生就形成的文化特質(zhì)。而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝而只有十三年歷史的吉利正處于蓬勃發(fā)展之中，活力十足，同樣有著中國文化特質(zhì)。兩者之間的文化鴻溝該怎樣來填充的確是個(gè)傷腦筋的問題。2、吉利缺乏高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)吉利公司從

12、創(chuàng)建以來一直都在堅(jiān)持做中低檔車的生產(chǎn)銷售，從未涉足過高端豪華車的生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，而此次吉利公司收購的沃爾沃公司則是一家以生產(chǎn)和銷售高端豪華車而聞名的汽車公司。對(duì)于缺乏高端管理經(jīng)驗(yàn)的吉利公司來說將來對(duì)沃爾沃公司的管理將會(huì)成為其一大弊?。。ㄈC(jī)會(huì)（O）1、國家政策的支持 國家出臺(tái)的汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃明確指出：“以結(jié) 構(gòu)調(diào)整為主線，推進(jìn)汽車企業(yè)兼并重組。”這一大好政策支持我國企業(yè)利用國際金融危機(jī)帶來的機(jī)遇并購海外的汽車企業(yè)。 吉利并購沃爾沃，一是可以幫助中國自主品牌汽車企業(yè)盡快走向國際市場。二是可以嫁接國際知名品牌為我所用。三是可以彰顯中國汽車產(chǎn)業(yè)的實(shí)力。因而得到我國政府政策和財(cái)力的支持。2、經(jīng)

13、濟(jì)危機(jī)，金融風(fēng)暴全球性的經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致歐美汽車市場的銷售額急劇下滑，許 多的企業(yè)更是連連的虧損，沃爾沃也不例外，同樣虧損嚴(yán)重。與此同時(shí)，其母公司福特汽車在全球范圍的銷量也下滑厲害，國際汽車市場可謂風(fēng)雨飄搖，世界汽車巨頭紛紛變賣資產(chǎn)換取現(xiàn)金。因而許多外國企業(yè)的資產(chǎn)價(jià)值被嚴(yán)重低估，相比之下中國市場雖然也受金融風(fēng)暴影響，但銷售額仍緩慢增長，這正是中國企業(yè)出手的好時(shí)候。于此時(shí)通過海外并購，可以用較低的成本，獲取到夢寐以求的汽車國際品牌、核心技術(shù)和國際營銷渠道，這是中國汽車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越的一個(gè)捷徑。所以金融危機(jī)帶給我們更多的是機(jī)會(huì)，收購國際品牌企業(yè)打入國際市場的機(jī)會(huì)。（四）威脅（T）1、中國市場中強(qiáng)大的

14、競爭對(duì)手中國高端豪華車銷售市場可以說是一塊大餅，想來分這塊餅的人太多了，其中奧迪 、寶馬、 奔馳這三大高端豪華汽車生產(chǎn)巨頭占據(jù)了其中93.4%的股份，現(xiàn)在吉利收購沃爾沃想要從其中分得一小塊餅真的是一個(gè)不小的難題。而且沃爾沃的市場主要集中在北美和歐洲，想要轉(zhuǎn)戰(zhàn)亞洲地區(qū)，將又會(huì)是一個(gè)難題。2、經(jīng)濟(jì)壓力18億美元的資金需求對(duì)于年盈利不足2億美金的吉而言， 好比不吃不喝10年換一次交易，收購門檻不可謂不高；相比之下，對(duì)手“皇冠”財(cái)團(tuán)則早早準(zhǔn)備好了融資方案，這無疑降低了吉利的勝算。 另外，并購后需要的大筆投入資金對(duì)吉利來說也是個(gè)不小的挑戰(zhàn)，處于經(jīng)濟(jì)方面的原因，福特要把沃爾沃交給吉利是相當(dāng)不放心的。3、工

15、會(huì)和法律的阻撓沃爾沃工會(huì)提出的不裁員、不轉(zhuǎn)移工廠等苛刻條件也為收購 設(shè)臵了重重障礙，這恰恰是很多中國企業(yè)難以適應(yīng)的。除此以外，海外法律和政府監(jiān)管就好比達(dá)摩克利斯之劍，隨時(shí)可能斬?cái)嗍召彽南Ｍ?。吉利能夠獲得并購成功的確是經(jīng)歷了重重考驗(yàn)。六、跨國并購的建議分析 1、文化與管理的磨合：中西文化的差異導(dǎo)致吉利和沃爾沃的企業(yè)文化和管理模式的巨大的差距，兩邊的市場環(huán)境也不同，在管理上極易發(fā)生沖突，這就決定了第一步要進(jìn)行企業(yè)文化和管理模式的磨合。（1）吉利和沃爾沃必須相互尊重，雙方盡可能地去了解對(duì)方的企業(yè)文化和管理模式; （2）增強(qiáng)溝通，面對(duì)企業(yè)的各方面戰(zhàn)略管理層人員要交流溝通; （3）理智地對(duì)待沖突，在吉利和沃爾沃企業(yè)文化磨合的過程中，沖 突是難免的。但沖突發(fā)生后要反思，從中找到解決問題的辦法;（4）李書福作為企業(yè)的董事長，更應(yīng)多學(xué)習(xí)，吸收沃爾沃經(jīng)典的管 理模式，開放思想。2、增強(qiáng)企業(yè)人才庫的力量（1）留住沃爾沃的人才：沃爾沃最有價(jià)值的是人才