1、,高盛的合伙制,合伙制架構,高盛上市前實行的是合伙制，其合伙制架構：,員工,副總裁,初級合伙人,一般合伙人,高級合伙人,資深合伙人,合伙制,一般4年可升為副總裁 副總裁工作2年左右有機會成為初級合伙人 初級合伙人有4-6年的“試用期”，在此期間內初級合伙人業(yè)績不佳則削減其個人的合伙比例（分配利益）或是令其走人 初級合伙人升為一般合伙人，也就是“正式的合伙人”。一般合伙人與高級合伙人和資深合伙人的主要區(qū)別在其年資、管理層次及合伙比例 資深合伙人通常只有1-2人，他們是高盛公司的最高領導,合伙制的缺陷,合伙制為高盛公司的發(fā)展奠定了堅實的基礎，但是隨著世界經濟發(fā)展也日益暴露出它的缺陷，主要表現為：

2、合伙企業(yè)的無限責任、經營風險與商業(yè)道德風險 法律日益嚴格 合伙人退休與退伙 上述因素大大影響了經營的穩(wěn)定性，同時資金來源的有限（不能從外部大量融資）也大大限制了企業(yè)把握商業(yè)機會,改革,另外，能成為合伙人的畢竟是少數，而公司的發(fā)展有賴于全體高級專業(yè)人員的努力 1996年高盛公司進行重大改革。取消合伙人設置，所有合伙人和非合伙人的副總裁一律改委常務董事 非合伙人常務董事享有合伙人一樣的福利（如薪水、辦公條件等）、可以參加合伙人會議，但是沒有公司股份，沒有投票權,合伙人,非合伙人可以分干股，視公司整體業(yè)績而定。 非合伙人對內享有合伙人的待遇，對外與合伙人一樣同稱為常務董事，心理上得到很大滿足，同時在

3、業(yè)務開拓上亦有很大便利 合伙人稱為有限責任的合伙人，以個人投入公司的資產為限，因絕大多數合伙人把90%的個人資產投入公司，這實際上只是起了一個心理上的安慰,經營資本,高盛公司未上市前其經營資本主要來源于三個方面： 合伙人的積累投入 非合伙人的投入（主要指已退休的合伙人） 外部機構的投資 1986年合伙人投入占全部資本80%，非合伙人（已退休合伙人）投入占全部資本的20% 1996年以后又逐步引入了三種財務上的合伙人，包括日本住友及基金公司和保險公司，只有固定的比例沒有投票權，同時建立修改一系列制度為提高資本的穩(wěn)定性，如延長退休后的還款期限等 1994年合伙人的資本下降到總資本的1/3,組織管理

4、,高盛組織管理可分為兩個系統(tǒng)，一是組織決策系統(tǒng)，另一個是日常業(yè)務管理系統(tǒng) 組織決策系統(tǒng)：,合伙人大會,管理委員會,各業(yè)務單元,組織管理,理論上講合伙人的法律地位是平等的，但是當合伙企業(yè)的規(guī)模擴大到一定程度時，其內部管理與有限責任公司很類似 起關鍵作用的是管理委員會（類似董事會），它有人、財、物的決策權，管理委員會由十幾人組成（高級合伙人），管理委員會的首腦1-2人（資深合伙人），他們分別又是若干二級部門的負責人 在高盛的發(fā)展過程中又在管理委員會基礎上成立執(zhí)行委員會，主要為決策的有效及排除部門利益而設立。除此以外，為了協調各部門的利益關系又成立運營委員會等,日常業(yè)務管理系統(tǒng),高盛公司適應業(yè)務特點，其日常管理高度扁平化。,合伙人的雙重職能： 直接與客戶交流，為客戶服務 開拓新業(yè)務，培養(yǎng)人才，組織為客戶服務 高盛沒有一般公司的全職職業(yè)經理（所謂管理者）。,分配,合伙人收入分為兩大部分 薪酬 合伙人比例(份額)*公司稅前利潤總額 合伙人的分配比例由管理委員會決定每兩年一次 90年前合伙人分配比例取決于年資項不是業(yè)績 90年后則由管理委員會判斷每個合伙人業(yè)績，分為三等，好的分配比例上調，反之下降,分配,任何合伙人，無論其合伙收入多少都必須將大部分投在公司，退休時才能帶走 合伙人退休時，可先取走一半個人資金；其余分五年返回 對于部分專業(yè)經理如投