1、XXXX移動公司績效管理,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,項目背景,XXXXX移動公司委托愛迪泰管理咨詢公司，進行人力資源管理系統(tǒng)提

2、升項目，其中包括職等、薪酬和績效管理系統(tǒng)，本次培訓主要涉及績效管理系統(tǒng)的方案設計，側重傳授理念和方法,培訓目的,此次培訓的對象主要針對員工績效管理的具體實施者和傳授者 即：公司中層管理人員、分公司人力資源部 因此，希望通過此次培訓，達到如下目的： 了解XXXXXX員工績效管理系統(tǒng)的整體思路和流程 明確運用平衡計分卡進行關鍵績效指標分解的來源和過程 掌握為下屬員工設定績效計劃的方法和技巧 學會傳授員工績效管理理念并實施全員績效管理的要點,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分

3、卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,績效管理理念綜述,績效管理是一種系統(tǒng)方法 要求經理們對戰(zhàn)略達成共識 幫助經理們在組織中溝通戰(zhàn)略 進行業(yè)務規(guī)劃,使公司經營管理目標層層得到落實 將員工的行為與公司戰(zhàn)略目標相聯(lián)系 績效管理的目的和意義 使各層級員工明確公司對其績效期望，從而有效引導員工行為 跟蹤績效達標情況，提高員工績效 提高員工士氣和動力，增強競爭優(yōu)勢 通過對經營管理人員考核提升人力資本 通過與國際接軌的人力資源管理來參與國際競爭,績效管理理念綜述,XXXXXX績效管理系統(tǒng)“三個步驟”,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,

4、員工和經理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),XXXXXX績效管理系統(tǒng)“兩份表格”,表格一：企業(yè)經營業(yè)績計劃和評估表,表格二：員工績效計劃和評估表,步驟一：績效計劃及目標設定,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,員工和經理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),績效管理系統(tǒng)第一步即績效計劃及目標設定，是指對各級績效期望進行確認和討論，并獲得他/她的積極參與以達到其績效目標的過程。 高效的績效管理系統(tǒng)中包括公司整體、部門和個人，三個層面缺一不可。因此，這三個層面都需要進行績效計劃。,績效計劃及目標設定概述,設定員工績效計劃及目標,確定XXXXXX整體企業(yè)戰(zhàn)略及績效目標,設定省公司的績效計劃

5、及目標,設定分公司績效計劃及目標,設定部門/縣營業(yè)部績效計劃及目標,企業(yè)經營績效計劃,員工績效計劃,績效計劃及目標設定“三個載體”,I.關鍵績效指標即用來衡量評估對象工作績效表現的具體量化指標,是對工作效果最直接的衡量方式 II.工作目標設定是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內應完成的主要工作及其效果,考核期結束由主管領導根據所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內的一些相對長期性,過程性,輔助性,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法 III.能力發(fā)展計劃是指主管領導和員工共同確定為了實現績效指標，完成工作目標的過程中所必須的能力發(fā)展需要，并根據此設定能力發(fā)展具體實

6、施方案，跟蹤評估能力發(fā)展落實情況,績效計劃的目的在于設定合理的目標，因此，對與員工績效計劃和目標設定，此處引入以下三個載體：,關鍵績效指標,工作目標設定,能力發(fā)展計劃,關鍵績效指標,針對目標崗位的工作職責與工作性質設定 由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 反映關鍵經營活動的效果，而非全部操作過程 由主管經理設定，并經員工認同,共同點,工作目標設定,定量衡量經營活動量化結果 由客觀計算公式得出 側重考察當期業(yè)績 側重考察最終成果 側重考察對經營成果有直接控制力的工作,不同點,定性衡量主要工作不易量化的效果 由主管經理評分得出 可以考察長期性工作 可以考察工作的過程 可以考察對經營成果

7、無直接控制力的工作,KPI與GS相互結合，實現,主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解 主管領導對經營中存在問題的及時發(fā)現 各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識 績效管理的客觀基礎與全面衡量標準,績效計劃及目標設定“三個載體”,關鍵績效指標和工作目標設定的主要相同點和不同點：,步驟二：績效指導和強化,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,員工和經理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),既定 績效目標,日常工作,經理和員工共同對績效進行跟蹤 相互提供和接受反饋和指導,XXXXXX績效管理系統(tǒng)的第二步即績效指導及強化是指經理與員工一起跟蹤績效完成情況，并努力幫助他們達到或超越已

8、制定的績效計劃,完 成,績效指導及強化概述,績效指導及強化“兩種方式”,績效指導及強化的目的在于將績效評估結果與專業(yè)技能的培養(yǎng)和人力資源的開發(fā)有機結合，激勵符合企業(yè)發(fā)展方向的個人表現 在進行績效指導及強化時，可以采用以下兩種方式： I.經常性指導和反饋，即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效合同中的績效指標或績效評估表中的工作目標 II.定期召開績效回顧會議，即用一正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力,經常性指導,員工日常工作,定期績效回顧會議,經常性指導的意義在于：通過經常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，省卻大量花在等問題產生以后再去

9、解決的時間。同時還能確保員工的工作結果與下道工序客戶所期望的產品一致 經常性指導可以分為： 鼓勵型：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。 方向引導型：對那些具有完成工作的相關知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當的點撥及大方向指引。 具體指示性：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況,開展工作,解決問題,下一道 工序,發(fā)現問題,績效指導及強化I.經常性指導,強調目的和重點,詢問具體情況,商議期望達到的結果,討論可采用的方法,設立一個跟蹤時間并 表達對

10、員工獲得結果的信心,用一種積極的方式來開始指導,利用此機會更多地收集到真實的情況。,在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。,當有幾種方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟。,在結束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。,績效指導及強化I.經常性指導,定期回顧的意義在于提供必要的指導以確保員工能達到或超越既定的績效指標及工作計劃，其中不可缺少的是收集相關數據。具體步驟如下：,啟動數據收集程序,數據收集的角色分配,召開回顧會議,收集工作目標完成效果評價,收集關鍵績效指標相

11、關數據,人力資源部門于每個月或季度初給相關數據提供部門下達通知，對數據收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工的績效完成情況數據報有關業(yè)務管理部門審核，然后由人力資源部門匯總。,人力資源部門負責組織數據收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后數據報人力資源部門。,根據關鍵績效指標體系中確定的數據來源，人力資源部向相關部門收集數據。,整理或收集下屬人員績效完成情況以及工作方式、行為、能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性，對下屬人員的行為方式及能力情況進行初步評估。,人力資源部門組織有關部門對績效合同完成情況進行全面的綜合分析，并對個人的績

12、效完成情況作出階段性評估結論，上下級人員間召開定期回顧會議。,績效指導及強化II.定期回顧,績效指導及強化II.定期回顧,以下是定期回顧時，收集關鍵績效指標數據的示例：,定期回顧時，還應該針對績效計劃中設定的工作目標，通過個人與其直接領導的一對一討論，回顧個人在過去一個階段的工作表現，并對應年初所設定的目標進行對照，形成評估結論與進一步發(fā)展方向。 由于公司業(yè)務發(fā)展計劃的變更，組織結構的調整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標確實難以完成，需要調整的，被評估者可以向評估者提出書面申請，由人力資源部門組織有關職能部門重新審定，并經高層管理者批準后，進行適當調整

13、。未獲批準的，仍以原指標為準。,績效指導及強化II.定期回顧,步驟三：績效評估及回報,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,員工和經理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),績效評估及回報概述,進行年終評估與考核,將考核結果與回報掛鉤,XXXXXX績效管理系統(tǒng)的第三步即績效評估及回報，該過程是將實際績效與計劃的績效目標進行對照評估，對已完成的結果給于相應的分數或給予排序,根據分數或排序來提供相應的薪酬回報的過程,制定員工發(fā)展目標,人力資源部門牽頭組織，各部門予以配合 根據事先確定的指標及標準進行考核 可采用信息系統(tǒng)自動生成的數據、問卷調查、個別談話、征求客戶意見、調閱有關數據等形式,與

14、薪酬掛靠 非薪酬回報,跟蹤能力發(fā)展行動計劃落實情況 制定進一步發(fā)展的方向,績效評估及回報績效評估,績效評估流程及方式：,績效評估及回報績效評估,績效評估內容根據績效計劃時確定的內容進行評估，即對于不同的員工評估的內容及權重有所不同 績效評估結果分成四等，即： 優(yōu)秀 中等 合格 不合格,注：各等權重以執(zhí)行時的具體數據為準,績效不佳者 1525,失敗者 510,表現尚可 2540,中堅力量 2530%,表現尚可 2540,最佳者 1015,中堅力量 2530,能 力 和 潛 力,高,中,低,中,高,低,績效現狀,績效評估及回報績效評估,根據績效評估的結果，對員工的績效表現現狀了然于胸，同時也能夠發(fā)

15、覺他們今后發(fā)展的能力和潛力：,在年度考核結束后，應及時將結果反饋給員工，在其沒有異議的情況下，再將評估結果按照事先設定的激勵性薪酬體系與個人獎懲進行掛鉤。 對于員工而言，回報的手段可以多種多樣： 激勵性薪酬，例如績效加薪，年終獎金 職業(yè)發(fā)展機會（輪崗，培訓） 其他回報形式 物質回報：職位的提升、特批假期、實物獎品、國內外的考察學習、旅游贈券等 精神回報：榮譽稱號、賦于挑戰(zhàn)性的職責、參與重要而有意義的工作、在設定目標和制定決策時的影響力等,績效評估及回報績效回報,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系

16、 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,關鍵績效管理指標體系實施框架,公司戰(zhàn)略,公司績效指標,部門關鍵績效指標,員工績效計劃,關鍵績效指標,工作目標,能力發(fā)展計劃,績效管理指標體系的實施和分解是一個自上而下，同時又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實到每個員工，而將每個員工的績效指標連接起來能夠幫助所在部門乃至整個公司達到預期目標,員工將企業(yè)與部門的目標融入個人績效計劃之中,企業(yè)經營績效計劃是自上而下的,關鍵績效管理指標實施體系框架,公司戰(zhàn)略,公司績效指標,部門關鍵績效指標,員工績效計劃

17、,關鍵績效指標,工作目標,能力發(fā)展計劃,第一步：由XXXXXX（香港）公司確定,第三步：由公司績效管理小組指導，各部門上下級之間共同確定,第二步：由省公司績效管理小組牽頭，各個部門共同參與確定,在關鍵績效管理指標實施框架中，可以分成三個步驟，即從在公司戰(zhàn)略基礎上確定公司績效目標，將公司績效指標分解到部門關鍵績效指標，將部門關鍵績效指標分解到員工個人績效計劃,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟

18、案例分析,平衡計分卡的概念及發(fā)展歷史,平衡計分卡是一種新的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，其將傳統(tǒng)的財務指標和非財務指標結合起來評估企業(yè)的績效，著重從以下方面進行評估： 財務角度：我們怎樣滿足股東的要求？ 客戶角度：客戶如何看我們？ 內部營運角度：我們要在哪些方面進行控制和提高？ 學習與發(fā)展角度：我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？ 1992年，由Dr. Rober Kaplan與Dr. David Norton在對美國12家績效管理成績卓著的公司進行一年的研究之后總結其經驗提出的 據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法,平衡

19、計分卡的組成部分,一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：,平衡計分卡的特點,平衡計分卡具備“平衡”的特點即： 外部衡量和內部衡量之間的平衡 外部客戶和股東 內部流程和員工 所要求的成果和成果的執(zhí)行動因之間的平衡 成果利潤、市場占有率 動因新產品開發(fā)投資、員工培訓等 定量衡量和定性衡量之間的平衡 定量利潤、員工流失率 定性客戶滿意度、時效性 短期目標和長期目標之間的平衡 短期利潤 長期客戶滿意度、員工培訓成本和次數,平衡計分卡財務類指標,設定財務類指標即從財務角度來看：股東對我們要求如何？其旨在從股東利益出發(fā)達到投資者設定的財務要求。

20、對于上市公司而言，企業(yè)經營的直接結果是使股東獲得財務回報，由此財務類指標是投資者重點關注的公司價值的重要參數，是體現公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標。 財務類指標具有雙重角色： 既體現了戰(zhàn)略目標對財務績效的要求 也是平衡計分卡其他方面指標合力到達的最終結果 請注意：平衡計分卡其他方面指標和目標都須對一個或多個財務指標中產生作用,財務類指標的選擇取決于企業(yè)的生命周期以及戰(zhàn)略目標中對于財務績效的主要要求.,平衡計分卡客戶類指標,設定客戶類指標即從客戶角度來看：客戶對我們要求如何？其旨在為目標客戶和目標市場提供滿意的產品和服務。 向顧客提供產品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 顧客關心時間、質量、性

21、能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定指標，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求。 客戶類指標和財務類指標同樣具有特點或缺憾即反映的是企業(yè)過去的績效，同屬“滯后類”指標,企業(yè)必須充分思考目標客戶的價值取向，才能實現客戶類指標并最終獲得財務方面的收益。,獲得收益,平衡計分卡內部營運類指標,設定內部營運類指標即從內部營運角度思考：我們必須從哪些方面進行控制和提高？其旨在找出企業(yè)必須做好的方面和需要提高競爭優(yōu)勢的方面，從而保證客戶類指標和財務類指標的實現 其衡量的是為實現公司價值增長的重要營運操作控制活動的效果，是緊密結合不同部門或

22、職位職責，體現其直接工作效果的指標 內部營運類指標根據公司當年總體績效計劃和各分公司和部門的具體職責和工作流程來確定 設定內部營運類指標的前提是找出對企業(yè)成功至關重要的內部流程，這些內部流程將有助于客戶類或財務類指標的實現 請注意，運用平衡計分卡設定內部營運類指標時不僅僅著眼于目前的職責和流程，也幫助企業(yè)指出有助于企業(yè)成功的新流程,在設定內部營運類指標時，應該從日常營運流程，創(chuàng)新改進流程和管理支持流程三方面分析,內部營運流程價值鏈,平衡計分卡學習發(fā)展類指標,設定學習與發(fā)展類指標即從企業(yè)的學習和發(fā)展角度思考：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？ 企業(yè)必須不斷的成長包括人力資源、產品線、技術、能力等方面的

23、進步，還必須有自我成長的能力即學習的能力。 主要目標即能夠規(guī)范與提升企業(yè)的創(chuàng)新能力、學習能力。衡量企業(yè)是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 通過設定學習發(fā)展類指標能夠衡量企業(yè)的內部體系和架構是否最有力地支持了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，同時能夠指點企業(yè)如何實現未來的成功 學習發(fā)展類指標和內部營運類指標一樣，對企業(yè)未來的成功有指導作用，因此同屬于“領先”指標,學習發(fā)展類指標通常從三個角度考察企業(yè)的學習和發(fā)展能力：員工、信息系統(tǒng)和組織,貫穿于工作流程的始終,因此，平衡計分卡不同于簡單的績效指標收集.,平衡計分卡更象是一個相互聯(lián)系的指標形成的“網絡”，網絡的指標

24、之間存在某種“因果”關系，而組織的戰(zhàn)略則通過這個網絡得到了有效詮釋。,財務,客戶,內部營運,學習和發(fā)展,向目標客戶傳遞具有本企業(yè)特色的價值，贏得客戶的高度滿意度，,如果我們建立這樣的一種環(huán)境.,合理設計崗位及營運流程，以使我們的員工致力于創(chuàng)造價值的活動,建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化,與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求,以具有競爭能力的價格/服務及時為客戶提供支持,老客戶保留，新客戶增加,客戶滿意度,收入增長,因此獲得更長久的客戶關系，最終實現我們希望的收入增長。,“因”與“果”,財務,客戶,內部營運,學習和發(fā)展,建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化,與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求,以具

25、有競爭能力的價格及時為客戶提供支持,老客戶保留，新客戶增加,客戶滿意度,收入增長,平衡記分卡對組織戰(zhàn)略的形象詮釋,根基,樹干,樹葉,果實,平衡計分卡改變了傳統(tǒng)的績效指標分解方式.,更重要的是，平衡計分卡是一個管理者手中的有力工具.,平衡計分卡有助于企業(yè)實現經濟效益健康和組織發(fā)展健康： 具體而言，平衡計分卡具有以下優(yōu)點： 按照平衡計分卡體系形成的指標有助于幫助企業(yè)集中精力，致力于實現組織的戰(zhàn)略目標 平衡計分卡的四方面指標幫助企業(yè)在追求財務目標實現的同時，也更加關注內部流程，提升員工能力并獲取未來發(fā)展需要的無形資產 設計和實施平衡計分卡是一個極好的機會，使公司的領導層重新審視并明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，

26、并通過平衡計分卡在組織上下溝通公司的發(fā)展戰(zhàn)略，將公司的戰(zhàn)略目標和部門乃至個人的目標緊密相連 設計和實施平衡計分卡還有助于公司管理層發(fā)現問題，重新定位公司戰(zhàn)略，修正公司的內部管理流程，更加關注員工和內部管理體制等等,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,總攬,根據提供的運用平衡計分卡建立關鍵績效指標體系的方法和步驟，本部分將具體的操作環(huán)節(jié)詳細列明，各公司可以按照提供的方法，參照試點公司的

27、關鍵績效指標結果結合具體情況，進行實施,1.成立績效管理小組,建議各公司由人力資源部牽頭，邀請戰(zhàn)略部門，計劃部門、財務部門以及信息技術部門（具體職責部門名稱依據各單位的具體情況而定）組成績效管理小組，除了共同工作外小組成員的角色側重點分別為：,明確公司戰(zhàn)略及經營計劃 落實公司戰(zhàn)略目標在部門間的分解 落實公司管理體系的規(guī)范和確立,牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標 確定公司組織結構及部門職責、崗位職責 促進組織內上下級就設定指標的充分溝通,分析指標的信息系統(tǒng)來源和可實現性 建立并維護關鍵績效指標生成的信息系統(tǒng),提供歷史財務績效指標 進行財務指標的選擇和分解,分解戰(zhàn)略目標，確定關鍵績效驅動因素 提供歷

28、史績效指標,人力資源部,戰(zhàn)略部門,計劃發(fā)展部門,財務部門,信息技術部門,2.制訂平衡計分卡實施計劃,為了按照計劃抓緊時間進行工作，有必要在事前制訂實施的時間安排計劃，保證實施的順利進行,作為牽頭組織者，人力資源部需要指派專人進行聯(lián)絡和安排工作，監(jiān)控實施工作按時間計劃進度進行,示例,3.收集相關信息,訪談和收集相關信息的目的在于明確公司的戰(zhàn)略和經營目標并全面了解各部門在實現公司戰(zhàn)略過程中充當的職責，找出適合的關鍵績效指標 考慮到各單位目前的管理體系現狀的不同，收集信息的方法和渠道可以多種多樣，各單位可根據實際情況進行選擇： 現有資料：包括部門職責、業(yè)務流程文檔、報表 高層訪談：了解公司整體戰(zhàn)略以

29、及對部門的考核期望 部門訪談：向部門經理和部門負責業(yè)務的主管了解相關的業(yè)務流程 不論是通過何種方式進行信息收集，最終應達到以下目標： 明確公司整體戰(zhàn)略 全面了解公司的主要業(yè)務流程運作 匯總目前已經采用的關鍵績效指標 全面了解各部門的職責和考核重點 探察公司上級對下屬部門的考核期望、本部門對目前業(yè)務的考核期望、其他部門對該部門的考核期望,4.形成關鍵績效指標體系,根據收集的信息，績效管理小組成員共同工作，形成關鍵績效指標體系，按照以下八個步驟進行工作，形成以部門為單位的關鍵績效指標體系：,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,平衡計分卡的源頭即公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標，因此必須明確公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標 對

30、于XXXXXX香港公司的子公司而言，公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標應該圍繞香港公司的整體戰(zhàn)略和發(fā)展目標進行分解和制定,4.1 明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標,以公司為例，2002年工作的總體思路為：以鄧小平理論和江澤民書記“三個代表”重要思想為指導，突出服務與業(yè)務領先的戰(zhàn)略重點，堅持以效益為目的，以市場為中心，以客戶滿意為宗旨，以改革創(chuàng)新為動力，打造優(yōu)勢網絡，提供優(yōu)質服務，加速業(yè)務發(fā)展，強化企業(yè)管理，提高隊伍素質，增強企業(yè)核心競爭力，推進XXXXXX持續(xù)、快速、健康發(fā)展。,主要奮斗目標： -完成運營收入58億、凈利潤12.5億 -網上凈增計費移動電話客戶155萬 -客戶滿意度達到80% -平均長途來話接通率

31、達到64%以上，無線接通率達到99.8% （以上簡略）,4.2 找出實現目標的關鍵成功因素,在確定公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標之后，應該針對不同的“關鍵利益相關方”找出實現目標的關鍵成功因素。對于客戶而言：,關鍵利益相關方,關鍵成功因素,主要需求,客戶,網絡質量保證 接通率高 話音質量好 覆蓋率高 網絡穩(wěn)定 產品多樣 個性化產品 高科技含量 使用方便 價格優(yōu)惠 靈活的資費安排 合理的收費 服務到位 售前（態(tài)度/專業(yè)知識） 售后（反應速度/解決效果） 卓越品牌 知曉度 社會形象,保障網絡質量 規(guī)劃 建設 維護 優(yōu)化 加快新產品開發(fā) 設計 開發(fā) 定價 推廣 提高服務意識和水平 銷售 計費 客服 技術支持

32、加大企業(yè)形象宣傳和品牌建設 企業(yè)形象建立 產品市場宣傳,可能涉及的指標類型,客戶類 內部營運類,4.2 找出實現目標的關鍵成功因素,對于上級公司和員工而言：,關鍵利益相關方,關鍵成功因素,上級公司,主要需求,員工,健康的經濟效益 收入 利潤 健康的組織發(fā)展 盈利能力 客戶滿意,精神需求： 職業(yè)發(fā)展 公平的管理體系 學習的機會 被認同和關懷 物質需求： 薪酬 福利,加大銷售力度 控制成本和費用 增加高價值用戶 提高服務意識和服務水平,建立公司企業(yè)文化 規(guī)范管理流程和體系 建立順暢的溝通渠道 增加有價值的培訓 設計合理薪酬激勵體系,可能涉及的指標類型,財務類 客戶類 學習發(fā)展類,內部營運類 學習發(fā)

33、展類,4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,對企業(yè)進行研究就會發(fā)現，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動整個企業(yè)滿足關鍵利益相關方的需求。流程可以分成幾個層次： 將關鍵成功因素與內部流程聯(lián)系起來是一個非常重要的步驟，通過這個步驟，可以清晰地看到各流程在對關鍵成功因素以及關鍵利益相關方的影響，乃至其在實現整體公司策略中所扮演的角色。而且，這一步驟有效地將公司的外部目標轉換至內部流程和內部管理體系。,4.3 確定關鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,以公司為例，經過了解和分析，與關鍵成功因素相關的主要增值活動，包括業(yè)務流程和管理支持流程如下：,4.3 確定關鍵

34、成功因素與主要流程之間的聯(lián)系,進一步，我們可以推出主要流程和關鍵成功因素乃至平衡計分卡指標之間的聯(lián)系，以下為部分主要流程的示例：,新產品設計,市場營銷,采購管理,財務類,客戶類,內部營運類,學習發(fā)展類,招聘管理,預算管理,行政管理,4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點,宏觀地說，流程由三部分組成：投入、過程和結果，而流程本身主要僅可以控制的部分包括過程和結果。因此要想讓流程合理、高效并達到目的，除了對其結果進行控制之外，還需要對其過程中的所歷經的時間、所花費的成本、所可能產生的風險進行控制，才能保證流程最終促成企業(yè)的關鍵成功因素的實現。 因此，在對各主要業(yè)務流程進行分析時，主要應該從時間、

35、成本、風險、結果四方面，考慮是否需要對這些因素進行控制。,4.4 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點,以公司為例，各業(yè)務流程和管理支持流程的關鍵控制要點例舉如下：,4.5 形成初步的績效指標體系,根據對每個流程關鍵控制要點的分析，對相關的控制要點，我們可以設定初步的績效指標：,1.該指標是否可理解？ 是否用通用商業(yè)語言定義？ 能否以簡單明了的語言說明？ 是否有可能被誤解？ 2.該指標是否可控制？ 對該指標的結果是否有直接的責任歸屬？ 績效考核結果是否能夠被基本控制？ 3.該指標是否可實施？ 是否可以用行動來改進該指標的結果？ 員工是否明白應該采取何種行動對指標結果產生正面影響？ 4.該指標是否可

36、信？ 是否有穩(wěn)定的數據來源來支持指標或數據構成？ 數據能否被操縱以使績效看起來比實際更好或更糟？ 數據處理是否引起績效指標計算的不準確？,4.6 對績效指標進行測試和修正,對初步選定的績效指標用以下八項原則進行測試，對不完全符合以下原則的指標進行修改或淘汰，篩選出最合適的指標：,5.該指標是否可衡量？ 指標可以量化嗎？ 指標是否有可信的衡量標準？ 6.該指標是否可低成本獲??？ 有關指標的數據是否可以直接從標準報表上獲得？ 獲取指標的成本是否高于其價值？ 該指標是否可以定期衡量？ 7.該指標是否與整體戰(zhàn)略目標一致？ 該指標是否與某個特定的戰(zhàn)略目標相聯(lián)系？ 指標承擔者是否清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標？ 指標

37、承擔者是否清楚該指標如何支持戰(zhàn)略目標的實現？ 8.該指標是否與整體績效指標體系一致？ 該指標和組織中上一層的指標相聯(lián)系嗎？ 該指標和組織中下一層的指標相聯(lián)系嗎？,4.6 對績效指標進行測試和修正,新產品設計,市場營銷,采購管理,時間,成本,風險,結果,招聘管理,預算管理,新業(yè)務開發(fā)按時完成率,新業(yè)務開發(fā)平均成本,年度新業(yè)務開發(fā)總數,違規(guī)采購的次數,促銷活動按時完成率,營銷費用預算達成率,市場營銷報告的質量,采購成本預算達成率,平均發(fā)票錯誤數,采購質量問題發(fā)生次數,年度大學生招聘按時完成率,招聘費用預算達成率,用人單位對招聘人員符合要求的滿意度,預算編制按時完成率,公司整體預算達成率,行政管理,

38、重點任務物資保證按時完成率,食堂管理費用預算達成率,員工對后勤管理的滿意度,未按照預算流程進行控制的次數,無法低成本獲得！,不可衡量！,例如，經過測試，以下兩種指標是不合適用作關鍵績效考核指標：,4.7 確定關鍵績效指標體系,經過以上的測試和整理，我們得出了符合要求的關鍵績效指標，依據平衡計分卡的四類指標設定的原則，將形成的關鍵績效指標進行整理：,財務類,內部營運類,學習發(fā)展類,客戶類,外,內,過 程,結 果,成本,風險,結果,時間,結果,結果,時間,結果,4.7 確定關鍵績效指標體系,最后，將這些關鍵績效指標以部門為單位，形成關鍵績效指標矩陣表，示例如下：,4.8 改進相關管理流程，重新審定

39、公司戰(zhàn)略,7.,在進行公司戰(zhàn)略分解和主要業(yè)務流程分析的過程中，我們會發(fā)現一些不利于設定及實施關鍵績效指標的問題，例如： 戰(zhàn)略目標不明確 各部門之間的職責分工不清 各部門的工作流程沒有進行有效的規(guī)范 工作流程本身存在不合理的地方 因此，通過這個過程的分析和認識，企業(yè)可以對相關的內部流程進行規(guī)范，并且也可以重新認識一下自身的戰(zhàn)略定位，以及當年的發(fā)展目標是否符合實際情況，對戰(zhàn)略進行重新設定。,5.收集各相關部門的意見,在完成以部門為單位的關鍵績效指標體系初稿之后，績效管理小組可以對照部門的主要職責，對部門層級的關鍵績效指標體系進行標注，分成兩個部分，即部門層級的關鍵績效指標和部門內部的關鍵績效指標。

40、 形成初稿后，為了保證指標分解和建立的合理性，初稿應交給各相關部門進行溝通，主要針對以下方面向各相關部門征詢意見，以便增加、減少或修改指標： 指標的數量 指標與被考核對象的關聯(lián)程度 指標的適用性 指標的全面性 指標數據的來源和獲取成本,6.匯總并整理最終的關鍵績效指標體系,收集各部門對于關鍵績效指標體系的反饋意見之后，績效管理小組可以對初稿進行相應修改，并進行最后的整理，匯總整理形成最終的關鍵績效指標體系,示例：綜合部關鍵績效指標體系,7.培訓和溝通,在完善關鍵績效指標體系之后，應該加強新系統(tǒng)的溝通，對公司管理人員將本體系的原理和方法進行培訓，并以其他方式對本公司的員工進行宣傳和溝通，以讓員工

41、理解新系統(tǒng)的方法和結果，由此理解公司戰(zhàn)略和個人績效指標之間的關系，為順利進行員工績效計劃提供幫助 至此，績效管理小組完成了運用平衡計分卡建立部門關鍵績效指標體系的步驟，為各級員工進行績效計劃，設定合理的考核內容提供了基礎。,成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素一：公司的戰(zhàn)略目標清晰明了，且能夠層層分解至部門、工作組乃至個人,公司戰(zhàn)略目標,部門發(fā)展目標,工作小組工作目標,個人績效目標,自上而下分解,自下而上實現,成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素二：公司內部與實施平衡計分卡相配套的其他制度是健全的，主要包括： 全面預算管理體系 內部信息平臺的建立 清晰的崗位權責劃分 標準的業(yè)務流程規(guī)范 與

42、績效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié),成功實施平衡計分卡的“三大要素”,要素三：成熟的組織和有效的溝通，主要包括： 公司管理層充分的重視 管理層充分的重視表現在對戰(zhàn)略的清晰界定，在過程中的積極參與和大力支持 合理的授權 績效管理小組應該被賦予足夠的資源和權力，以使信息收集準確，實施工作順利進行并按時完成 有效溝通 加強企業(yè)內部溝通與教育?？衫酶鞣N不同溝通渠道，如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、標語、會議等讓各級管理人員知曉公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與績效衡量指標； 經常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述

43、第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,從香港公司下達的績效指標開始.,根據2002年香港公司下達的對省公司的績效考核指標，我們確定了省公司績效指標分解的源頭：,首先，我們以香港公司下達的財務類指標進行分解：,凈利潤,EBITDA,EVA,收入GDP比,EBITDA收入率,總收入資產率,凈壞賬率,運營收入,財 務 類,主要運營收入,其他運營收入,成本及費用,成本,銷售費用,管理費用,財務費用,語音業(yè)務收入,新業(yè)務收入,預付費收入,后付費收入,月租費收入,通話費

44、收入,新業(yè)務收入占總收入比率,各類費用預算達成率,分解指標,考核指標,第一步，確定財務類指標,然后將財務類指標繼續(xù)進行分解，成為客戶類指標：,第二步，確定客戶類指標,預付費收入,月租費收入,通話費收入,新業(yè)務收入占總收入比率,凈增用戶數,客戶滿意度改善程度,預付費用戶凈增數,簽約用戶凈增數,MOU,短信流量,凈增全球呼用戶數,凈增移動秘書用戶數,凈增專項接入用戶數,凈增GPRS用戶數,ARPU,大客戶凈增數,高價值客戶凈增數,分解指標,考核指標,市場占有率,離網率,企業(yè)品牌知曉度,各類新業(yè)務客戶知曉度,各類新業(yè)務用戶凈增數,客 戶 類,客戶滿意度領先程度,將客戶類指標歸納為以下幾類，考慮影響以

45、下幾類指標的因素以及其涉及的主要流程乃至部門，按照部門分別設定其主要的內部營運類指標： 凈增用戶數 各類新業(yè)務用戶凈增數 大客戶凈增數 高價值客戶凈增數 離網率 客戶滿意度 MOU ARPU 市場占有率 企業(yè)品牌知曉度 各類新業(yè)務客戶知曉度 詳細分解請見按照部門建立的關鍵績效指標體系 (Excel 表格),第三步，確定內部營運類指標,挖掘影響內部營運指標好壞的根源可以總結出影響內部營運的學習發(fā)展類指標,第四步，確定學習發(fā)展類指標,學 習 和 發(fā) 展 類,每員工服務客戶數,員工滿意度,部門協(xié)作滿意度,組織有效,內部流程規(guī)范程度,關鍵員工流失率,人均培訓時間,管理系統(tǒng)有效,員工工作有效,每員工帶來

46、的利潤,分解指標,考核指標,XXXXXX公司分部門建立的關鍵績效指標體系（示例）,客戶服務部,客 戶 類,內 部 營運 類,財 務 類,學 習 發(fā) 展 類,培訓主要內容,項目背景和培訓目的 第一部分：XXXXXX績效管理系統(tǒng)概述 第二部分： 運用平衡計分卡建立以部門為單位的關鍵績效指標體系 平衡計分卡簡介 平衡計分卡實施步驟 案例分析 第三部分：XXXXXX員工績效計劃 員工績效計劃實施步驟 案例分析,員工績效計劃是績效管理系統(tǒng)至關重要的第一步.,在運用平衡計分卡設定部門的關鍵績效指標體系之后，我們需要將對各指標進行進一步分解，落實到各崗位，保證指標的最終實現。因此，如何有效地設定各職等、各崗

47、位員工績效計劃十分重要。,績效計劃及 目標設定,績效指導和強化,績效評估及回報,員工和經理相互承擔責任,中移績效管理系統(tǒng),在這一過程中，需要全員參與,在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括： 組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗） 評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級 被評估者：各部門員工即直接下級 監(jiān)督者：評估者的直接領導,組織者,評估者,被評估者,技 術 指 導,提 交 結 果,設立計劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān) 督,反 饋,反 饋,征 詢,反饋,征詢,全員參與，相互作用,一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的,員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之

48、間的透徹討論達成的 目的不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向 過程是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務” 結果必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”,部門的職責、使命和任務,員工績效計劃書,績效計劃討論,在討論中溝通技巧必不可少.,首先強調員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。 介紹績效計劃的內容，關鍵績效指標、工作目標和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內容，以表達你對員工意見的興趣 逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及

49、可衡量的目標并獲得員工的承諾。 雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。 表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。 征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。 討論如何跟蹤每次目標及下次

50、回顧的時間。 確認最后的目標。 讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。 重申您對員工達到目標的信心，結束討論。,績效計劃溝通“寶典”,員工績效計劃實施流程總攬,具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：,員工績效計劃實施流程,1.界定員工崗位主要職責,員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標和目標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標和目標即使分配到某個崗位員工身上，但由于其并不對指標產生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設，而且能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性

51、因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中 然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內部管理層員工，為設定關鍵績效指標和工作目標提供基礎,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標,運用平衡計分卡建立的關鍵績效指標體系（詳見附表）體現了公司指標在各相關部門的分解，該指標體系為各部門為內部員工設定關鍵績效指標的基礎，其主要包含了兩個部分： A.部門層級的關鍵績效指標 （標注為紅色） B.部門內部的關鍵績效指標 （未標注為紅色）,示例：綜合部 關鍵績效指

52、標體系,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標主要原則,對各部門而言，應將以上的關鍵績效指標合理地分配落實至部門內部相關的員工身上。由于已經建立了以部門為單位的關鍵績效指標體系，我們對照該關鍵績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標 一般而言，部門層級的關鍵績效指標可以選擇用于部門經理或副經理，而部門內部的關鍵績效指標則可以選擇用于部門內部員工，但請注意，并非所有員工都可以在關鍵績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據崗位職責進行另行設定或對目前的指標進行進一步分解 在選擇、分解或設定員工的關鍵績效指標過程中，應該遵循以下原則：,與業(yè)務單位的經營目標相關,與員工的崗位職責直接相關,體

53、現各崗位工作重點,體現業(yè)務單位的工作重點,包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標,為了便于實施，建議各公司以初步形成的以部門為單位的關鍵績效指標體系為基礎，為部門內部的各崗位員工設定關鍵績效指標。由于以部門為單位建立的關鍵績效指標體系沒有完全包括所有崗位的關鍵績效指標，因此： 對于部門經理，從部門關鍵績效指標體系中選擇A，即部門層級的關鍵績效指標 對于部門內部其他員工，應該對照各崗位的關鍵職責選擇、分解、或設定關鍵績效指標： 如果關鍵績效指標和職責完全相關，則選擇B，部門內部的關鍵績效指標 如果關鍵績效指標和職責部

54、分相關，則分解部門內部的關鍵績效績效指標 如果關鍵績效指標體系中沒有完全包括，可以進行另行設定關鍵績效指標 請注意，各級管理者在為下屬員工選擇、分解或設定員工關鍵績效指標時，應該抓住重點，針對關鍵環(huán)節(jié)或薄弱環(huán)節(jié)設定指標，切忌面面俱到，指標過多,2.選擇、分解或設定員工關鍵績效指標實施流程,職位說明書,部門關鍵績效指標體系,人力資源部,各部門員工直接上級,各部門員工直接下級,分析職位說明書的主要職責和關鍵績效指標體系中的各個指標之間的關系,判斷是否相關？,指標是否需要繼續(xù)分解或重新設定？,該指標待選,結合員工的主要職責分解或設定指標,初步確定指標,和下級員工討論該初步確定的指標,是,否,是,否,

55、人力資源部審查是否合理,確認選擇的員工關鍵績效指標,確認6個左右的關鍵績效指標,增加、減少或修改指標,公司整體戰(zhàn)略和經營目標,上報部門經理審批,工作目標設定的意義： 彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面 更加全面反映員工的工作表現 使基層人員對本崗位工作重點有明確認識 工作目標設定的原則(SMART)： 具體的(Specific) : 具體的績效或成果 可衡量的(Measurable): 質量、數量、時間的及時性、費用 互相認可的(Agreed-upon): 上級和下屬均認可所設定的目標 實際可行的(Realistic): 具有挑戰(zhàn)性然而實際可行 與企業(yè)經營目標緊密相關(Tie-to-b

56、usiness)：對企業(yè)的成功緊密相關,3.員工工作目標設定主要原則,員工工作目標（C）和部門內部的關鍵績效指標（B）以及部門層級的關鍵績效指標（A）之間的關系是一種協(xié)力的共同作用的關系，即員工通過日常工作中完成每個工作目標，達成部門內部的某個關鍵績效指標，從而最終實現部門層級的某個關鍵績效指標。,3.員工工作目標設定,因此，對于部門內部不同層級的員工，其績效計劃可以由不同的項目組成：,A,I.部門經理,C,II.部門內部主管或部分關鍵崗位,B,C,III.部門基層員工,C,3.員工工作目標設定實施流程,職位說明書,人力資源部,各部門員工直接上級,各部門員工直接下級,人力資源部審查是否合理,確

57、認選擇的員工工作目標,逐條分析被評估崗位主要職責,是否能夠找到關鍵績效指標,形成關鍵績效指標（詳見前面的步驟）,是,分析達成職責（或指標）的關鍵成功因素,否,運用SMART原則形成初步工作目標,討論初步的工作目標,修改并確定6項之內工作目標,上交部門領導確認工作目標,工作目標設定的示例： 制定繼任計劃：在2002年底，對50個職位制定繼任計劃。 引入各種培訓課程： 在年內至少舉行10種不同類型的培訓課程，并達到90%的滿意度。 及時遞交審計報告：在對部門進行審計后一周內遞交審計報告。 以下以綜合部主任為例，其工作目標設定如下：,3.員工工作目標設定示例,4.確定權重關鍵績效指標和工作目標間的權

58、重組合,對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其關鍵績效指標的權重大于工作目標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其工作目標設定大于關鍵績效指標權重。組合的基本建議如下：,注：此處給出的僅為中移績效管理方案的設計，實際數據以執(zhí)行時的具體數據為準,4.確定權重關鍵績效指標和工作目標的內部權重,對于不同的關鍵績效指標和不同的工作目標之間，也存在不同的權重，確定關鍵績效指標和工作目標內部的權重的一般原則為： 所有關鍵績效指標或所有的工作目標的權重之和為100% 單個指標或目標的權重最小不能小于5% 各指標或目標權重比例應該呈現明顯差異，避免出現平均分配權重比例的狀況，一般而言： 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標或目標權重高 被評估人影響直接且影響顯著的指標或目標權重高 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性,4.確定權重實施流程,關鍵績效指標或工作目標內部的權重表明指標或目標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為： 根據被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的關鍵績效指標或工作目標按照重要性進行排序 確定最重要的指標或目標權重比例，然后依此比較，其他指標或目標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙