1、戰(zhàn)略管理,序言-意義,內訓的企業(yè)意義：提高管理層素質，培養(yǎng)內部隊伍，統(tǒng)一思想認識，提高企業(yè)競爭力。 內訓是市場發(fā)展的要求：競爭是全方位的競爭，技術、成本、環(huán)境、企業(yè)素質等，從外在的競爭深入到了企業(yè)內部。 內訓是職業(yè)人的必須：提高自身適應社會的能力。內訓尤其給年輕人更多的機會。,序言-意義,戰(zhàn)略高度 重新評價*的未來 團隊層次 共同規(guī)劃*的明天 文化氛圍 全員描繪*的輝煌,序言-本次內訓的內容,一、戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略：是關于一個組織的長遠的、全局的目標，以及組織為實現(xiàn)目標在不同時期、不同階段所采取的不同的方針和對策。 企業(yè)戰(zhàn)略：是企業(yè)以未來為基點，為贏得持久的競爭優(yōu)勢所采取的事關全局

2、的重大策劃和謀略。 戰(zhàn)略管理：企業(yè)的高層決策者根據企業(yè)的宗旨和對企業(yè)的內外部環(huán)境分析，確定企業(yè)的總體目標和發(fā)展方向，制定和實施企業(yè)發(fā)展謀劃的動態(tài)過程。,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,1、戰(zhàn)略過程： 戰(zhàn)略分析-戰(zhàn)略制定-戰(zhàn)略實施-戰(zhàn)略控制與評估 A、戰(zhàn)略分析 外部環(huán)境分析：包括政府法律因素、經濟因素、技術因素、社會因素以及企業(yè)所處行業(yè)中的競爭狀況。 內部環(huán)境分析：包括生產、技術、市場營銷、財務、研究與開發(fā)、員工情況、管理能力等。,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,B、戰(zhàn)略制定 其實質是戰(zhàn)略決策過程，即對戰(zhàn)略進行探索、制定以及選擇。 戰(zhàn)略選擇應解決兩個基本的戰(zhàn)略問題： （1）企業(yè)的經營范圍或戰(zhàn)略經

3、營領域； （2）企業(yè)在某一特定領域的競爭優(yōu)勢。 戰(zhàn)略評價包括BCG矩陣、行業(yè)吸引力競爭能力分析法、壽命周期法等。,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,C、戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施包括三個方面： （1）制定職能戰(zhàn)略； （2）構建企業(yè)的組織機構； （3）領導者的素質及能力與所執(zhí)行的戰(zhàn)略相匹配。 D、戰(zhàn)略控制與評估 主要是信息反饋控制，評價對未來的預測所做出的戰(zhàn)略的準確性。,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,2、戰(zhàn)略層次：公司戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 3、戰(zhàn)略管理的基本特征； 全局性、長遠性、預見性、關鍵性、權變性,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,4、戰(zhàn)略管理的特點： A、戰(zhàn)略管理具有全局性； B、戰(zhàn)略管理是全

4、體管理者共同的任務。 戰(zhàn)略管理、規(guī)劃：高層管理人員； 戰(zhàn)略組織、執(zhí)行：副總中層管理人員； 戰(zhàn)略實施、評價：基層管理人員全體 C、戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題； D、戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性； E、戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。,二、戰(zhàn)略過程、層次、特征和作用,5、戰(zhàn)略管理的作用 A、把握外部環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)對外部環(huán)境的適應性； B、戰(zhàn)略管理在企業(yè)經營活動中的綱領性作用； C、有利于調動各級管理人員的積極性，實現(xiàn)企業(yè)各種資源的協(xié)同效應； D、不斷探索，增強創(chuàng)新意識。,三、公司戰(zhàn)略,1、公司整體方向是成長、穩(wěn)定，還是收縮？方向戰(zhàn)略 2、 公司如何在不同產品或事業(yè)部

5、間配置資源？投資組合戰(zhàn)略 3、公司如何整合不同事業(yè)部的力量，從而形成整體優(yōu)勢？融合戰(zhàn)略,三、公司戰(zhàn)略,根據三個戰(zhàn)略方向可細分為：縱向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、謹慎戰(zhàn)略、無變戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略 、收縮戰(zhàn)略、投資組合戰(zhàn)略、融合戰(zhàn)略,三、公司戰(zhàn)略宏觀環(huán)境分析,三、公司戰(zhàn)略-戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略目標：指企業(yè)在一定的時間內，執(zhí)行其使命所預期要達到的目標。 1、戰(zhàn)略目標的構成 A、基本目標層次； B、社會責任層次； C、市場戰(zhàn)略層次； D、結構層次。,三、公司戰(zhàn)略-戰(zhàn)略目標,2、企業(yè)目標的制定過程,宣布 企業(yè) 使命,長期 戰(zhàn)略 目標,職能 部門 目標,個人目標,最高層 管理者,最高層 管理者,最高層

6、管理者,職能部門 經理,各個職工,短期 戰(zhàn)術 目標,三、公司戰(zhàn)略-戰(zhàn)略目標,3、戰(zhàn)略目標的制定原則 A、關鍵性原則 B、可行性原則 C、定量化原則 D、一致性原則 E、激勵性原則 F、穩(wěn)定性原則,四、公司戰(zhàn)略-企業(yè)愿景和使命,企業(yè)愿景由核心理念和對未來的展望兩部分組成。核心理念是企業(yè)存在的根本原因，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)精神，是企業(yè)的凝聚力，是激勵員工永遠進取的永恒的東西。未來展望代表企業(yè)追求和努力爭取的東西，它隨著企業(yè)經營環(huán)境的改變而改變。 企業(yè)使命是對企業(yè)的經營范圍、市場目標等的概括描述，它比企業(yè)的愿景更具體地表明了企業(yè)的性質和發(fā)展方向。,四、公司戰(zhàn)略-企業(yè)愿景和使命,企業(yè)進行生產經營活動和

7、制定企業(yè)戰(zhàn)略，首先應明確企業(yè)在社會活動中所扮演的角色、企業(yè)的性質、應從事的業(yè)務，即弄清企業(yè)的使命。 企業(yè)的使命首先是經濟性的，其次是社會性的。 必須明確企業(yè)是做什么的（經營范圍）和怎么做（如何競爭）。 它回答這樣的問題：我們到底是什么樣的企業(yè)？我們想成為什么樣的企業(yè)？誰是我們的客戶？我們應該經營什么？,四、公司戰(zhàn)略-企業(yè)文化,企業(yè)文化是指一個企業(yè)的全體成員共同擁有的信念、期望值和價值觀體系。它確定企業(yè)行為的標準和方式，規(guī)范人們的行為。 企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關系：優(yōu)秀的企業(yè)文化能突出企業(yè)特色，形成企業(yè)成員的共同價值觀念，而且企業(yè)文化具有鮮明的個性，有利于企業(yè)制定出與眾不同、克敵制勝的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制

8、定以后，可以利用企業(yè)文化所具有的導向、約束、凝聚、激勵等功能，統(tǒng)一員工的觀念行為，共同為積極有效地貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略而努力奮斗。 企業(yè)文化再造,四、公司戰(zhàn)略-組織結構,與公司戰(zhàn)略相適應的組織結構調整工作包括三個內容： （1）正確分析企業(yè)目前組織的優(yōu)勢和劣勢，設計開發(fā)出能適應戰(zhàn)略需求的組織結構模式。 （2）通過企業(yè)內部管理層次的劃分、相應的責權利匹配和適當的管理方法與手段，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 （3）為企業(yè)組織結構中的關鍵戰(zhàn)略崗位選擇最合適的人才，保證戰(zhàn)略的順利實施。,四、公司戰(zhàn)略-核心競爭力,核心競爭力在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需

9、要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產生具有具有很大競爭價值的生產能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心競爭能力的產生是組織各個不同部分有效組合的結果，是個體資源整合的結果。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。,四、公司戰(zhàn)略-核心競爭力,核心能力整合的要求 A識別已有的核心能力。 B突破戰(zhàn)略業(yè)務單位的限制。 在創(chuàng)建企業(yè)核心能力過程中，創(chuàng)新與整合固然是重要的，但防止核心能力的損失也是必要的,四、公司戰(zhàn)略-拓展、合縱連橫,四、公司戰(zhàn)略-整合,五、經營戰(zhàn)略,經營戰(zhàn)略主要是為了提高公司產品

10、或服務在其服務的某個產業(yè)或細分市場的競爭地位的選擇 經營戰(zhàn)略既可以是競爭性的，即為了獲得優(yōu)勢而與競爭對手的搏斗；也可以是合作性的，即與一個或多個競爭對手一起行動，相對于其他競爭對手取得競爭優(yōu)勢；當然更多的情況是，兩者兼而有之。 經營戰(zhàn)略主要回答的問題是：公司或事業(yè)部在某個產業(yè)如何競爭或合作？,五、經營戰(zhàn)略-競爭戰(zhàn)略,一、成本領先戰(zhàn)略 二、差異化戰(zhàn)略 三、集中化戰(zhàn)略,五、經營戰(zhàn)略-合作戰(zhàn)略,合作戰(zhàn)略的主要類型是戰(zhàn)略聯(lián)盟。 聯(lián)盟的類型： （1） 共同服務協(xié)議 （2） 合資 （3） 許可證協(xié)議 （4） 價值鏈伙伴關系,五、經營戰(zhàn)略-外部環(huán)境分析,五、經營戰(zhàn)略-內部環(huán)境分析,五、經營戰(zhàn)略-形勢（SWO

11、T）分析,戰(zhàn)略因素分析總結（SFAS）表,五、經營戰(zhàn)略-形勢（SWOT）分析,用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案 TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。 SO戰(zhàn)略通過思考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產生； ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑； WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會； WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅,五、經營戰(zhàn)略-形勢（SWOT）分析,WT經營 1、積極組建08集團（W1、T2),ST戰(zhàn)略 1、采取靈活的價格策略,威脅（T） 1、主要競爭對手降價 2、郵電部和電子部扶持對手,WO戰(zhàn)略 1、宣傳民族企業(yè)形象（W

12、1、02） 2、強占市場制高點（W2、01） 3、負債經營,SO戰(zhàn)略 1、大力開拓市場（S1、S2、01、02) 2、開發(fā)新產品、提升技術水平（S3、03） 3、快速交貨（S4、03）,機會（O） 1、通信市場容量增長 2、政策支持國貨 3、主要競爭對手設備不穩(wěn),弱點 （W） 1、上層關系 2、市場地位 3、財務資源,優(yōu)勢（S） 1、體制和機制優(yōu)勢 2、營銷能力 3、產品開發(fā)能力 4、制造能力,企業(yè)內部 因素 企業(yè)外部 環(huán)境,五、經營戰(zhàn)略-形勢（SWOT）分析,用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案 TOWS矩陣能使公司把面臨的外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇。 SO戰(zhàn)略通過思

13、考利用公司的優(yōu)勢抓住機會的途徑產生； ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢躲避威脅的途徑； WO戰(zhàn)略力圖通過克服弱點利用機會； WT戰(zhàn)略基本上是防守性的，主要是為了是劣勢最小化以躲避威脅,五、經營戰(zhàn)略-價值鏈分析,企業(yè)價值鏈 輔 企業(yè)基礎結構 助 人 力資 源管 理 利 活 技 術 開 發(fā) 品質 潤 動 采 購 基 內部后勤 服務 本 外部后勤 市場營銷 利 活 生產經營 潤 動 生產活動 營銷活動,五、經營戰(zhàn)略-價值鏈分析,產業(yè)價值鏈： 原材料 初級加工 零部件制造 產成品生產商 分銷商 零售商,五、經營戰(zhàn)略-評價使命和目標,在產生和評價可供選擇的戰(zhàn)略方案之前，公司要重新檢查當前的使命和目標。 合適的使

14、命不宜太寬或太窄。公司目標不能與競爭戰(zhàn)略相互沖突。 公司目標不宜過多強調短期運營目標，也不宜太一般化，缺乏指導意義。另外，計劃目標和實際目標之間可能會有一定的差距。,六、職能戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略運用于某個職能領域內，能使資源的產出率最大化，以實現(xiàn)公司和部門的目標與戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略的方向在部門的戰(zhàn)略中規(guī)定，并受到公司戰(zhàn)略和經營戰(zhàn)略的制約 職能戰(zhàn)略主要包括：營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術與開發(fā)戰(zhàn)略、品質戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、采購戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息系統(tǒng)戰(zhàn)略,六、職能戰(zhàn)略,戰(zhàn)略選擇 1以SWOT框架重新對備選戰(zhàn)略進行評價 2戰(zhàn)略選擇中要考慮的另一個因素是每個備選方案用最少資源、最低負作用達到既定目標的能力。因此，制

15、定一個試驗性的實施計劃非常重要，這樣就可以發(fā)現(xiàn)管理者可能會遇到的困難。,六、職能戰(zhàn)略,3建構公司前景 公司前景就是預估資產負債表與收益表，預測每個戰(zhàn)略方案與行動計劃對各事業(yè)部和公司投資回報的可能影響。 4考慮管理層對風險的態(tài)度 5環(huán)境壓力對決策的影響 6. 公司文化對戰(zhàn)略選擇的影響 7 核心戰(zhàn)略決策者的需求和偏好的影響,六、職能戰(zhàn)略-營銷戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略就是企業(yè)欲在特定市場上用以達成經營戰(zhàn)略目標所制定的規(guī)劃。 營銷戰(zhàn)略管理分為營銷戰(zhàn)略計劃，營銷戰(zhàn)略執(zhí)行和營銷戰(zhàn)略控制。 營銷戰(zhàn)略控制一般有年度計劃控制、利潤控制和戰(zhàn)略控制三種類型。 營銷戰(zhàn)略的內容，包括目標市場戰(zhàn)略，市場地位戰(zhàn)略，市場競爭戰(zhàn)略，營銷

16、組合戰(zhàn)略。,六、職能戰(zhàn)略-營銷戰(zhàn)略,目標市場戰(zhàn)略-目標市場定位戰(zhàn)略、目標市場 選擇戰(zhàn)略、市場細分戰(zhàn)略 市場地位戰(zhàn)略-領導者戰(zhàn)略、挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略、補 缺者戰(zhàn)略、追隨者戰(zhàn)略 市場競爭戰(zhàn)略-低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略 營銷組合戰(zhàn)略-產品戰(zhàn)略、促銷戰(zhàn)略、價格戰(zhàn) 略、銷售渠道戰(zhàn)略,六、職能戰(zhàn)略-財務戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略是指公司在一定時期內，根據宏觀經濟發(fā)展狀況和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財務活動的發(fā)展目標、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學的概括和描述。財務戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財務資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財活動的行為與效率。 擴張型財務戰(zhàn)略， “高負債、高收益、少分配” 穩(wěn)健型財務戰(zhàn)略， “適度負債、中收益、

17、適度分配”。 防御收縮型財務戰(zhàn)略 ，“低負債、低收益、高分配”,六、職能戰(zhàn)略-財務戰(zhàn)略,財務戰(zhàn)略的目標和任務 1、支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn) （1）以現(xiàn)金流量為核心，研究融資通道、投資規(guī)劃、并購重組、資本市場、股票價值、企業(yè)現(xiàn)金流量管理。 （2）預測最大現(xiàn)金流量，支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 2、建立企業(yè)穩(wěn)定運行的機制 （1）以利益相關者為核心，研究稅收籌劃、財務費用、股利分配、員工激勵、高管激勵、競爭對手、財務模式、戰(zhàn)略預算、戰(zhàn)略成本、市場定價。,六、職能戰(zhàn)略-財務戰(zhàn)略,（2）平衡利益相關者矛盾，促使企業(yè)運行機制穩(wěn)定，企業(yè)健康發(fā)展。 3、增加股東價值，防范運營風險 （1）以企業(yè)價值鏈為核心，研究客戶管理、

18、生產管理、供應商管理、研發(fā)管理。 （2）通過價值鏈整合，提高經濟效益，增加股東價值，同時防范運營,六、職能戰(zhàn)略-技術與開發(fā)戰(zhàn)略,技術管理戰(zhàn)略和研究開發(fā)戰(zhàn)略 研究與開發(fā)包括科學技術和應用研究，以及新產品、新工藝的設計和開發(fā) 研究與開發(fā)涉及市場、技術、產品、生產、組織等各方面，其中主要是技術、產品和生產方面的研究與開發(fā),六、職能戰(zhàn)略-技術與開發(fā)戰(zhàn)略,在進攻與防守之間進行選擇的基本型研究與開發(fā)戰(zhàn)略； 以新技術作為進入新市場主要手段的滲透型研究與開發(fā)戰(zhàn)略； 競爭對手和技術自身產生技術威脅時的反應型研究與開發(fā)戰(zhàn)略。,六、職能戰(zhàn)略-品質戰(zhàn)略,高品質戰(zhàn)略 性價比戰(zhàn)略 創(chuàng)新戰(zhàn)略,六、職能戰(zhàn)略-生產戰(zhàn)略,生產戰(zhàn)

19、略就是企業(yè)在生產的成本、質量、流程等方面建立和發(fā)展相對競爭優(yōu)勢的基本途徑，規(guī)定企業(yè)生產制造和采購部門的工作方向，為實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略服務。 企業(yè)生產能力戰(zhàn)略的選擇主要有四種模式：（1）擴大戰(zhàn)略模式；（2）反向戰(zhàn)略模式；（3）追隨戰(zhàn)略模式；（4）威懾戰(zhàn)略模式。,六、職能戰(zhàn)略-采購戰(zhàn)略,采購戰(zhàn)略需要解決的主要問題有：（1）供應商的選擇；（2）采購數量的確定與質量的保證；（3）采購成本的控制。 按照企業(yè)總體戰(zhàn)略的要求保證七個正確：正確的品質、正確的數量、正確的時間、正確的價格、正確的來源、正確的服務、正確的交貨地點 與供應商的關系：零散采購、杠桿采購、關鍵采購、策略采購 確立適合企業(yè)戰(zhàn)略的采購流程,六

20、、職能戰(zhàn)略-人力資源戰(zhàn)略,人力資源戰(zhàn)略是指根據企業(yè)戰(zhàn)略的要求，為適應企業(yè)生存和發(fā)展的需要，對企業(yè)人力資源進行開發(fā)，提高員工隊伍的整體素質，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)優(yōu)秀人才，所進行的長遠性的謀劃和方略。 內容包括：人力資源使用戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人力資源結構優(yōu)化戰(zhàn)略：,六、職能戰(zhàn)略-信息系統(tǒng)戰(zhàn)略,七、戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略實施是為執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃必須進行的行動和抉擇的總和。通過制定行動計劃、預算和程序，戰(zhàn)略實施將戰(zhàn)略附諸行動。 戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施是同一個問題的兩個方面。 在開始實施過程前，戰(zhàn)略制定者必須考慮三個問題： 1、由誰來實施戰(zhàn)略規(guī)劃？ 2、必須做的事情是什么？ 3、戰(zhàn)略實施人員如何做應該做的事情？,七、戰(zhàn)

21、略實施,戰(zhàn)略實施中經常遇到的問題： （1） 實施過程比預定計劃慢 （2） 出現(xiàn)沒有預料到的大問題 （3） 行動協(xié)調無效 （4） 競爭對手的行為或危機的出現(xiàn)使戰(zhàn)略實施的注意力被轉移 （5） 參與實施的員工能力不夠,七、戰(zhàn)略實施,（6）對底層員工培訓和指導不足 （7）不可控的外部環(huán)境因素 （8）部門經理領導和指導不足 （9）關鍵實施任務和行動描述不清晰 （10）信息系統(tǒng)對行動監(jiān)測不力,七、戰(zhàn)略實施-組織結構調整,結構追隨戰(zhàn)略： 建立新戰(zhàn)略 新管理問題出現(xiàn) 經濟績效下降 創(chuàng)造合適的新組織結構 業(yè)績 結構類型：創(chuàng)業(yè)者主導的簡單結構、職能結構、分布式結構、矩陣結構、網絡結構 組織行為：集權與分散,七、戰(zhàn)

22、略實施-流程再造,流程再造的目的是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，其待實現(xiàn)的業(yè)績應具有戰(zhàn)略影響，在此基礎上考慮建立一個什么性質與功能的流程； 找出企業(yè)現(xiàn)有的主要流程 決定流程的邊界 評價每一個流程的戰(zhàn)略意義 找出待重組的關鍵性流程 利用高標定位等方法尋找流程的理想狀態(tài) 尋找新流程所需要的文化、組織與技術要求（上述六個方面） 組織實施,七、戰(zhàn)略實施-經營計劃,經營戰(zhàn)略-經營計劃 目的： 將戰(zhàn)略規(guī)劃的每一年目標轉化為一個詳細的經營計劃以及相應的財務預算計劃， 這個計劃將是確定業(yè)務單元領導之責任以及權力的依據。公司高管通過對各業(yè)務單元經營/預算計劃的嚴格質詢和考核，指導各業(yè)務單元的經營運作。 原則：公司總部制定

23、業(yè)績的期望指標，并由總裁和高層領導通過對各業(yè)務單元經營計劃的嚴格挑戰(zhàn)及質詢保證業(yè)績期望指標盡量得以實現(xiàn) 經營/預算計劃提供明確的經營及財務業(yè)績目標，以作為業(yè)務單元負責人業(yè)績考核的依據 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務單元負責人的質詢，并以解決問題為根本出發(fā)點，而不是解釋問題,七、戰(zhàn)略實施-經營計劃,主要內容 1.本業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標概述 2.主要經營業(yè)績指標及計劃 3. 為達到戰(zhàn)略目標以及主要經營業(yè)績指標的主要經營舉措、時間表、負責人及資源需求 4.現(xiàn)計劃和公司目標要求之間的差異及填補缺口之具體舉措 5.影響經營計劃目標完成的主要風險，發(fā)生可能性，影響程度和現(xiàn)有舉措 6.詳細的財務預算計劃,七、戰(zhàn)略實施-經營計劃,營銷戰(zhàn)略-市場調研計劃、產品推廣計劃、 銷售計劃、品牌計劃、客戶關系管 理計劃、客戶服務計劃、 技術與開發(fā)戰(zhàn)略-基礎和應用研究計劃、 新產品開發(fā)計劃、新技術研 究計劃、專利申請計劃、引 進技術和合作計劃、技術宣傳計劃、 標準創(chuàng)新計劃、技術管理計劃,七、戰(zhàn)略實施-經營計劃,營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、技術與開發(fā)戰(zhàn)