1、采購績效評估與控制,1、采購績效評估概述 2、采購績效評估框架 3、采購績效評估指標 4、供應商績效評價 5、采購績效評估結果的報告 6、采購人員的績效評估,1、采購績效評估概述, 為什么要進行采購績效評估 不斷改進的需要。將實際績效與標準(目標)對比，以便采取改進措施，提高采購績效； 績效考評、實施獎懲的需要； 為最高管理層了解采購進展提供信息。 績效評估系統(tǒng), 首先要確定已經(jīng)取得了哪些結果，這些結果是否真的滿足顧客需求，并對組織的目標做出貢獻； 然后從兩個方面尋找產(chǎn)生這些結果的原因：采購供應的內(nèi)部運轉(zhuǎn)系統(tǒng)及其員工；另一方面為外部環(huán)境因素的影響； 績效評價是從結果開始，然后要了解為什么會取得

2、這些結果。目的是實現(xiàn)持續(xù)改進。, 什么是好的績效評估系統(tǒng),支持公司目標的實現(xiàn)； 有助于明確顧客需求和預期的滿意度； 有廣泛的參與基礎； 覆蓋了采購供應的相關領域； 建立了及時有效的反饋過程； 考慮了內(nèi)、外部環(huán)境因素； 能適應不斷變化的條件和要求； 簡單易行，用盡可能少的指標對采購供應執(zhí)行情 況予以準確反映； 定量評估和定性評估相結合； ,2、采購績效評估框架, 采購績效評估過程 定義績效評估的相關要素,1）績效評估過程,2）采購供應目標, 采購供應目標是績效評估的驅(qū)動源，因為它是確定具體的績效標準和目標的基礎； 采購目標必須與公司的目標和戰(zhàn)略保持一致。,3）評估涉及的范圍, 采購績效評估涉及的

3、范圍包括： 顧客； 采購供應過程； 采購項目。, 顧客： 使用者：所購商品和服務的直接使用者，可以是內(nèi)部顧客，也可以是外部顧客。如生產(chǎn)、研發(fā)、計劃、維修和客戶服務部門等。 中間商：在從事商業(yè)活動的過程中，采購供應必須與之合作的顧客，包括：供應商、服務提供者（如供應市場信息提供者、貨物運送者、運輸公司、銀行、鑒定和檢驗機構、海關通行證代理機構等。）、公司其它部門（如計劃、預算、設計、財務、質(zhì)量控制等）； 高層管理者：當采購供應對于公司具有戰(zhàn)略性意義，績效評價就會與高層管理者更加緊密相關 。,采購供應過程： 要站在供應鏈的角度來定義采購供應過程； 績效評價所包含的過程要視具體的情況而定，取決于評價

4、所關注的內(nèi)容和供應鏈中不同企業(yè)間的合作程度； 在一個企業(yè)內(nèi)的采購過程包括：需求和計劃管理、分析供應市場、開發(fā)供應策略、供應商評估、談判、合同管理、物流管理、倉庫管理等。, 采購項目：以下是一個制造企業(yè)的采購項目： 原材料； 包裝材料； 零部件； 維修備件； 能源； 辦公用品； 工廠建筑及實施； 服務。 不同采購項目有不同的優(yōu)先級，取決于它的采購價值、對企業(yè)的重要性和供應風險。,4）績效領域,a）企業(yè)級的成果, 高層管理者的滿意度； 對生產(chǎn)給予持續(xù)性的供應； 采購供應對生產(chǎn)靈活性及市場變化快速反應的支持； 采購供應對公司差異化生產(chǎn)的支持； 采購供應對縮短新產(chǎn)品開發(fā)和投入周期的支持； 采購供應部門

5、對產(chǎn)品創(chuàng)新的支持； 采購供應對公司生產(chǎn)或外購決策的支持； 采購供應對公司聯(lián)盟、合作、合資及合并等工作的支持； 采購供應對公司戰(zhàn)略的支持； 采購供應對公司成本降低計劃的貢獻。,b）職能層成果, 顧客滿意度 使用者 中間顧客 供應的可獲得性 供應范圍； 供應數(shù)量； 供應的靈活性； 供應的可持續(xù)性。, 采購交付 采購周期縮短； 采購周期的靈活性； 采購的可靠性。 質(zhì)量 對需求的滿足程度； 質(zhì)量可靠性 顧客服務 向顧客提供信息； 開發(fā)顧客的知識和技能； 顧客技術支持和問題解決。, 成本 降低成本； 避免漲價；,c）與內(nèi)部因素有關的績效 對與內(nèi)部因素相關的績效評估包括以下四個方面：, 基礎結構： 是否明

6、確了恰當?shù)牟少徆繕?是否有合適的采購供應職能結構 IT支持系統(tǒng)情況； 采購供應政策。 供應商管理： 供應數(shù)量 供應商關系管理 交易和溝通。, 供應流程管理： 確定需求及供應計劃； 分析供應市場； 制定供應策略； 評估和選擇供應商； 談判； 準備合同； 管理合同； 管理物流； 管理存貨。, 人員管理： 分工及職責； 團隊組建； 能力及培訓； 員工激勵。, 效率： 成本效率； 員工生產(chǎn)率。,效率度量的例子： 每份采購訂單的平均成本； 采購交易成本占采購費用的百分比； 每個員工的采購訂單數(shù)量； 設定的供應目標數(shù)量； 人均培訓學時數(shù)； 向供應商詢價、報價的數(shù)量； 與之發(fā)展伙伴合作關系的供應商數(shù)量

7、,d）與外部因素有關的績效, 供應環(huán)境 供應市場情況：重點關注采購供應預測和分析未來市場情況的能力； 供應能力及激勵：重點關注提高供應商能力和對供應商進行激勵的措施方面。 國內(nèi)環(huán)境 基礎設施、法律、設備及服務等：關注這些方面對采購績效的影響。 企業(yè)環(huán)境 企業(yè)目標和戰(zhàn)略； 組織結構：關注采購供應部門在企業(yè)中的地位、與其它職能部門的關系； 工作技術：重點關注IT在采購供應中的應用程度和效果。, 投入 資金：人員工資、IT投入、運行費用（專業(yè)信息服務的獲得）等； 人力資源： 其它職能的過程投入。,3、績效評估指標, 要對采購績效進行評估，就是要用一些可度量的指標，將采購成果反映出來，并與目標進行比較

8、，以對采購活動進行控制，從而達到改善采購工作的目的。, 1993年，500強的60位采購主管認為衡量采購績效最重要的幾條標準是： 采供雙方共同努力降低的材料成本（按材料和供應商分類）； 主要供應商按時送貨的百分比（按材料分類）； 內(nèi)部顧客滿意度； 集中采購帶來的成本節(jié)約； 材料次品率（按材料和供應商分類）； 有文件證明的戰(zhàn)略供應伙伴關系的改善； 供應商的平均提前期（按材料分類）； 主要供應商認同采購方標準的百分比； 恰當?shù)拈L期合同數(shù)量。,1）關于績效指標的度量, 為什么要度量？ 設定目標的需要； 進行控制的需要； 對未來環(huán)境進行預測的需要。 三種度量方法： 二選一（ “yes” 、 “no”

9、） 連續(xù)度量值 多項選擇, 好的度量方法應當： 能反映要評估的績效領域； 清楚而明確的； 易于計算； 定性與定量相結合。,2）與績效領域相關的績效指標舉例 與公司級成果相關的績效指標：,4、采購績效評估方法, 確定采購績效領域； 確定采購績效度量指標； 明確績效指標的度量方法； 設定績效目標； 收集實際數(shù)據(jù)，計算績效度量指標； 反饋、控制。, 設定目標的基礎：,與采購供應目標相聯(lián)系與公司目標相聯(lián)系； 過去的經(jīng)驗與現(xiàn)在的情況； 行業(yè)標準：由第三方研究機構來制訂和完善行業(yè)采購績效標準，如CAPS（Center for Advanced Purchasing Studies）,1996年就制定出26

10、個行業(yè)的采購績效標準，其依據(jù)是每個行業(yè)10-20家大公司得到的公司經(jīng)營數(shù)據(jù)，其提供的標準是平均數(shù)。 標桿對比(Benchmark), 良好目標的特征： 與公司總目標相關聯(lián)； 有挑戰(zhàn)但可實現(xiàn)； 具體而明確； 有時間限制； 可測量性。,5、供應商績效評價, 供應商績效評估的目的是監(jiān)控供應商的供應績效，以發(fā)現(xiàn)是否需要對某個供應商的不良績效采取立即的更正行為，如更換供應商或幫助提高供應商的能力。 評估的主要內(nèi)容： 質(zhì)量； 成本； 交付； 服務。 每一方面要設定一系列的評估指標。, 常用的評估方法： 分類法； 加權評分法； 成本比率法。,1）分類法, 建立一個評價指標（因素）列表； 根據(jù)所定的指標，由采

11、購供應及與供應商有 接觸的用戶部門共同對供應商績效進行評級； 評級結果為：通過、未通過或待定； 這種方法很簡單、主觀性強。所以適用于低 價值、低風險的采購。,2）加權評分法, 制定評估指標的分值及評分標準：一般可采用百分制。,3）成本比率法, 通過計算與某一特定供應商相關的采購成本 占其采購總價值的百分比，來評估供應商的績效。 對于成本比率的計算，可以按質(zhì)量保證、交 付保證、服務保證等方面分別計算，然后計算匯總成本比率。 一個例子：, 這種方法要求有一個精確的成本會計系統(tǒng)，可以將成本分解到單獨的供應商交易上。,4）關于評估周期與評估結果的應用, 評估周期的長短要根據(jù)產(chǎn)品制造周期、供應 商的供貨周期與頻率等因素而定。 常用的評估周期： 一年一次； 每月一次； 每季一次； 半年一次。, 評估結果的應用： 是否保留供應商的依據(jù)； 增減訂購量的依據(jù)； 未來合作開發(fā)新產(chǎn)品的依據(jù)； 開發(fā)、提高供應商能力的依據(jù)； 付款的依據(jù)； 年終獎勵的依據(jù)； ,6、采購績效評估結果的報告, 要明確： 報告的對象 報告的責任和渠道； 多長時間報告一次（周報、月報、季報、年報）； 報告的主要內(nèi)容； 報告的方式等。, 報告的對象： 高層管理者：為企業(yè)高層領導提供決策所需的信息，也讓高層管理者了解采購業(yè)務的狀況和績效。