1、本科畢業(yè)設(shè)計（論文）本科畢業(yè)設(shè)計（論文） A 公司員工關(guān)系管理方案設(shè)計公司員工關(guān)系管理方案設(shè)計 學(xué) 院 管理學(xué)院管理學(xué)院 專 業(yè) 人力資源管理人力資源管理 年級班別 20082008 級（級（2 2）班）班 學(xué) 號 學(xué)生姓名 黃敏青黃敏青 指導(dǎo)教師 陳陳 勁勁/ /張張 玨玨 2012 年 6 月 摘摘 要要 眾所周知， “人”是公司里最關(guān)鍵的因素，員工是公司最大的財富。世界上成功的 公司有個最大的共同之處，就是它們都擁有和諧的員工關(guān)系，擁有超級強(qiáng)大的凝聚力 和核心競爭力。在我國，公司的員工管理關(guān)系還處于初級階段，職業(yè)范圍有限，相關(guān) 從業(yè)人員專業(yè)技能有限，大部分公司沒有獨(dú)立設(shè)置員工關(guān)系管理崗位

2、，即使有也未形 成完整的體系，并且往往流于形式，缺乏進(jìn)一步落實(shí)。 本人通過學(xué)習(xí)和了解了一些有關(guān)員工關(guān)系管理的知識，也越來越清晰地認(rèn)識到公 司管理中員工關(guān)系管理的重要性。在兩個月的實(shí)習(xí)中，我參與了 A 公司員工關(guān)系管理 調(diào)整項(xiàng)目改善員工關(guān)系項(xiàng)目。在項(xiàng)目中，主要以深化 HR 與各個部門的合作關(guān)系為 中心，首先業(yè)務(wù)部門合作試行，然后評估效果，再向全公司推廣。 關(guān)鍵字：關(guān)鍵字：A 公司，員工關(guān)系管理，溝通管理，勞動關(guān)系 Abstrat As is known to all, person is the key factor, the staff is a companys greatest wealt

3、h. The success of the company in the world have a biggest fator in common, is that they have a harmonious employee relationship with the super powerful cohesiveness and core competitive power. In our country, the companys employee relationship management is still in the primary stage, career to a li

4、mited extent, relevant employees professional skills is limited, most companies have no independent set employee relationship management positions, even if there is also not form complete system, and often become a mere formality, lack of further implementation. After learning and understanding some

5、thing about the employee relationship management knowledge, I feel more and more clearly realize the company management in the importance of employee relationship management. In the two months of training, I participated in A company employee relationship management project-improve employee relation

6、 adjustment project. In the project, in order to deepen the main HR and each department relations of cooperation for the center, the first business department cooperation try out, and then evaluate effect, again to all the promotion. Key words: A company,Employee relationship management,Communicatio

7、n management ,Labor relations 目目 錄錄 1 緒論.1 1.1 題目背景及目的.1 1.2 國內(nèi)外研究狀況.1 1.3 題目研究方法.3 1.4 論文構(gòu)成及研究內(nèi)容.4 2 背景分析 .5 2.1 公司簡介.5 2.2 公司員工關(guān)系管理現(xiàn)狀.6 3 公司員工關(guān)系管理存在問題及原因分析.9 3.1 員工滿意度低下.9 3.2 勞動關(guān)系緊張.10 3.3 溝通渠道不暢.11 3.4 激勵制度形同虛設(shè).12 3.5 沖突管理走形式主義.13 3.6 企業(yè)文化不被員工認(rèn)同.13 4 公司員工關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計.15 4.1 員工滿意度調(diào)查.15 4.2 勞動關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計

8、建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系.16 4.3 溝通管理改進(jìn)設(shè)計構(gòu)筑暢通無阻的溝通渠道.18 4.4 激勵管理改進(jìn)設(shè)計制訂獎懲有度的激勵機(jī)制.19 4.5 沖突管理改進(jìn)設(shè)計頒布沖突管理實(shí)施辦法.21 4.6 企業(yè)文化改進(jìn)設(shè)計營造“以人為本”的企業(yè)文化氛圍.27 結(jié) 論.29 參 考 文 獻(xiàn).30 致 謝.31 附錄 A A 公司員工調(diào)查問卷.32 附錄 B 員工工作考核表.34 附錄 C 員工關(guān)系管理計劃表.35 1 1 緒論緒論 1.1 題目背景及目的題目背景及目的 對于公司大多數(shù)員工來說，大家的工作主動性都是很高的 ，也有一部分員工看似 工作不主動不積極，實(shí)際上不是不想把工作做好，可能正是想把工作做

9、得更好，才患 得患失，不敢輕易去做，或是缺乏一定的工作方法，如沒有及時和領(lǐng)導(dǎo)溝通或工作需 要別人的配合而又缺乏協(xié)調(diào)能力，才致使整個工作顯得有點(diǎn)拖拉，跟不上領(lǐng)導(dǎo)的要求。 由于雙方的利益、目標(biāo)和期望會出現(xiàn)分歧, 產(chǎn)生沖突, 因而沖突也在所難免。沖突的形 式, 對員工來說, 有罷工、曠工、怠工、抵制、辭職等;對管理方而言, 有關(guān)閉工廠、懲 罰或解雇等。雙方選擇合作還是沖突, 取決于雙方的力量對比。而力量,則被認(rèn)為是影 響員工關(guān)系結(jié)果的一種能力, 是相互沖突的利益、目標(biāo)和期望以何種形式表現(xiàn)出來的決 定因素。 員工關(guān)系管理是人力資源的一項(xiàng)重要內(nèi)容。融洽、和諧的員工關(guān)系將會在公司中 形成互相幫助、協(xié)調(diào)開展

10、工作的良好氛圍，從而促進(jìn)公司整體工作效率的提高。在公 司管理過程中也必然有員工關(guān)系方面的問題，這些問題，也會如同某些疾病一樣，常 常悄然而至，日積月累，待發(fā)現(xiàn)時可能就已比較嚴(yán)重。因而，建立預(yù)防勞動風(fēng)險的思 維習(xí)慣，妥善管理好員工之間、員工與企業(yè)之間的關(guān)系，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力、 戰(zhàn)斗力的重要環(huán)節(jié)。 本文以一公司 A 公司為案例，通過分析該公司核心知識員工關(guān)系管理的實(shí)際情況 與存在的問題，結(jié)合國內(nèi)外員工關(guān)系管理的相關(guān)理論，引進(jìn)了為改善該公司員工關(guān)系 的所設(shè)計的一個項(xiàng)目。通過調(diào)查問卷的統(tǒng)計分析、對員工勞動強(qiáng)度的狀況調(diào)查以及對 員工流失率的統(tǒng)計分析，找出該公司員工關(guān)系管理存在的問題，然后制定相應(yīng)

11、的活動。 通過這些活動的開展和實(shí)施，不斷探索提高該公司員工關(guān)系管理水平的新模式。 1.2 國內(nèi)外研究狀況國內(nèi)外研究狀況 1.2.1 國外員工關(guān)系管理理論研究狀況 西方員工關(guān)系（勞動關(guān)系）管理理論經(jīng)過一百多年發(fā)展，由原則到具體、由重物 質(zhì)激勵到重精神激勵、由強(qiáng)調(diào)制度的作用到強(qiáng)調(diào)文化的價值，形成了一個體系較為完 整的 理論大廈，對我國企業(yè)和諧員工關(guān)系的形成具有重要借鑒意義。 在交換理論下，認(rèn)為企業(yè)與員工之間的各種相互作用，從根本上說是一種交換關(guān) 系所決定的交換過程。當(dāng)企業(yè)提供的工資等于或大于員工為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)時，員工 就會感到滿意；只有當(dāng)員工的貢獻(xiàn)與企業(yè)提供的工資相等時，企業(yè)才有償付能力。因 此

12、，企業(yè)依據(jù)交換理論利用各種可控因素來影響外部市場的不可控因素，從而形成基 于外部營銷的管理模式1,2,6。 在勞動力治理理論中，提出了內(nèi)部營銷的人力資源管理理念，即在人力資源管理 中引入營銷觀念，把員工視為內(nèi)部顧客，研究員工的需求，進(jìn)而滿足員工的需求，最 終使員工感到滿意?；趦?nèi)部營銷的管理模式從需求角度對企業(yè)與員工的關(guān)系進(jìn)行重 新認(rèn)識，體現(xiàn)平等互惠的思想1,2,15。 洛斯奇和莫爾斯的超 Y 理論認(rèn)為, 企業(yè)管理中一切都必須根據(jù)不同情況, 將組織、 任務(wù)、成員組成最佳結(jié)構(gòu), 才能激勵組織成員取得最佳的工作成績。也就是說, 在企業(yè) 管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)部和外部條件隨機(jī)應(yīng)變, 因而沒有一成不

13、變的、普遍適用的 最好的管理理論和方法。人們加入工作組織的目標(biāo)和需要是互不相同的, 他們對管理方 式的要求也有差別, 員工的培訓(xùn)和工作分配、工資報酬和對工人的控制程度等管理政策, 應(yīng)該隨著工作性質(zhì)、工作目標(biāo)等因素而變化; 當(dāng)一個目 標(biāo)達(dá)成后, 可以繼續(xù) 激發(fā)員工 的勝任感, 使之為新的更高目標(biāo)而努力1,16。 美國心理學(xué)家馬斯洛的需求層次理論認(rèn)為, 人的需求從低到高分為五個層次: 生理 需求、安全需求、歸屬的需求、尊重和愛的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。隨著現(xiàn)代社會生 產(chǎn)力的發(fā)展, 生理需求和安全需求已經(jīng)得到基本滿足, 企業(yè)中員工的需求主要停留在歸 屬的需求、尊重和愛的需求及自我實(shí)現(xiàn)的需求方面。這些較

14、高層次需求的實(shí)現(xiàn)依賴許 多因素,其中員工關(guān)系管理對于企業(yè)員工這些需求的實(shí)現(xiàn)有較大影響, 如員工人際關(guān)系 管理、溝通管理和情緒管理, 對于員工的歸屬感、尊重和愛等需求的實(shí)現(xiàn)具有重大影響 1,17。 人力資源管理理論以及心理契約理論的指導(dǎo)下企業(yè)和員工的關(guān)系是伙伴關(guān)系模式 以及超越伙伴關(guān)系模式，即是長期雙向合作關(guān)系，必須彼此信任，形成一種互相依存、 互相支持、互惠互利的依賴關(guān)系1,2。 1.2.2 國內(nèi)員工關(guān)系管理理論研究狀況 從過程角度說，ERM 可理解為一個過程，企業(yè)通過建立一個完整的員工關(guān)系管理 體系，并將“以人為本”的觀念貫徹到體系運(yùn)作中，從而實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)、員工之間 關(guān)系的協(xié)調(diào)，引導(dǎo)建立積

15、極向上的工作環(huán)境（吳慧青 2003）3。 從特征、內(nèi)容理解，程延園（2004）提出，ERM 的特征：員工是 ERM 的起點(diǎn)； 利益關(guān)系是根本；心理契約是核心。ERM 涉及了整個企業(yè)文化和人力資源管理體系的 構(gòu)建。從企業(yè)目標(biāo)和價值體系確立，內(nèi)部溝通渠道的建設(shè)和應(yīng)用，組織的設(shè)計和調(diào)整， 人力資源政策的制定和實(shí)施等，所有涉及到企業(yè)與員工、員工之間的聯(lián)系和影響方面， 都是員工關(guān)系管理體系的內(nèi)容（許云華，2005；李慧，2006）3,6。 從目的說，潘紅梅（2006）總結(jié)到，ERM 理論強(qiáng)調(diào)通過對員工業(yè)績的優(yōu)化管理來 驅(qū)動企業(yè)總經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以實(shí)現(xiàn)股東價值的提升，從戰(zhàn)略、運(yùn)營、績效和報酬管 理以及學(xué)習(xí)

16、和發(fā)展等層面來最大限度地利用企業(yè)最寶貴的人力資源，實(shí)現(xiàn)員工滿意度 的提升3,6。 1.3 題目研究方法題目研究方法 1、訪談法 訪談法是定性研究最主要的方法。是指工作分析人員通過與員工進(jìn)行面對面的交 流，加深對員工工作的了解以獲取工作信息的一種工作分析方法。一方面訪談?wù)呤占?的資料，形成的看法要受被訪談?wù)邞B(tài)度與回答信息質(zhì)量的影響，另一方面被訪談?wù)呋?答的質(zhì)量也要受到訪談?wù)咛釂柗绞?、提問態(tài)度、提問技巧的影響，因而訪談法可以充 分發(fā)揮訪談?wù)叩闹鲃有浴?chuàng)造性，培養(yǎng)訪談?wù)叩娜穗H交往能力和對事物的洞察能力。 訪談法可以獲得豐富的、直接的信息資料，實(shí)施起來靈活方便、彈性大，有利于深入 了解、分析問題。 2

17、、直接觀察法 觀察法是指研究者根據(jù)一定的研究目的、研究提綱或觀察表，用自己的感官和輔 助工具去直接觀察被研究對象，從而獲得資料的一種方法?？茖W(xué)的觀察具有目的性和 計劃性、系統(tǒng)性和可重復(fù)性。在科學(xué)實(shí)驗(yàn)和調(diào)查研究中，觀察法具有如下幾個方面的 作用：擴(kuò)大人們的感性認(rèn)識。啟發(fā)人們的思維。導(dǎo)致新的發(fā)現(xiàn)。 3、文獻(xiàn)研究法 文獻(xiàn)研究法是根據(jù)一定的研究目的或課題，通過調(diào)查文獻(xiàn)來獲得資料，從而全面 地、正確地了解掌握所要研究問題的一種方法。文獻(xiàn)研究法被子廣泛用于各種學(xué)科研 究中。其作用有：能了解有關(guān)問題的歷史和現(xiàn)狀，幫助確定研究課題。能形成關(guān) 于研究對象的一般印象，有助于觀察和訪問。能得到現(xiàn)實(shí)資料的比較資料。有

18、助 于了解事物的全貌。 4、調(diào)查法 調(diào)查法是科學(xué)研究中最常用的方法之一。它是有目的、有計劃、有系統(tǒng)地搜集有 關(guān)研究對象現(xiàn)實(shí)狀況或歷史狀況的材料的方法。調(diào)查方法是科學(xué)研究中常用的基本研 究方法，它綜合運(yùn)用歷史法、觀察法等方法以及談話、問卷、個案研究、測驗(yàn)等科學(xué) 方式，對教育現(xiàn)象進(jìn)行有計劃的、周密的和系統(tǒng)的了解，并對調(diào)查搜集到的大量資料 進(jìn)行分析、綜合、比較、歸納，從而為人們提供規(guī)律性的知識。 調(diào)查法中最常用的是問卷調(diào)查法，它是以書面提出問題的方式搜集資料的一種研 究方法，即調(diào)查者就調(diào)查項(xiàng)目編制成表式，分發(fā)或郵寄給有關(guān)人員，請示填寫答案， 然后回收整理、統(tǒng)計和研究。 1.4 論文構(gòu)成及研究內(nèi)容論文

19、構(gòu)成及研究內(nèi)容 本論文的思路是基于西方員工關(guān)系管理理論，分析 A 公司員工關(guān)系管理現(xiàn)狀和提 出改善建議，全文分為四個部分： 第一部分介紹本文研究的背景、選題的意義，并根據(jù)國內(nèi)外的研究成果和現(xiàn)狀提 出進(jìn)行員工關(guān)系管理方案重新設(shè)計的現(xiàn)實(shí)需要及意義，提出本文研究的內(nèi)容、方法、 研究體系及整體思路及框架。 第二部分是對公司背景，企業(yè)目前員工關(guān)系管理狀況以及公司的概述。 第三部分針對以上狀況，提出企業(yè)存在的問題，并分析，為進(jìn)一步設(shè)計科學(xué)的員 工關(guān)系管理制度奠定基礎(chǔ)。 第四部分明確員工關(guān)系管理方案設(shè)計的目的，針對以上企業(yè)存在的問題和分析的 狀況提出完善企業(yè)員工關(guān)系管理制度的措施和建議。 2 2 背景分析背

20、景分析 2.1 公司公司簡介簡介 A 公司成立于 1980 年 5 月 21 日，前身是“廣東光明華僑電子工業(yè)公司”，是中國 改革開放后誕生的第一家中外合資電子企業(yè)，初始投資 4300 萬港元。1991 年，A 公司 改組為中外公眾股份制公司。1992 年，A 公司 A、B 股股票同時在深圳證券交易所上 市，現(xiàn)有總資產(chǎn)近百億元、凈資產(chǎn)近四十億元、總股本 12.04 億股，華僑城集團(tuán)為第一 大股東。 A 公司主要從事彩色電視機(jī)、手機(jī)、白色家電、生活電器、LED、機(jī)頂盒及相關(guān) 產(chǎn)品的研發(fā)、制造和正式，兼及精密模具、注塑件、高頻頭、印制板、變壓器及手機(jī) 電池等配套業(yè)務(wù)，是中國領(lǐng)先的電子信息企業(yè)。 A

21、 公司始終堅持“科技興企”的發(fā)展思路，致力于成為國際化的高科技企業(yè)，全面 推行集成化產(chǎn)品研發(fā)管理體制，建立了研究公司開發(fā)中心專業(yè)設(shè)計所的三級 研發(fā)體系，擁有國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心和博士后科研工作站，產(chǎn)品研發(fā)水平達(dá)到世界 先進(jìn)水平。 A 公司著力于實(shí)施“卓越制造工程”，通過資本運(yùn)營方式，在海內(nèi)外構(gòu)建了 布局合理的生產(chǎn)經(jīng)營格局，年總生產(chǎn)能力達(dá) 2500 萬臺。A 公司建立了一流的質(zhì)量測試 系統(tǒng)和環(huán)?？刂企w系，在全國彩電行業(yè)中首家獲得 ISO9001 質(zhì)量管理體系和 ISO14001 環(huán)境管理體系國際、國內(nèi)雙重認(rèn)證，A 公司彩電多次被評為“中國名牌產(chǎn)品”，彩電和 冰箱也被國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局列為首批免檢

22、產(chǎn)品，并榮獲了 2006 年度深圳市市長質(zhì)量 獎。 A 公司擁有覆蓋面廣、服務(wù)完善的營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在國內(nèi)建立了 50 多個營銷分公 司、數(shù)百個正式經(jīng)營部及 3000 多個維修服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，海外業(yè)務(wù)也已拓展到世界 100 多個 國家和地區(qū)。A 公司彩電國內(nèi)零售市場占有率連續(xù)六年位居第一，手機(jī)也進(jìn)入國產(chǎn)品 牌三甲行列，商標(biāo)被國家認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，并入選“中國最有價值品牌”，品牌價 值達(dá) 150 多億元。 面向未來，A 公司正以嶄新的形象，以創(chuàng)新為動力，以市場為導(dǎo)向，向現(xiàn)代化的 高科技企業(yè)目標(biāo)前進(jìn)，努力打造一個世界級的中國品牌。 2.1.1 A 公司組織結(jié)構(gòu) A 公司目前的組織結(jié)構(gòu)是較為典型的直線

23、型職能制，適用公司目前的經(jīng)營規(guī)模。 通常在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時要考慮部門設(shè)計適合企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)， 同時是否具有獨(dú)立的功能。A 公司目前的實(shí)行的是總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)兩個副總經(jīng)理。 總經(jīng)理對公司的內(nèi)部管理工作進(jìn)行了明確的分工：兩個副經(jīng)理分別管理質(zhì)量檢測單位、 市場部、正式部、IT 技術(shù)部、人力資源管理部等并對總經(jīng)理負(fù)責(zé)；財務(wù)資產(chǎn)部由總經(jīng) 理直管，具體組織結(jié)構(gòu)見圖 1.1 該組織結(jié)構(gòu)簡單、管理費(fèi)用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng) 一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護(hù)較為容易。 人 力 資 源 管 理 部 綜 合 辦 總 經(jīng) 辦 后 勤 服 務(wù) 部 董事長 總經(jīng)理 監(jiān)事會 副總經(jīng)

24、理財務(wù)資產(chǎn)部 行政副總經(jīng)理 正 式 部 IT 技 術(shù) 部 投 資 部 客 戶 服 務(wù) 部 市 場 部 質(zhì) 量 檢 測 單 位 圖 1.1 A 公司組織結(jié)構(gòu)圖 2.2 公司公司員工關(guān)系管理現(xiàn)狀員工關(guān)系管理現(xiàn)狀 2.2.1 人力資源管理現(xiàn)狀 A 公司人力資源部負(fù)責(zé)公司人力資源管理的相關(guān)工作，部門現(xiàn)有人員 5 人，分別 負(fù)責(zé)人事管理、薪酬管理、績效和培訓(xùn)管理、外包人員管理等工作。由于人手比較緊 張，目前主要還是完成人力資源管理的一些基本工作，至于員工關(guān)系管理及企業(yè)文化 建設(shè)方面，在分公司層面上暫無專職人員負(fù)責(zé)，人力資源部門負(fù)責(zé)人目前仍對此缺乏 經(jīng)驗(yàn)。 A 公司采用的是本地綜合代維護(hù)業(yè)務(wù)外包，外包范圍

25、包括機(jī)房、線路及用戶端， 其中從事用戶端維護(hù)的外包員工需要經(jīng)常性與用戶打交道，由于此類員工的服務(wù)質(zhì)量 直接體現(xiàn)公司的企業(yè)形象，因此 A 公司在日常工作中對此類員工進(jìn)行了一些管理。 A 公司正在推行新的職位薪酬體系套改，新體系分為五個崗位序列 13 個級別，套 改后員工級別為 15 級，A 公司正式員工將按新體系進(jìn)行對應(yīng)。派遣制員工及其他外包 員工未按新體系進(jìn)行對應(yīng)。 員工考核激勵機(jī)制不夠健全，正處于建立調(diào)整階段，且后續(xù)考核落實(shí)上有所欠缺。 公司企業(yè)文化建設(shè)需要進(jìn)一步加強(qiáng)。 2.2.2 員工關(guān)系管理現(xiàn)狀 作為組建時間不長的公司，很多部門負(fù)責(zé)人都比較年輕，缺乏管理溝通經(jīng)驗(yàn)，員 工關(guān)系管理一直未能正

26、常開展，而人力資源管理部門由于管理水平和精力限制，也未 能起到指導(dǎo)作用。 對員工的激勵管理，A 公司目前存在的主要問題是有制度不健全、落實(shí)未到位， 有些制定的政策因缺乏可行性或者獎勵處罰的范圍缺少科學(xué)性導(dǎo)致無法兌現(xiàn)，使激勵 管理效果大打折扣。 A 公司因工作需要，從勞務(wù)公司申請派遣了數(shù)量眾多勞務(wù)派遣人員，勞務(wù)派遣人 員在公司所從事崗位也是多種多樣。大量使用派遣制員工雖然是目前國有壟斷型企業(yè) 的通病，但這中用工模式還是存在不少問題的。 因業(yè)務(wù)發(fā)展需求，近年來，A 公司與外部勞務(wù)派遣公司簽定了勞務(wù)合同，由勞務(wù) 派遣單位派遣部分人員到公司從事財務(wù)、人事、綜合、市場營銷、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)等工作。 目前此類人員

27、總數(shù)達(dá) 234 人，占公司總?cè)藬?shù)的 25。 在操作過程中，A 公司委托勞務(wù)派遣公司根據(jù)公司要求招聘部分人員，勞動合同 與派遣單位簽定，然后再派遣到用工地點(diǎn)工作。派遣制員工一般都處于企業(yè)工作的一 線，但是由于身份影響，公司對這部分人員的溝通不夠。沒有對企業(yè)基本情況、企業(yè) 文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟 公司后可能遇到的工作困難等與派遣制員工之間進(jìn)行溝通。勞務(wù)派遣單位也未履行響 應(yīng)的溝通義務(wù)。 由于身份差別造成勞務(wù)派遣員工晉升通道不暢，以及工作過程中溝通缺乏、是派 遣人員看不到個人的發(fā)展前途，這些現(xiàn)象使得勞務(wù)派遣工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，歸屬感 不強(qiáng)，這些都造

28、成勞務(wù)派遣員工流動頻繁。派遣人員離職溝通也未正常開展。 A 公司對勞務(wù)派遣員工的薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不太合理，未能真正體現(xiàn)按崗位確定薪酬。 在管理上缺乏科學(xué)體系和方法，存在重懲罰輕獎勵、只懲不獎現(xiàn)象。 3 3 公司員工關(guān)系管理存在問題及原因分析公司員工關(guān)系管理存在問題及原因分析 3.1 員工滿意度低下員工滿意度低下 所謂員上滿意度是指員工感覺工作本身可以滿足或者有助于滿足其工作價值觀需 要，而產(chǎn)生的一種愉悅的程度。員工滿意度受每個人的價值觀的影響，不同的雇員對 同一種東兩存在不同的價值判斷；同時，工作滿意是員工滿意度（主觀）的感知，行 不能全面、準(zhǔn)確地反映客觀實(shí)際情況。員工滿意的要素可以概括為薪酬、工

29、作、晉升、 管理、環(huán)境5 A 公司的大多數(shù)員工薪酬基本就是月薪這一項(xiàng)，很多部門是在初步設(shè)立過程之中， 相應(yīng)的薪資也在調(diào)整和變化之中，但因?yàn)槔峡傁牍?jié)省開支又不想招致公司員工太多埋 怨，因此將工資分幾部分來發(fā)，一部分以工資的形式發(fā)到工資卡里，另外一部分通過 發(fā)票報銷的形式直接將現(xiàn)金發(fā)到員工手里，這種報銷是不用繳納個人所得稅的，所以 員工是默認(rèn)甚至愿意這樣繼續(xù)下去。 但這部分報銷的只是針對部門經(jīng)理或主管這一級別的才有的“待遇”，對于大多 數(shù)員工來說，他們只能拿最真實(shí)的繳過個人所得稅后的工資了。 另外，公司也不是按照政府法規(guī)規(guī)定的給員工按實(shí)際收入來繳納社會保險和住房 公積金等“四金”的，但由于深圳很多

30、公司也是這樣操作的，所以員工對此也是無可 奈何的接受了。 對于公司的晉升機(jī)會，由于公司主營業(yè)務(wù)是新型的網(wǎng)絡(luò)游戲交易服務(wù)，因而員工 絕大多數(shù)是 80 年代出生的年輕人。80 年代新型員工一般有可塑性強(qiáng)、自我中心、崇尚 自由、容易被激發(fā)、興趣涉獵廣泛、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、自信和創(chuàng)新這 8 個特質(zhì)。正因?yàn)?80 年代新型員工的這些新特質(zhì)，使得企業(yè)既喜亦憂。喜的是，這些員工可以為企業(yè)創(chuàng)造 更多的績效，獲取利潤；憂的是，新型員工跳槽、辭職的現(xiàn)象十分普遍和頻繁。以 A 公司深圳所在公司為例，從 2011 年 6 月到 9 月底，有 4 位員工在沒有做滿 5 個月就辭 職去其它公司了。很多人的心態(tài)就是來鍛煉和學(xué)習(xí)，

31、因此大多數(shù)普通員工是不會考慮 幾年以后的晉升。公司本身目前也沒有考慮員工末來的職業(yè)發(fā)展生涯的意識。 對丁公司的管理現(xiàn)狀，普通員工也就更漠然了，因?yàn)楣镜恼麄€管理層也因?yàn)閯?剛到職不長時間，尚出于磨合狀態(tài)，管理層無論是高層還是中層都有很多隱形的沖突， 大家礙于某種環(huán)境或各自的利益，也抱著“多一事不如少一事”的思想，遇到某些敏 感的問題，都會來踢“皮球”，而員工也只能背后發(fā)發(fā)牢騷，埋怨人力資源部辦事不 利。公司的工作環(huán)境一般，屬于能過得去的樣子，只是公司距離市中心很遠(yuǎn)，到公司 沒有地鐵，公交車也只有一個班次而且經(jīng)常不準(zhǔn)時，公司允許三人以上可以從某個規(guī) 定的地點(diǎn)拼出租車，費(fèi)用公司報銷。 因此在職員工

32、尚能接受，只是有時在招聘新員工時，很多應(yīng)聘者知道公司的地理 位置后就“望而卻步”了，也影響到公司招聘計劃的進(jìn)度。 3.2 勞動關(guān)系勞動關(guān)系緊張緊張 3.2.1 正式員工勞動關(guān)系管理 正式人員主要從事管理工作或核心技術(shù)崗位工作，在企業(yè)內(nèi)處于比較重要的位置。 這部分人員與公司的勞動合同簽定時間為 2-5 年不等，按照勞動合同法規(guī)定，人 員連續(xù) 2 次簽定不固定期限合同后，必須與公司簽定無固定期合同。 3.2.2 勞務(wù)派遣員工勞動關(guān)系管理 A 公司所使用的派遣制員工均與深圳當(dāng)?shù)匾粍趧?wù)服務(wù)公司簽定勞動合同，合同 2 年一簽。從為 A 公司提供服務(wù)的年限來看，10 年以上的人數(shù)已達(dá)到 14 人，5-10

33、 年的 人數(shù)為 90 人，2-5 年的人數(shù)為 77 人，2 年以內(nèi)的人數(shù)僅為 52 人，半年以內(nèi)的派遣制 員工基本沒有。 表表 2.22.2 員工年齡結(jié)構(gòu)員工年齡結(jié)構(gòu) 提供服務(wù)年限10 年以上5 至 10 年2 年至 5 年半年至 2 年 半年內(nèi) 提供服務(wù)人數(shù)14 人90 人77 人52 人0 人 而且 A 公司所使用的派遣制員工充斥于公司的 11 個部門及所有縣區(qū)級營銷中心， 人員配置近乎覆蓋公司所有部門。派遣制員工從事的崗位主要有營業(yè)員、客戶維系、 渠道經(jīng)理、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、服務(wù)監(jiān)督等一線崗位，甚至有 4 名員工已擔(dān)任縣級分公司部門 負(fù)責(zé)人。 勞動和社會保障部勞動工資司司長邱小平 2007 年

34、12 月 26 日做客中央電視臺新 聞會客廳時說，有三種崗位適用勞務(wù)派遣，即：勞務(wù)派遣期不得超半年、崗位為非 主營業(yè)務(wù)、崗位須具有可替代性。 從以上基本情況可以看出，A 公司目前所使用的派遣制員工從事的工作崗位多為 公司的主營業(yè)務(wù)，且也不具備短期性、可替代性的特點(diǎn)，因此并不適用于勞動派遣這 種方式。 3.3 溝通渠道不暢溝通渠道不暢 3.3.1 正式員工溝通管理 溝通應(yīng)該貫穿員工進(jìn)入公司直至離開公司的全過程，包括崗前溝通、工作中溝通、 離職溝通等多個方面。 目前，A 公司在溝通管理方面尚未形成有效的制度，在溝通中流于形式，未能真 正解決員工需要解決的一些問題。 崗前溝通應(yīng)該包括崗前培訓(xùn)溝通、試

35、用期間溝通、轉(zhuǎn)正溝通等三個階段。崗前溝 通應(yīng)該重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、員工所競聘崗位 工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀介 紹。在試用直至轉(zhuǎn)正期間，公司人力資源部及部門負(fù)責(zé)人與員工之間應(yīng)該有多次溝通。 工作中溝通主要由部門負(fù)責(zé)人來完成，作為長期工作應(yīng)該結(jié)合員工績效管理進(jìn)行， 但實(shí)際工作中由于很多部門負(fù)責(zé)人都比較年輕，在工作中缺乏溝通技巧，而人力資源 管理部門由于管理水平和精力限制，也未能起到很好的指導(dǎo)作用，直接導(dǎo)致目前企業(yè) 的崗前和工作中溝通管理未能正常開展。 出于善待離職者的目的，對于主動離職員工，應(yīng)該通過離職面談了解員工離

36、職的 真實(shí)原因以便公司改進(jìn)管理；對于被動離職員工，應(yīng)該通過離職面談提供職業(yè)發(fā)展建 議，不讓其帶著怨恨走；并用真誠的態(tài)度希望離職員工留下聯(lián)系方式，以便跟蹤管理。 離職溝通是正式員工溝通管理中非常重要的一環(huán)，現(xiàn)在公司部分管理人員和人力 資源管理部門未能認(rèn)識到離職溝通的重要性，導(dǎo)致有些離職人員離開公司后，到處宣 揚(yáng)不利于公司的言論，給公司形象造成不良影響7。 溝通管理的效果完全取決于 A 公司的管理層，A 公司作為成立時間僅十一年的年 輕公司，其管理層團(tuán)隊年齡也同樣年輕。從現(xiàn)有管理層年齡結(jié)構(gòu)來看，年齡最大的 45 周歲，36 至 45 周歲的人數(shù)為 21 人，30 至 35 周歲的人數(shù)為 15 人，

37、30 周歲以下的人數(shù) 為人，許多人員在工作短短幾年后被迅速推上了管理崗位，其中有部分管理人員雖 然在技術(shù)、業(yè)務(wù)等方面比較優(yōu)秀，但是在管理溝通水平方面還是需要進(jìn)一步提高。 3.3.2 勞務(wù)派遣員工溝通管理 有效的溝通有利于派遣制員工樹立與公司一致的企業(yè)愿景和價值觀體系。在 A 公 司看來，派遣制員工薪酬待遇占公司的工資總額，因而 A 公司對這部分人的管理在正 常情況下是比照正式員工管理，但是在職位提升及日常溝通上又要比正式員工差一點(diǎn)。 派遣制員工一般都處于企業(yè)工作的一線，公司對這部分人員的關(guān)心較少，溝通不 夠，缺少工作的引導(dǎo)、資源的支持以及生活的關(guān)心。崗前溝通缺乏。沒有對企業(yè)基本 情況、企業(yè)文化

38、、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責(zé)、工作 內(nèi)容、加盟公司后可能遇到的工作困難等與派遣制員工之間進(jìn)行溝通。勞務(wù)派遣單位 也未履行溝通義務(wù)。工作中溝通缺乏，由于部門負(fù)責(zé)人管理水平所限，對正式員工管 理溝通都未能正常開展，對派遣制員工管理溝通更需要加強(qiáng)。 由于身份差別造成勞務(wù)派遣員工晉升通道不暢，看不到個人的發(fā)展前途，薪酬待 遇的差距等情況，這些現(xiàn)象使得勞務(wù)派遣工對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，歸屬感不強(qiáng)，這些都 造成勞務(wù)派遣員工流動頻繁。而離職溝通的不到位，導(dǎo)致部分離職人員離開 A 公司后， 到處宣揚(yáng)不利于公司的言論，給 A 公司形象造成不良影響。 3.4 激勵制度形同虛設(shè)激勵制度形同虛設(shè)

39、3.4.1 正式員工激勵管理 A 公司目前存在的最主要問題是激勵制度落實(shí)不到位，制定好的政策經(jīng)常會出現(xiàn) 一些變化，或因缺乏科學(xué)性而無法兌現(xiàn)，使激勵管理效果大打折扣，激勵管理不能起 有效的激勵作用。 如 2010 年底，公司組織的“大干四季度活動，任務(wù)指標(biāo)明確，考核獎勵措施清 楚很多員工頂著壓力努力完成，甚至有部分員工通過自掏腰包的方式完成了任務(wù)，可 是在考核兌現(xiàn)上，因公司相關(guān)部門組織不善以及成本費(fèi)用等原因，一直不能及時到位。 類似現(xiàn)象也曾多次出現(xiàn)，最終導(dǎo)致員工對公司組織的活動置若罔聞。 3.4.2 勞務(wù)派遣員工激勵管理 A 公司對勞務(wù)派遣員工的薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)不太合理，未能真正體現(xiàn)按崗位確定薪酬。

40、 相同學(xué)歷的員工進(jìn)入企業(yè)后無論崗位如何、能力強(qiáng)弱，薪酬基本上相同，在管理上缺 乏科學(xué)體系和方法，存在重懲罰輕獎勵、只懲不獎現(xiàn)象。干多干少、干好干壞差別不 大，一定程度上形成了新的平均主義和大鍋飯，造成稱職員工難以長期穩(wěn)定，優(yōu)秀員 工難以脫穎而出，問題員工不能及時退出的狀況，從而影響了員工內(nèi)在潛力的充分發(fā) 揮。 3.5 沖突管理走形式主義沖突管理走形式主義 企業(yè)的沖突可以分為兩類：良性沖突和惡性沖突。良性沖突是指雙方目的一致， 而手段或途徑不同導(dǎo)致的沖突，它是有益于組織發(fā)展的；惡性沖突是指由于雙方目的 的不一致而造成的沖突，它對組織是破壞性的、無益的。 A 公司的沖突總體來看，管理層基本都是良性

41、沖突，而且這些沖突都是由于管理制 度或決策的不斷調(diào)整或沒有有效實(shí)施而造成的，主要的沖突發(fā)生在深圳和分公司兩方 的高層管理者之間。還有，一些沖突是發(fā)生在企業(yè)創(chuàng)始人的家族成員和公司高層管理 者之間。惡性沖突從表象上來看還沒有表現(xiàn)出來，但從員工的私下交流和牢騷中也能 “窺見一斑”，這些沖突大多是因?yàn)樽陨淼睦嬉l(fā)的，比如因?yàn)榧影噘M(fèi)的問題，某 員工在公司的加班制度規(guī)定出臺后，憤然將自己的 MSN 名稱設(shè)置為“蔑視 A 公司 的一切制度”。 公司為了廣泛聽取員工的意見，設(shè)置了意見箱，告知員工可以以匿名方式將建議 或意見提出來。設(shè)置之初，在公司的某項(xiàng)制度或規(guī)定出臺時，還有若干人往箱子里投 紙條，但因?yàn)樘岬?/p>

42、意見都基本被駁回或不能被采納，意見箱就逐漸成了一個擺設(shè)。而 員工更愿意去 QQ 群發(fā)發(fā)牢騷，宣泄一下不滿情緒。 3.6 企業(yè)文化不被員工認(rèn)同企業(yè)文化不被員工認(rèn)同 企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的企 業(yè)經(jīng)營哲學(xué)，即以價值觀念和思維方式為核心所生成并外化的企業(yè)行為規(guī)范、道德準(zhǔn) 則、風(fēng)俗習(xí)慣和傳統(tǒng)的有機(jī)統(tǒng)一，它可以分為企業(yè)精神文化、企業(yè)制度行為文化和企 業(yè)形象物質(zhì)文化三大層次。A 公司從公司成立到現(xiàn)在僅僅一年多的時間，企業(yè)文化并沒 有完全形成，甚至公司的工作氛圍，公司的風(fēng)格等都沒有形成自己獨(dú)特的東西。 從目前來看，兩地公司的工作氛圍因?yàn)閱T工的個人及工作素質(zhì)的差距及

43、所從事的 工種不同，兩邊也大相徑庭，深圳總體來說員工比較活躍，工作意識和團(tuán)隊意識更強(qiáng) 一點(diǎn)，工作能力更突出一些，自我保護(hù)意識也更強(qiáng)一些。也正因?yàn)槿绱?，分公司方?員工認(rèn)為深圳方的一去分公司公司就是要來指使他們?nèi)ジ苫睿莵怼霸黾印备嗟?“麻煩”。 有這樣一件事：國外的投資方因?yàn)橐H臨分公司視察公司的經(jīng)營情況，借此機(jī)會 公司高層要求員工將整個工作場所進(jìn)行徹底大掃除，很多員工極為不滿，埋怨是因?yàn)?深圳的人給他們帶來這些本不該有的麻煩事。 由于公司最早是由一個作坊式的家族及裙帶關(guān)系發(fā)展起來的，因此公司目前的發(fā) 展中也不可避免的受到創(chuàng)始人家族成員的影響，例如分公司很多事物創(chuàng)始人的母親總 要進(jìn)行干涉，她

44、認(rèn)為投資方就是“不懷好意”來攫取她兒子的財產(chǎn)，為此，分公司那 邊的公章有一部分就由她掌管，雖然她現(xiàn)在已經(jīng)無法跟上公司的發(fā)展腳步，也沒有充 沛的精力來獨(dú)當(dāng)一面甚至無法正常去公司上班。深圳這邊也存在同樣類似的狀況。 公司的經(jīng)營決策也主要是幾個高層說了算，而且很多最終決策也主要是最高管理 者一人說了算，尤其是跟錢有關(guān)的事宜，比如每月都要為員工繳納的“四金”，雖然 每月都是由社保中心來了繳費(fèi)通知單才需要繳費(fèi)，但公司的付款申請單上依舊需要總 裁最后簽字，否則無法提款，因此如果總裁外出，就得拖延繳納時間。 4 4 公司員工關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計公司員工關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計 4.1 員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查 沒有

45、調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，但很多企業(yè)的員工關(guān)系管理工作是建立在主觀判斷的基 礎(chǔ)上，往往脫離實(shí)際。與此同時，這些企業(yè)的員工關(guān)系管理工作比較隨意，只是在員 工情緒出現(xiàn)明顯波動時，才開展相關(guān)的管理工作。尤其是在快遞行業(yè)，上級領(lǐng)導(dǎo)往往 不知道收派工作中的具體情況，只根據(jù)自己的主觀經(jīng)驗(yàn)去判斷員工工作的好壞。 事實(shí)上，這樣非系統(tǒng)、隨機(jī)式的管理至多只能起到亡羊補(bǔ)牢的作用。而員工關(guān)系 管理工作是建立在調(diào)查和分析的基礎(chǔ)之上，工作內(nèi)容、時間都是以文件的形式確定下 來，有著嚴(yán)格的流程控制，以做到適時、適量，確保管理的連續(xù)性和準(zhǔn)確性。所以， 管理人員對員工應(yīng)該進(jìn)行不定期的問卷調(diào)查（A 公司員工調(diào)查問卷，見附錄 A）， 以了解

46、員工的情況。 每月的 15 日，管理人員填寫員工工作考核表（見附錄 B），在這張表格里， 記錄了每位員工的主要工作表現(xiàn)。 同時也對一些員工特別的異動狀況進(jìn)行觀察和記錄，例如生活中有沒有發(fā)生什么 變故，情緒是不是有異常波動等等。隨后，這些資料被輸入到數(shù)據(jù)庫，員工關(guān)系管理 專員通過對員工近期行為的分析，再根據(jù)不同員工的具體情況，得出本月員工關(guān)系管 理工作的重點(diǎn)與主題。 在這個基礎(chǔ)之上，員工關(guān)系管理專員填寫員工關(guān)系管理計劃表（見附錄 C）， 對一個月的管理計劃做出詳細(xì)的安排。 解決員工關(guān)系管理的難題首先要從管理理念上突破，因此，員工關(guān)系管理的好壞 直接決定著企業(yè)組織競爭力高低，如果要提高組織競爭力，

47、企業(yè)管理者務(wù)必要把員工 關(guān)系管理提高到戰(zhàn)略層次，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置專職的員工關(guān)系管理崗位。這個崗位設(shè)置， 可以改變企業(yè)員工關(guān)系管理工作的被動局面，專職人員在對員工的跟蹤管理中，能及 時、主動的了解員工的需求和問題，進(jìn)而主動將其解決。通過這些工作，企業(yè)內(nèi)部易 于形成和諧的氛圍，可以有效避免企業(yè)內(nèi)非正式組織的滋生和蔓延。同時有助于公司 最高層領(lǐng)導(dǎo)對全局的把握，并及時對下屬的管理錯誤進(jìn)行糾偏，進(jìn)而達(dá)到提升組織競 爭力的目標(biāo)11。 2010 年第 5 期的南方人才雜志對珠三角地區(qū)部分企業(yè)員工關(guān)系管理狀況進(jìn)行 了問卷調(diào)查，調(diào)查顯示， “勞動關(guān)系管理、 “員工溝通” 、 “員工福利” 、 “員工活動” 、 “

48、員工激勵” 、 “企業(yè)文化”是大多數(shù)企業(yè)員工關(guān)系管理通常涵蓋的職能，其比例依次 高達(dá) 90.5、84.1、84.1、74.6、74.6和 71.4。同時，近半數(shù)的企業(yè)開始關(guān) 注“員工關(guān)懷”和“離職管理” ，其比例也分別為 46.0和 49.2。如圖 2.1 所示： 表表 2.12.1 員工關(guān)心的主要問題分析員工關(guān)心的主要問題分析 關(guān)心程度排序員工關(guān)系管理職能調(diào)查結(jié)果（比例） 1勞動關(guān)系管理90.5 2員工溝通管理84.1 3員工福利管理84.1 4員工活動74.6 5員工激勵74.6 6企業(yè)文化71.4 7員工關(guān)懷與離職管理46.0和 49.2 A 公司的情況與以上調(diào)查有很大類似情況，由于大量

49、使用派遣制員工、外包員工， 目前在員工關(guān)系管理問題上特別需要關(guān)心的就是勞動關(guān)系管理及員工的內(nèi)部溝通管理。 A 公司雖然設(shè)立了人力資源部門，并配備有專門的人力資源管理者，但是人力資源管 理者的角色不清，相關(guān)人員的能力急需提高。在員工關(guān)系管理方面沒有明確專崗或?qū)?人負(fù)責(zé)，員工關(guān)系管理效果不明顯。 結(jié)合國內(nèi)學(xué)者關(guān)于員工關(guān)系管理的相關(guān)觀點(diǎn)以及 A 公司的實(shí)際情況，A 公司員工 關(guān)系管理中最需要關(guān)心的內(nèi)容依此包括勞動關(guān)系管理、溝通管理、激勵管理等4,5。 4.2 勞動關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計勞動關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系建立和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系 4.2.1 正式員工勞動關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計 正式員工勞動關(guān)

50、系管理的改進(jìn)主要需要從機(jī)制建設(shè)入手，將和諧穩(wěn)定勞動關(guān)系建 設(shè)納入企業(yè)制度建設(shè)。 制度是帶有根本性的工作措施。在構(gòu)建和諧穩(wěn)定勞動關(guān)系中，我們一是建立了平 等協(xié)商、全員合同制度和監(jiān)督檢查制度，并根據(jù)客觀形勢的發(fā)展和職工群眾的意見、 要求，對各項(xiàng)制度不斷進(jìn)行修改完善。二是以貫徹落實(shí)勞動合同法為契機(jī)，采取 多種形式廣泛開展勞動合同法的學(xué)習(xí)宣傳工作，并且按照勞動合同法的有關(guān) 規(guī)定，結(jié)合本公司實(shí)際，在平等協(xié)商的基礎(chǔ)上，與公司各單位（分公司） 、各部門職工 簽定了全員勞動合同。三是緊緊抓住勞動關(guān)系的建立、運(yùn)行、監(jiān)督環(huán)節(jié)，結(jié)合公司情， 及時對全公司勞動用工情況進(jìn)行摸底，并配合公司機(jī)制調(diào)整，重新修訂了公司勞動

51、合同管理辦法 ，擬定了公司勞動用工指導(dǎo)意見 ，規(guī)范了全公司的勞動用工管理。 四是建立了穩(wěn)定協(xié)調(diào)的勞動關(guān)系長效機(jī)制。成立了由公司行政、工會、職工代表組成 的“公司勞動法律監(jiān)督委員會” ，有效預(yù)防和調(diào)解勞動爭議，使許多問題及時得到解決。 近年來，全公司未發(fā)生因違反勞動法律、法規(guī)引發(fā)的重大勞動爭議。五是公司工會認(rèn) 真履行職責(zé)，協(xié)助黨政協(xié)調(diào)好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，把貫徹勞動法 、 勞動合 同法作為維護(hù)職工合法權(quán)益的一個重要手段，深入基層，調(diào)查研究，不斷完善維護(hù) 穩(wěn)定的工作機(jī)制，積極做好勞動法律監(jiān)督和思想政治工作，為企業(yè)營造了和諧、穩(wěn)定 的勞動關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和職工受益互利雙贏10。 4.2.2 勞務(wù)派遣員工勞動關(guān)系管理改進(jìn)設(shè)計 按照勞動合同法和國家有關(guān)政策規(guī)定，同時結(jié)合 A 公司內(nèi)部組織架構(gòu)，建議 A 公司在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)設(shè)崗，變身份管理為崗位管理，發(fā)展和諧勞動關(guān)系，調(diào)動 派遣制員工積極性。崗位設(shè)置時必須注意，確認(rèn)崗位屬于臨時性、替代性、輔助性崗 位，同時