1、,目標管理與績效考核 回報率最高的投資,茫,盲,忙,內容介紹做正確的事；正確地做事,模塊一,模塊二,模塊三,模塊四,模塊五,做正確 的事- 績效考 核戰(zhàn)略,正確地 做事- 考核的 流程與 方法,績效考 核實務 練習,績效管 理成敗 關鍵： 業(yè)務部 門經理,績效結 果統(tǒng)計 分析與 運用,引入績效考核之前的幾個思考,總結：不同職位的我們 可以為績效考核的改善做些什么？,引入績效考核之前的思考一：沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的,人才浪費,對自己的職業(yè)生涯發(fā)展期望低,未來收入預期不明確,缺乏激勵人上進的組織氣氛,不公平感增強,人員不能合理流動,敬業(yè)精神弱化,士氣不高,有人無事干，有事無人干； 有

2、人不能干；有人能干也不干；有人愿干卻不讓干,水道曲折，操舟者迷，立岸者清,請先確定以下兩點：,關鍵點1： 對績效考核 設置正確的 期望值,關鍵點2： 兩條腿走路- 考核和管理并行,引入績效考核之前的思考二：您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火？,您在使用“缺陷管理”嗎？小心啊,各工作崗位缺陷扣分分值計算表,說明：,一、月度獎金扣分值計算公式： 每1獎金系數(shù)每分扣分值（分檔）扣分數(shù)崗位獎金系數(shù) 二、以上扣分值以直接法計算而不是按累進法計算，例：某員工獎金系數(shù)為1.5，某月考核后應扣6分，則該月應扣獎金為：3061.5=270（元）,兩熊賽蜜績效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。 它們

3、各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。 一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產的蜜多。,黑熊想: 蜜的產量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時黑熊還設立獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。,棕熊想： 它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于 它們每天采回多少花蜜-花蜜越多， 釀的蜂蜜也越多。 它直截了當告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的

4、數(shù)量，并把測量結果張榜公布 它也設立了一套獎勵制度，重獎當月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵,績效大不同,看重過程 采用最貴的考核系統(tǒng) 即時反饋不足 鼓勵的是內部競爭 獎勵面過窄，并且過于單一,看重結果 采用最合適的考核系統(tǒng) 每天都有業(yè)績看板 鼓勵的是團隊合作 同時獎勵優(yōu)秀員工，和團隊的總業(yè)績,引入績效考核之前的思考三：考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？,老板：這人事部是怎么搞的！,中層經理： 都怪人事部不配合,HR 人力資源部冤枉?。?集體負責=集體免責！,人力資源部門 在考核中是做什么的？ 寫制度的？ 收表兒的？ 打分兒的？ 警察？ 救火的？ H

5、R是什么的縮寫？ Human Resources 還是什么的縮寫？,FIRE HOSE REEL 消防水龍,員工進入,蓋洛普公司“S”路徑,員工怎樣出績效？,績效考核中的職責分工,HR 開發(fā)績效考核系統(tǒng) 為評估者及被評估者提供培訓 監(jiān)督考核系統(tǒng)的實施 評價考核系統(tǒng)的有效性 考評結果的運用,各業(yè)務部門管理者 定本部門員工績效目標 為員工提供績效反饋 填寫評分 參與規(guī)劃在崗員工發(fā)展 針對績效考核系統(tǒng)向HR提供反饋,人力資源角色定位:構建伙伴關系,人力資源,業(yè)務管理,共享業(yè)務結果 和管理員工 的職責,共贏,茫,盲,忙,績效考核戰(zhàn)略,模塊一 做正確的事 DO THE RIGHT THINGS,資源需求

6、,部門的目標,分公司的目標,小組與個人的目標,企業(yè)的目標,自上而下層層落實,如何不茫然,做正確的事,正確地做事,問題,行為標準 不知道什么是期望行為 員工不清楚標準 標準不為員工接受,績效后果 后果不足以鼓勵員工 采取期望的行動,技巧 員工不知道怎樣做,阻礙 身體，精神及感情的局限 無法確定在什么情形 下按期望行為做事 被要求在同一時間完成 相矛盾的工作 缺乏足夠的資源來做事,反饋 無反饋或無效反饋,如何不盲目,員工為什么績效不高？,為什么需要即時反饋？,人的行為取決于: 行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況 做+ 好+ = ？ 做+ 壞- =？ 不做- 好+ = ？ 不做- 壞- =？ 做+ 無反

7、應0 =？ 不做- 無反應0 =？,人的行為取決于:行為發(fā)生時出現(xiàn)在他們身上的情況 做+ 好+ = 繼續(xù)做+ （正面鼓勵，被鼓勵） 做+ 壞- =只好不做- （逃避不想要的結果） 不做- 好+ = 不做了- （坐享其成） 不做- 壞- =只好做+ （負強化，被威脅） 做+ 無反應0 = 可做可不做0 （消解）dissolve 不做- 無反應0 = 可做可不做 （消解）,為什么需要反饋？,張曉彤郵件：,推薦的書： 奔跑的蜈蚣 書：平衡記分卡在中國的實踐 推薦的網(wǎng)站： 中國總經理網(wǎng) 中人網(wǎng) “知識庫”“工具”欄目 中國管理傳播網(wǎng) 績效案例 HR管理世界 經典案例,上午內容回顧做正確的事,模塊一,模

8、塊二,模塊三,模塊四,模塊五,做正確 的事- 績效考 核戰(zhàn)略,正確地 做事- 考核的 流程與 方法,績效考 核實務 練習,績效管 理成敗 關鍵： 業(yè)務部 門經理,績效結 果統(tǒng)計 分析與 運用,引入績效考核之前的幾個思考,總結：不同職位的我們 可以為績效考核的改善做些什么？,引入績效考核之前的思考,沒有考核是不能的，但是考核不是萬能的對考核設置正確的期望值；考核和管理同時抓 您因為什么而考核？給員工鼓勁？還是熄火績效考核方法不同，結果大不同 考核中一旦出現(xiàn)問題誰的錯？-職責分清，資源共享，團隊合作，達到共贏,共有多少正方形？,共有多少正方形？,一個中心 兩個基本點,一個中心績效考核對誰好處最大？

9、,員工！,第一個基本點： “人”對系統(tǒng)的支持,第二個基本點： 評估系統(tǒng)的公平性,如何不瞎忙,對個人的利益 個人被認同感，有價值感 對其技能及行為給予反饋 激勵性 工作導向性 參與目標設定的機會 討論自己的觀點及讓經理聆聽自己抱怨的機會 討論、計劃自身培訓及職業(yè)生涯發(fā)展的機會 理解其工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量,對經理的利益 對自身管理方式的反饋 可以改進團隊表現(xiàn) 對團隊計劃及目標的投入 對團隊成員更好的理解 更好利用培訓時間和預算 確定如何利用其團隊成員的優(yōu)勢,對公司的利益 公司績效不斷改進 減免企業(yè)內部不良行為 使正確的人做正確的工作 人才梯隊計劃 獎勵留住表現(xiàn)最好的員工,績效考核流程

10、,獲取對該系統(tǒng)的支持 管理層的支持 員工的支持 選擇適當?shù)脑u估工具 實用性 成本 工作性質 選擇評定者 確定評估的時間安排 保證評估公平 管理層評審 上訴系統(tǒng),如何不瞎忙,慎用！ 360度反饋,權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。-孟子,績效考核的 流程與方法,模塊二 正確地做事 DO THE THINGS RIGHT,組織目標分解 工作單元職責,績效計劃: 活動：與員工一起確定績效目標，發(fā)展目標和行動計劃 時間：新績效期開始,績效實施與管理： 活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導建議 時間：整個績效期間,績效反饋面談： 活動：主管人員就評估的結果與員工討論

11、 時間：績效期間結束時,績效評估： 活動：評估員工績效 時間：績效期結束時,績效 管理 循環(huán),評估結果使用： 員工發(fā)展計劃；培訓；薪酬調整；獎金發(fā)放；人事變動,績效管理系統(tǒng) 大流程圖,建議的績效考評小流程圖,設立目標,打分及績效面談,個人發(fā)展,技能評估,績效管理,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,EVA經濟附加值考評法,正確地做事績效考核的類型

12、和方法,Management By Objective: MBO目標管理，1954,出生于1909年11月19日的現(xiàn)代管理學教父彼得 德魯克(Peter Drucker)于2005年11月11日上午在洛杉磯附近的家中辭世。，享年95歲,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,EVA經濟附加值考評法,正確地做事績效考核的類型和方法,招聘,培訓,薪酬,員

13、工關 系維護,中國企業(yè)的績效管理發(fā)展階段 平均主義下的賞罰調劑 主觀評價 德能勤績 量化目標,與國際接軌,Management By Objective: MBO目標管理,Key Performance Indicator KPI關鍵績效指標,Balance Score Card: BSC平衡計分卡,EVA經濟附加值考評法,正確地做事績效考核的類型和方法,平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法,Robert Kaplan,Dr. David P. Norton,1990年開始12家公司參與了1年的調查項目-新的績效考評模式開發(fā)諾頓為項目組長，卡普蘭為學術顧問,Advanced Micro

14、Devices American Standard 美標 Apple 蘋果電腦 Bell South 南貝爾 CIGNA Corner Peripherals,Cray Research Dupont 杜邦 EDS 電子數(shù)據(jù)系統(tǒng) GE 通用電氣 HP 惠普 Shell Canada 加拿大殼牌公司,1992年2月“哈佛商業(yè)評論”發(fā)表 1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經驗 2000年以后：經美國500強大量的學習與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案。,平衡計分卡(BSC):前瞻性的績效考核方法,平衡計分卡 將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,公司的使命： 我們以體育壯大潛在于中華民族的那股莫大力量，

15、致力于專業(yè)體育用品的創(chuàng)造；讓運動改變我們的生活；喚起民族自信，昂然立足世界,李寧的目標： 到2018年公司能進入全球體育用品5強，成為在全球賽場上最具影響力的品牌之一,平衡計分卡 將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行,平衡計分卡（BSC）,財務方面,客戶方面,內部流程方面,學習與成長方面,平衡計分卡的四個方面怎樣被考核？ 以中層業(yè)務部門經理為例,為達到他的考核目標，他必須做,平衡計分卡（BSC）,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,1 2 3 4,財務方面行動計劃,客戶方面行動計劃,內部流程行動計劃,學習與成長行動計劃,財務性指標是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標 財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其

16、實施和執(zhí)行是否正在為最終經營結果(如利潤)的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產生短期的財務盈利 非財務性績效指標(如質量、生產時間、生產率和新產品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身 財務面指標衡量的主要內容：收入的增長、收入的結構、降低成本、提高生產率、資產的利用和投資戰(zhàn)略等,平衡計分卡的四個層面：財務面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)績效指標,新增績效指標,平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關的目標和要點 企業(yè)應以目標顧客和目標市場為方向：企業(yè)應當關注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好 客

17、戶最關心的不外于五個方面：時間，質量，性能，服務和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標，然后將這些目標細化為具體的指標 客戶面指標衡量的主要內容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率,平衡計分卡的四個層面：客戶面,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡的四個層面：內部營運面,建立平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務和客戶方面的目標與指標后，才制定企業(yè)內部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標息息相關的流程 內部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目

18、標影響最大的業(yè)務流程為核心 內部運營指標既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務的改善，又涉及長遠的產品和服務的革新 內部運營面指標涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經營過程和3)售后服務過程,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,平衡計分卡四個層面：學習與成長面,學習與成長的目標為其他三方面的宏大目標提供了基礎架構，是驅使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力 面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務目標 削減對企業(yè)學習和成長能力的投資雖然能在短期內增加財務收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊 學習和成長面指標

19、涉及 1)員工的能力2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵、授權與相互配合,結果性指標,過程性指標,財務面,客戶面,內部營運面,學習與成長面,傳統(tǒng)的績效指標,新增的績效指標,提升人才力,建立平衡計分卡舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結構,提高市場份額,提高經銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高

20、員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產率,建立關鍵成功因素與績效指標舉例,企業(yè)發(fā)展目標和策略,提高凈資產回報率,提高企業(yè)盈利水平,提高資產利用率,財務方面,客戶方面,內部營運方面,學習與成長方面,控制合理的財務結構,提高市場份額,提高經銷商滿意度,提高最終客戶滿意度,建立良好的企業(yè)和品牌形象,提高客戶盈利,提高技術創(chuàng)新水平,提高對市場的洞察力,提高客戶關系管水平,提高供應鏈管理水平,建立并持續(xù)改善倍達流程和制度,提高職能管理水平,持續(xù)提高員工技能水平,創(chuàng)建企業(yè)文化,提高員工滿意度,提高應用系統(tǒng)的應用水平,提高整體勞動生產率,設定SMART目標 設定SMART行為標準 部門經理如何

21、給部門分解指標 績效目標的溝通,模塊三 績效考核 實務練習,練習,1 某餐廳：廚房的破損度應保持在最小 2 某軟件公司：在10月1日前以不超過40工時的時間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯誤 3 在1/1前減少當前經營所需的費用 4 接電話要迅速，必要時要記錄電話信息 5 在15/1前把鍋爐的保養(yǎng)費用減少15%，一次性修理費用不超過10000美元 6 在不增加費用的前提下，在1月6日前手表的銷量增加10% 7 盡量爭取在年前減少由于故障事故而損耗的工時 8 記錄班級注冊的錯誤不得超過總注冊額的2% 9 來電應馬上應答，不能超過兩聲。回電時要遵照公司手冊中的電話禮儀 10 在銷售費用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加200000美元,目標： 對要達成的結果的一個表述 更適于經理們和專業(yè)員工等涉及個人項目的工作