1、.質量管理案例1231. 哥侖比亞航天飛機失事2003.2.1 美國“哥侖比亞”航天飛機著陸前發(fā)生爆炸， 7 名宇航員全部遇難，全世界為之震驚，美航天負責人為此辭職，美航天事業(yè)一度受挫。事后的調查結果也比較令人驚壓，造成此災難的兄手竟是一塊脫落的隔熱瓦，“哥侖比亞”航天飛機有 2 萬多塊隔熱瓦，能抵御 3000 度高溫，避免航天飛機返回大氣層時外客被融化。航天飛機是高科技產品，許多標準是一流的非常嚴格的，但就一塊脫落的隔熱瓦， 0.5%差錯葬送了價值連成的航天飛機，還有無法用價值衡量的寶貴的 7 條生命。我國的澳星發(fā)射失敗只是因為配電器上多了 0.15 毫米的鋁物質，正是這點小小的東西使澳星發(fā)

2、射失敗。2. 海爾 1985 年砸冰箱事件1985 年海爾生產的第一批冰箱不合格，張瑞敏就堅決把有毛病的76 臺冰箱拿出來，砸掉了。通過這件事，使得海爾全員的質量意識大大地提高，在1988 年 12 月就得全國同行業(yè)的第一塊金牌。拿到金牌之后，張瑞敏又給他的員工說，我們拿到的是一塊全運會的金牌，下一步我們就要拿奧運會金牌。所以海爾的員工就樹立起嚴格地質量觀。所有的員工都知道，我們要拿奧運會金牌，我們要以質量使得我們的產品走向全球，質量創(chuàng)名牌。海爾在生産經營中始終向職工反復強調二個基本觀點：用戶是企業(yè)的衣食父母。在生産製造過程中，他們始終堅持“精細化，零缺陷” ，讓每個員工都明白“下道工序就是用

3、戶” 。這些思想被職工自覺落實到行動上，每個員工將質量隱患消除在本崗位上，從而創(chuàng)造出了海爾産品的“零缺陷”。海爾空調從未發(fā)生過一起質量事故，産品開箱合格率始終保持在100。3. 從“扁鵲論醫(yī)”看質量管理魏文王問名醫(yī)扁鵲說 “你們家看質兄弟三人， 都精于醫(yī)術，到底哪一位醫(yī)術最好呢？”扁鵲答說“長兄最好，中兄次之，我最差。 ”文王吃驚地問“你的名氣最大，為何反長兄醫(yī)術最高呢？”扁鵲慚愧地說“我扁鵲治病，是治病于病情嚴重之時。一般人都看到我在經脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術，所以以為我的醫(yī)術高明，名氣因此響遍全國。我中兄治病，是治病于病情初起之時。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只

4、及于本鄉(xiāng)里。而我長兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以覺得他水平一般，但在醫(yī)學專家看來他水平最高。 ”質量管理如同醫(yī)生看病，治標不能忘固本。許多企業(yè)懸掛著“質量是企業(yè)的生命”的標語，而現(xiàn)實中存在“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的質量管理誤區(qū)。造成“重結果輕過程”現(xiàn)象是因為：結果控制者因為改正了管理錯誤，得到員工和領導的認可；而默默無聞的過程控制者不容易引起員工和領導的重視。最終導致管理者對表面文章樂此不疲，而對預防式的事前控制和事中控制敬而遠之。單純事后控制存在嚴重的危害。 首先，因為缺乏過程控制， 生產下游環(huán)節(jié)無法及時向上游環(huán)節(jié)反饋整改意見，造成大量資源浪費；其次，因為

5、上游環(huán)節(jié)間缺乏詳細的標準，造成公司各部門間互相扯皮，影響公司凝聚力，大大降低了生產效率；再次，員工的質量意識會下降，警惕性下降造成質量事故頻發(fā)；第四，嚴重的質量事故會影響公司的信譽，甚至造成失去定單或者帶來巨額索賠，給公司造成嚴重經濟損失。既然事前控制和事中控制如此重要，那如何提高事前控制和事中控制的執(zhí)行力呢？首先，從上到下應當有很強的全程質量管理意識。一般管理者都明白全程質量管理的重要性，但為什么在實際操作中容易疏忽過程控制呢？原因基本是因為追求一時的經濟效益，放棄了對質量的控制。決策者一句“不出大問題就行，要力保本月產量”的話，就會立刻把員工多年辛辛苦苦培養(yǎng)起來的質量觀念擊跨。殊不知，決策

6、者的錯誤決定會導致“失之毫厘，謬以千里”。;.這種決定是中層管理者和員工無論如何努力都無法改變的?？梢姏Q策者觀念在質量管理中的作用有多重要。決策者有了全程質量管理意識， 還要讓中層和員工形成良好的全程質量管理意識。每個下游環(huán)節(jié)員工就是上游環(huán)節(jié)的質量監(jiān)督員，出現(xiàn)質量要及時反饋給上游，杜絕不合格產品從自己手中流入下個生產環(huán)節(jié)。其次，每個環(huán)節(jié)都制定詳細的質量管理標準。從產品開發(fā)、工藝流程設計到原料采購，從第一道工序到產品下線，從裝箱到運輸，每個環(huán)節(jié)必須制定詳細的、可控制的管理標準。事前控制的重點放在產品開發(fā)和標準制定上。技術和標準一旦出現(xiàn)失誤會給質量管理帶來很大麻煩，因此應當從根本上盡量減少質量事故

7、、降低質量管理難度。事中控制主要指從原料進廠到產品下線期間，按照工藝標準進行質量監(jiān)督的過程，也是質量管理的核心工作。事中控制要求嚴格檢查、及時反饋、及時整改。事后控制的重點是確保每個產品合格并把不合格產品及時反饋給制造部門進行返工。再次，用業(yè)績考核改變公司不利局面。之所以出現(xiàn)“重結果輕過程”現(xiàn)象的根本原因是質量工作沒有真正與個人收入掛鉤。業(yè)績考核應當與每人的個人收入掛鉤，考核是質量管理的杠桿。不能只對 QC人員的檢驗標準， 放棄了對制造部門員工質量的考核。 許多企業(yè)只考核制造人員的產量而不考核質量，勢必造成“不擦屁”的尷尬局面。管理者應當根據公司的實際狀況制定制造人員的產量和質量權重系數，進行

8、雙重考核。如果缺乏中間制造環(huán)節(jié)的質量考核，勢必把質量問題都丟給最后一個環(huán)節(jié)品質部門。不但造成資源浪費，而且造成部門間相互扯皮。第四，客戶和員工是最好的質量改善者。客戶是產品質量的裁判。應當及時對客戶反饋的意見進行調查和整改?？蛻舻牟粷M是企業(yè)改進的方向，提高客戶的滿意度和忠誠度是企業(yè)長興不衰的法寶。員工是產品質量的一線情報員，他們熟悉制造環(huán)節(jié)的每一個細節(jié)，調動他們的積極性和主動性是改善質量的做好措施。建議企業(yè)設立“質量之星”評選制度，對產品質量重視的員工進行獎勵，會激勵更多員工加強質量管理。此外，建議設立專項獎金獎勵努力改善產品質量和工藝流程的員工。4. 三株、秦池三株， 3 年銷售額提高 64

9、 倍，達 80 億， 15 萬員工的保健品帝國，就是因為“ 8 瓶三株口服液喝死一條老漢”的報道轟然倒塌。秦池古酒一度為中央電視臺的廣告標王，因銷售規(guī)模極度膨脹，自己生產不過來，就到四川等地收購一些小廠的散酒，導致質量嚴重下滑，結果被市場淘汰。日本三凌汽車，因為汽車設計有缺陷，頻頻招回汽車維修，而且事故頻頻，企業(yè)的信用和汽車銷售嚴重下滑，已經陷入困境。5. 小和尚撞鐘制度（工作標準）與培訓有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極， “做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問： “我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地

10、告訴他： “你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。 ”感想：a. 本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤， “做一天和尚撞一天鐘”的結果，是由于主持沒有提前公布工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。b. 工作標準是員工的行為指南和考核依據。 缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發(fā)展方向不統(tǒng)一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準盡量做到數字化，要與考核聯(lián)系起來，注

11、意可操作性。;.c. 既然我 有了工作 準就 很好的去 行它， 不要打折扣，不要等到 你不能 任工作才后悔！d. 所以公司、各部 、各 位的培 都是很重要的， 了 工知道 怎么做，就必 定好 準，作好培 ！領導 - 重 制度和培 ， 才能培養(yǎng) 工，您才不需要 么忙 工 - 遵守制度， 才能 任工作，你才不會因怠工而被撤 。6. 猴子與香蕉西點 室有一個很 典的故事：我把他與培 與服從 系起來，與大家分享：有 6 只猴子關在一個 室里， 上掛著一些香蕉，但香蕉都 著一個水 ，猴子看到香蕉，很開心去拉香蕉， 果被水淋的一塌糊涂，然后6 只猴子知道香蕉不能碰了。然后 一只新猴子 去，就有5 只老猴子

12、一只新猴子，新來的猴子看到香蕉自然很想吃，但 5 只老猴子知道碰香蕉會被水淋，都制止它， 了一些 ，新來的猴子也不再 ，也不去碰香蕉。然后再 一只新猴子，就 ，最開始的6 只猴子被全部 出來，新 去的6 只猴子也不會去碰香蕉。感想： 個故事反映的是培 的重要性和無條件的 行制度1. 培 的重要性：把好的 做好培 ， 大家共享，培 好了，可以少犯 ，少走彎路，大家都會向同一個方向，也是正確的方向使力， 的 或公司會 無不 的。2. 制度就是要無條件 行的。 因 制度是 的 。 不遵守制度是要犯 或受 的。7. 海 瑞敏擦桌子如果 一個日本人每天擦6 遍桌子，他 會一 不茍每天擦6 遍，而我 中國

13、的 工第一天擦 6 遍，第二天也會擦6 遍，第三天擦 5 遍，第四天 4 遍 瑞敏曾 ：“工 上的小差距往往 示民族素 上的大差異” 就是 什么我 引 的一流 ，而 量卻達不到原由水平；我 的 品 量能達世界第一，而我 的價格只是人家的十幾分之一，甚至幾十分之一 .三個老 想象皇帝的笑 有三個老 一天碰到一起了，于是就聊天；聊著聊著就聊到了皇帝身上。第一個是個拾 的老 ： “如果我當了皇帝， 我就下令 條街 面的 全部 我； 去拾就有公差來抓”。第二個是個砍柴的老 瞪了第一個老 一眼 ： “你就知道拾 ， 皇帝拾 干 ？如果我當了皇帝，我就打一把金斧 ；天天用金斧 去砍柴” 。第三個是個 的老

14、 聽完后哈哈大笑，眼淚都笑出來了；他 ：“你 兩個真有意思，都當了皇帝了； 用得著干活 ？要是我當了皇帝，我就天天坐在火爐 吃烤 薯”。 些老 就是想壞了 子，也不知道皇帝是如何生活的。 個故事 我 從事 量管理和學 量管理的人倒真能引起深思，我 身 不是 常有 一些老 ？由于 量管理象 的朦 一 ，因而 量管理的海洋既浩瀚又神秘；但同 量管理又象空氣， 常不 意的出 在每個人的身 ； 果如同 三個老 一 量管理并不真的知道卻敢遐想的人 真不少。 種遐想如果是聊天 可以，可怕的是有些遐想 量管理的人卻有機會 他的遐想； 果用 量管理的 些遐想來代替 的 量管理，從而引 了 量管理的危機。首先

15、量管理是什么， 量管理第一是人文科學；因 之所以叫 量管理，其主體 象 是 “人”的行 才稱之 量管理。 “人”是社會 代的體 ，不同的 代會 生不同的意 和價 ；所以 “人”的 量管理具有很 的 代氣息。;.其次質量管理是按質量目標設計并實施的行為，因而質量管理又與目標形成對應關系。第三是行為又與實施的環(huán)境緊密相連的， 因而質量管理還與實現(xiàn)目標時的環(huán)境呈依賴關系。這樣看來，質量管理應該是一個立體三維體系；更為重要的是“人”和“環(huán)境”是一個隨時間變化的因素，因而質量管理實際是一個四維坐標的關系圖。從質量管理的理論構成可知：質量管理是一個創(chuàng)造性的行為，因為它要有與時俱進的藝術行為；所以質量管理成

16、果永遠是一個過去式，質量管理的成果始終來源于創(chuàng)新。然而在我們的實際生活和工作中，卻有一些僅學習了一些質量管理知識的人就敢用書本知識去指導別人的質量管理；把一個四維關系的質量管理理解成為是一個平面的二維關系（行為與結果對應）來進行質量管理應用， 結果這種質量管理的曲解只能引發(fā)形式主義而無半點作用。另外還有一些人因各種原因造就了他的成功，于是為制造光芒而大勢自造質量管理理論；同樣他們也把自己成功的環(huán)境因素和成功時“人”的行為因素全部拋棄，斷章取義的選取一些理想行為而以質量管理新理論進行銷售推廣應用；可惜了哪些夢想成功的人，用這套永遠也不可能成功的理論還在那里自欺欺人。此外，由于我國是一個經濟動蕩很

17、大的國家；因而，一些沒有任何質量管理底蘊的人也會因種種原因而走上了管理的頂端（企業(yè)老板）；這些連書本上的平面質量管理知識也沒有的人，由于不能屈從下屬的知識；結果同樣也是用自己對質量管理的想當然來指揮實際的質量管理。有人說中國的管理不需要職業(yè)經理人 ，因為一大批具有對質量管理不求甚解的人在質量管理位置上；有人說中國的質量管理太落后 ，可又有誰知道中國質量管理落后的真正根源呢。閑聊時想象不出的遐想是笑話， 可質量管理上用想當然來代替質量管理只能使生產力倒退；因為質量管理也是生產力呀。知之為知之，不知為不知；不要用想當然代替知識，更不能用想當然來制造質量管理科學。質量管理既是科學，還是藝術；質量管理

18、靠想當然是不行的。成功的質量管理不能復制，質量管理的成功永遠來自于創(chuàng)新；而創(chuàng)新是需要知識和藝術的結合。割草的男孩 ( 哲理故事 )一個替人割草打工的男孩打電話給一位陳太太說： “您需不需要割草？”陳太太回答說：“不需要了，我已有了割草工。 ”男孩又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草。 ”陳太太回答：“我的割草工也做了。 ”男孩又說：“我會幫您把草與走道的四周割齊。 ”陳太太說：“我請的那人也已做了，謝謝你，我不需要新的割草工人?！蹦泻⒈銙炝穗娫?， 此時男孩的室友問他說：“你不是就在陳太太那割草打工嗎？為什么還要打這電話？”男孩說：“我只是想知道我做得有多好！ ”感想：1這個故事反映的 ISO 的第

19、一個思想 , 即以顧客為關注焦點，不斷地探詢顧客的評價，我們才有可能知道自己的長處與不足 , 然后揚長避短，改進自己的工作質量，牢牢的抓住顧客。2這也是質量管理八項原則第 6 條： 持續(xù)改進 思想的實際運用的一個例子。 我們每個員工是否也可結合自己的崗位工作，做一些持續(xù)改進呢？3不光是營銷人員， 所有的員工都可以做到讓顧客滿意。 對于營銷人員來說這樣是可以得到忠誠度極高的顧客 . 對于我們每個職能部門員工來說 , 只有時刻關注我們的” 顧客（服務對象）”,工作質量才可以不斷改進4. 這也是溝通的問題 , 一個人想得到公正 , 客觀的評價真的好難。這個故事是否為我們提供了一個好的方法呢？應該算是

20、一種創(chuàng)新吧。 （營銷人員可以借鑒，冒充別人打電話給經銷商，看看是否有些地方可以改進）;.德國人的 最近 到一篇短文，是嘲笑循 蹈矩的德國人的： “中國的留德大學生 德國人做事刻板，不知 通，就存心捉弄他 一番。大學生 在相 的兩個 亭上分 上了“男” “女”的字 ，然后 到暗 ，看“死心眼”的德國人到底會怎么 做。 果他 ，所有到 亭打 的人，都像是看到 所 志那 ，毫無怨言地 入自己 的那個亭子。有一段 ， “女亭” 置，“男亭“那 寧可排 也不往“女亭” 運 。我 的大學生驚 極了，不 得何以“呆”到 份上。面 大學生的疑 ，德國人平靜地 肩 ： “ 嘛， 不就是 人來遵守的 ？”感想：德

21、國人的刻板可以 我 開心地一 笑上 3 天，而他 看似有理的解 ，也足以 某些一 無 的“國 大能人”笑掉大牙。但是在開心之余，嘲笑之余，我 漠 已 多久了？我 是 明地 ，那些甘愿被 束的人不 是“死心眼” ， 直是“缺心眼” 。 是死的可人是活的， 活人 什么要被死 套住呢？ 正是因 ， 我 才會落后人家好多年。 SAP是德國人做的，在學 SAP的 程中，也感 到他 的 ，但是如果我 在以后的 行 程中，漠 制度，那么 SAP在 用 會不會有障礙呢？制度就是 人來遵守的！ ！ 大家牢 一點！ 什么 香草冰淇淋汽 就會秀逗的故事？ “ 三思而后行！不要 易下 ” ，一切皆有可能！有一天美國通

22、用汽 公司的 帝雅克 （Pontiac ）部 收到一封客 抱怨信， 上面是 寫的： 是我 了同一件事第二次寫信 你，我不會怪你 什么沒有回信 我，因 我也 得 人會 我 了，但 的確是一個事 。我 家有一個 的 ，就是我 每天在吃完晚餐后，都會以冰淇淋來當我 的 后甜點。由于冰淇淋的口味很多，所以我 家每天在 后才投票決定要吃哪一種口味，等大家決定后我就會開 去 。但自從最近我 了一部新的 帝雅克后，在我去 冰淇淋的 段路程 就 生了。你知道 ？每當我 的冰淇淋是香草口味 ，我從店理出來 子就 不 。但如果我 的是其它的口味， 子 就 得很。我要 你知道，我 件事情是非常 真的，盡管 個 聽起

23、來很豬 。 什么 部 帝雅克當我 了香草冰淇淋它就秀逗，而我不管什么 候 其它口味的冰淇淋，它就一尾活 ？ 什么？ 什么？事 上 帝雅克的 理 封信 真的心存 疑， 但他 是派了一位工程 去 看究竟。當工程 去找 位仁兄 ，很驚 的 封信是出之于一位事 成功、 、且受了高等教育的人。工程 安排與 位仁兄的 面 好是在用完晚餐的 ，兩人于是一個箭步 上 ，往冰淇淋店開去。那個晚上投票 果是香草口味，當 好香草冰淇淋回到 上后， 子又秀逗了。 位工程 之后又依 來了三個晚上。第一晚，巧克力冰淇淋， 子沒事。第二晚，草莓冰淇淋， 子也沒事。第三晚，香草冰淇淋， 子“秀逗” 。 位思考有 的工程 ，到

24、目前 是死不相信 位仁兄的 子 香草 敏。因此，他仍然不放棄 安排相同的行程，希望能 將 個 解決。工程 開始 下從開始到 在所 生的種種 料，如 、 子使用油的種 、 子開出及開回的 ，根據 料 示他有了一個 ， 位仁兄 香草冰淇淋所花的 比其它口味的要少。 什么呢？原因是出在 家冰淇淋店的內部 置的 。因 ，香草冰淇淋是所有冰淇淋口味中最 的口味，店家 了 客每次都能很快的取拿，將香草口味特 分開 列在 獨的冰柜，并將冰柜放置在店的前端；至于其它口味 放置在距離收 臺 的后端。 在，工程 所要知道的疑 是， 什么 部 會因 從熄火到重新激活的 短 就會秀逗？原因很清楚， 不是因 香草冰淇淋

25、的關系，工程 很快地由心中浮 出，答案 是“ 蒸氣 ”。因 當 位仁兄 其它口味 ，由于 久，引擎有足 的 散 ，重;.新發(fā)動時就沒有太大的問題。但是買香草口味時，由于花的時間較短，引擎太熱以至于還無法讓“ 蒸氣鎖 ”有足夠的散熱時間。感想：即使有些問題看起來真的是瘋狂，但是有時候它還是真的存在；如果我們每次在看待任何問題并秉持著冷靜的思考去找尋解決的方法，這些問題將看起來會比較簡單不那么復雜。所以碰到問題時不要直接就反應說那是不可能的（ IMPOSSIBLE），而沒有投入一些真誠的努力。做質量的首先要相信顧客的投訴, 沒有誰閑的無聊找人投訴玩兒！人很容易按照自己的思維去考慮問題，所以一般結論

26、是在自己的習慣性思維后產生的，因此不一定可靠，認真調查，分析再做決定，不要輕易下結論，這是國人和老外的不同，顧問老羅曾經說過：如果一個實驗不能重復五次以上，不要輕易下結論，而我們呢，經常搞一到二個數據，就出了結論?！罢埲级笮?！不要輕易下結論”就是這個故事給予我的！會投訴的客戶才是真的回頭客戶或者是真誠的客戶！處事態(tài)度，莫若于此！若人人皆有此處事態(tài)度,何愁公司經營不好!降落傘的真實故事 品質沒有折扣 , 多站在消費者的觀點想一想不知道那位大師曾經說過這樣的話“品質沒有折扣”，品質就是按照客戶的要求執(zhí)行！這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期， 美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。 在當時，降落傘

27、的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了 99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。于是降落傘制造商的總經理便專程去飛行大隊商討此事，看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為，能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。那就是從廠商前一周交貨的降落傘中，隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。感想：許多人做事時常有“差不多”

28、的心態(tài)，對于領導或是客戶所提出的要求，即使是合理的，也會覺得對方吹毛求疵而心生不滿！認為差不多就行。或許我們應該站在消費者的角度想一想：買回的酵母做的饅頭里吃出一根頭發(fā)，什么滋味?。课覀円苍S會說： 10 萬（或 10 億）袋酵母里才有一袋里有一根頭發(fā)，有什么大驚小怪的。但是對我們來說是十萬分之一，對于吃到頭發(fā)的消費者來說，是100%。試想，如果什么事情只有 99.9%的成功率，那么每年有 20， 000 次配錯藥事件；每年 15，000 嬰兒出生時會被抱錯；每星期有 500 宗做錯手術事件； 每小時有 2000 封信郵寄錯誤。 看了這些數據， 我們肯定都希望全世界所有的人都能在工作中作到100

29、%。因為我們是生產者，同時我們也是消費者。更重要的是，我們因此而感到每天的忙碌工作有所意義，而不是庸庸碌碌的只想換一口飯吃。一只狐貍發(fā)現(xiàn)一只野豬正在磨他的長牙。而眼前似乎并沒有什么危險。 “野豬 ，你的敵人并不在附近，為什么要磨你的長牙呢 ?”狐 貍問。野豬回答: “如果 敵人撲上來，我就沒有時間再去磨牙了”可更好地領會 I SO9001 標準的 8. 5. 3 條款。這一條款明確地規(guī)定了必須對設備進行維護，以便當我們使用它時，其性能是可靠的。我們當中有多少人有過這樣的經歷，正是由于一個關鍵設備在關鍵時候出了故障致使我們誤了重要的開船日期。而故障是 由于沒有對其進行維修造成的。;.一農夫在他的

30、農田里撒網，試圖捕捉一直在吃他播下的種子的鶴。在他捕到的鶴中有一只鸛。鸛爭辯著懇求農夫放了他：“尊敬的農夫，我可不像那些鶴一樣總來吃你播下的種子，我是鸛呀?！?農夫回答：“沒準你確是一只鸛，不過事實擺在面前我只能說你也來吃我播下的種子了?！?結果鸛與鶴一起被殺掉了。在 I SO標準中，我們可以找到評價質量管理體系的指導原則 。一個 檢查人員的職責就是要客觀地報告所發(fā)現(xiàn)的實際情況。文檔和記錄應準確并反映實際情況。如果證據與被檢查者的陳述不一致，檢查者就要找出其中的原因。從前，在一座大房子里有一群老鼠。這些老鼠不斷地遭到一只機靈的、非常勤奮的貓的攻擊。于是這些老鼠召開了一次會議，討論如何解決他們的

31、問題。一個年輕聰明的老鼠站起來提出了下面的解決方案： “當這 只貓出現(xiàn)時, 如果我們能夠昕到他的聲音，我們就能夠及時逃跑 。所以，我建議在這只貓的脖子上掛個鈴鐺?！?眾老鼠對這個精彩的解決方案報以熱烈的掌聲。這時，一只上了年紀的老鼠背著手踱上講臺。他不緊不慢地說：“ 我倒只有一個問題，誰去給這只貓掛鈴鐺呢 ?” 。讓我們再回到戴明質量循環(huán)并看看如何才能實施糾正和預防計劃。最聰明的莫過于先看看公司在實施一項計劃時的能力。很多 計劃都是由于沒有能夠對人類資源做出正確評價，沒有能夠正確估計到可能遇到的約束而以失敗告終。通常，最容易的是提出一項計劃而不去實施。說著容易做起來難。臨終前的父親在病床上告訴

32、他的兒子們，在他的葡萄園里可以找到大量的財寶。父親死后 ，兒子們都爭先恐后地奔向葡萄園。為找到藏寶，他們把土地翻了個底朝天。結果，并沒有找到任何寶物 。不過 , 由于土地有了新的生機，來年葡萄獲得了大豐收。很多公司致力于通過 I SO9000 質量認證或達到其他質量標準 。之所 以如此，是迫于來自他們用戶的壓力或者本身是一個市場策略。隨著這些措施的實施，公司發(fā)現(xiàn)他們已經在很大程度上改進了質量管理工作。他們從中得到的利益超過了他們的全部預想。他們的公司蓬勃發(fā)展起來。因 2001 在中國手機市場都說愛立信手機如何如何不好。當時，他的“T28”存在質量問題。這本身就是一種錯誤，但更大的錯誤在于愛立信

33、漠視這種錯誤。幾乎所有的媒體都注意到了“ T28” 質量問題，但是愛立信卻不承認他們的手機存在質量問題，而且企圖用金錢來封媒體的嘴。而且他們的服務質量也很差，比如“我的手機說話器壞了，送到愛立信的維修部門，修了很長時間沒解決問題，最后被告之主板壞了，要化 700 元更換，而我在個體維修部修了一下只化了 25 元就修好了”。更離譜的是當時愛立信的幾款新手機在沒有取得電信部門的入網許可證的情況下就在市場銷售。質量和服務的缺陷，使愛立信輸掉了他從沒想放棄的中國市場，也輸掉他整個自己。此，分廠廠長當即下令： 當天生産的 1000 餘臺洗衣機全部複檢。 而複檢的結果：成品機沒有什麼問題。可原因出在哪里呢

34、？已經很晚了，員工們誰也沒走，又用了兩個多小時，才查出原來是發(fā)貨時多放了一枚。預防大于治療質量重在預防俗話說：預防重于治療，能防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后，縱觀許多企業(yè)，他們往往忽視了預防的重要性，他們不愿意化費少許的錢去提前預防不良的發(fā)生，而在市場告急大批返工產品大批退回的時候花費超過預防成本十倍甚至更多的成本去圍堵那個漏洞！下面的列子，正是那些企業(yè)的寫照， 只是那個主人比較聰明， 至少他能在事發(fā)后認識到預防的重要性。有位客人到某人家里作客，看見主人家的灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客人告訴主人說，煙囪要改曲，木材須移去，否則將來可能會有火災，主人聽了沒有做任何表示。;.不久主人

35、家里果然失火， 四周的鄰居趕緊跑來救火， 最后火被撲滅了， 于是主人烹羊宰牛，宴請四鄰，以酬謝他們救火的功勞，但是并沒有請當初建議他將木材移走，煙囪改曲的人。有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用準備宴席，而且沒有火災的損失，現(xiàn)在論功行賞，原先給你建議的人沒有被感恩，而救火的人卻是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人頓時醒悟，趕緊去邀請當初給予建議的那個客人來吃酒。檢驗是在過程結束后把壞的從不好的里面挑選出來的，是“馬后炮”，而不是促進改進。檢驗告知已發(fā)生的事情太遲、缺陷工作產生，會遺漏一些缺陷，不能產生符合項。而預防采取一切措施避免不良發(fā)生，就像用免疫和其他預防的方法治療疾病一樣，

36、防止產生不符合要求而付出過多代價的問題。傳統(tǒng)的觀念把重點放在產品完工后的檢驗。我們想要做的則是完善按產品服務的系統(tǒng)工作）“阿波羅”登月號共有 580 萬個零件，如果以 1%不良算的話，就有 5.8 萬個零件有問題，即使以目前最好的公司的質量水平 99.99966%（3.4PPM）來算，也有 6000 個零件有問題，哪怕是一億分之一的不良都會造成致命的危害。這是一個發(fā)生在第二次世界大戰(zhàn)中期， 美國空軍和降落傘制造商之間的真實故事。 在當時，降落傘的安全度不夠完美，即使經過廠商努力的改善，使得降落傘制造商生產的降落傘的良品率已經達到了 99.9%，應該說這個良品率即使現(xiàn)在許多企業(yè)也很難達到。但是美

37、國空軍卻對此公司說 No, 他們要求所交降落傘的良品率必須達到 100%。于是降落傘制造商的總經理便去飛行大隊商討此事， 看是否能夠降低這個水準？因為廠商認為， 能夠達到這個程度已接近完美了，沒有什么必要再改。當然美國空軍一口回絕，因為品質沒有折扣。 后來，軍方要求改變了檢查品質的方法。 那就是從廠商前一周交貨的降落傘中， 隨機挑出一個， 讓廠商負責人裝備上身后，親自從飛行中的機身跳下。這個方法實施后，不良率立刻變成零。在品質問題上我們沒有折扣可打， 不符合標準就是不符合標準， 沒有任何討價還價的余地。你對品質上打折扣，客戶也會對你打折扣的！我們決不向不符合要求的情形妥協(xié)，我們要極力預防錯誤的發(fā)生，而我們的顧客也就不會得到不符合要求的產品或服務了，這就是“零缺陷”。對品質的一些認識：? 品質是檢驗出來的錯！品質是做出來的而不是檢驗出來的。檢驗一