1、第一節(jié)：領導與領導體制 第二節(jié)：領導者的影響力 第三節(jié)：領導班子的合理結構,第十章 領導心理與行為分析,第一節(jié)：領導與領導體制,1、領導的定義 領導是個體運用非強迫性手段影響其他人自愿努力去完成群體或組織目標的過程。 領導是一種過程，而不是某一個體 領導的本質是人際影響，即改變其他群體成員的態(tài)度或行為 領導的目的是群體或組織目標的實現(xiàn),領導是指引和影響個人或組織，在一定條件下實現(xiàn)某種目標的行為過程。而致力于實現(xiàn)這一過程的人，即為領導者。 一種成見認為，領導總是與眾不同，他們總比別人強。而事實上，能夠造就一名好領導的素質同樣也能造就一名好員工。領導者和下屬有時就是一樣的人，只不過在不同的時段擔任

2、不同的角色。在現(xiàn)代一些以團隊為主的學習型組織中，許多員工在不同的時段和不同的環(huán)境中擔當領導。,2、領導和管理 有些管理者可能是好的領導者，但不是所有好的領導者都是管理者。領導與組織正式同意的授權無關。領導者和管理者之間一個主要的區(qū)別在于他們權力的來源。因為管理者的權力是通過組織結構正式同意授權的，它的力量著重于穩(wěn)定性、命令和在已有的公司結構和體系中解決問題。而領導者的權力卻完全是未投入組織的個人來源。,領導者和管理者的素質,管理與領導的行為區(qū)別,3、領導的效能,勒溫認為：領導是一個十分復雜的管理過程和心理過程。領導的效能是領導者、被領導者、環(huán)境互相作用的函數(shù)，不是領導個人的行為過程。 領導效能

3、函數(shù)： 領導效能F（領導者被領導者及環(huán)境的特征） 這個函數(shù)公式告訴我們，盡管領導行為在組織的健康發(fā)展中起決定性作用，但其與被領導者和環(huán)境之間仍有著內在聯(lián)系。,3.1 領導者與被領導者的關系,我們很多人都曾經聽過一句話：“你可以牽馬到河邊，卻不能強迫它飲水?！苯M織中也采用一個相似的概念只有領導者有得力的被領導者（追隨者）時，他們才能成功。 組織中對于領導者和被領導者的討論是至關重要的： 組織中的被領導者比領導者多，所以得力的被領導者是組織成功的關鍵。 領導者會被被領導者的行為和態(tài)度所影響。 在一個領導者身上所期望的許多素質和一名得力被領導者所擁有的素質是一樣的。,3.2 領導與環(huán)境的關系,領導的

4、風格要取決于環(huán)境。當考慮到領導者的時候，研究的中心焦點是領導行為發(fā)生的環(huán)境。人們發(fā)展了幾個領導模式以解釋領導風格和具體環(huán)境之間的關系。這些被稱為權變理論（contingency approach），包括由費德勒（Fiedler）的領導模式，何塞（Hersey）和布蘭奇德（Blanchard）的環(huán)境理論以及伊萬斯（Evans）與豪斯（House）提出的路徑目標理論。,4、領導代替物,領導代替物（leading substitute）是指可以減少下級對領導的依賴，從而降低對領導需要的一些事物，使領導風格變得不必要或是多余的。 領導的代替物有以下幾種方式： （1）個體性代替物 下級的工作專長越高，工

5、作經驗越豐富，對領導的需要就越少。同樣，下級受過的專業(yè)教育和訓練越多，對領導的信賴也就越少。,（2）工作替代物 工作越豐富有趣，越是有很大的挑戰(zhàn)性和內在的激勵性，對來自領導的激勵，要求就越少；工作本身越能提供自我反饋，對領導的反饋、考評和糾正的需要就越少。 （3）組織性代替物 任務規(guī)定得越明確，完成任務的程序和規(guī)章越清楚，對領導的指導要求就越少。 （4）群體規(guī)范代替物 群體規(guī)范和群體凝聚力越強，同事們對工作者的影響越大，對領導的依賴就越低。,5、領導體制的發(fā)展,現(xiàn)代領導體制的演變過程，大致經歷了四個階段，相應出現(xiàn)了四種類型的領導。 家長式經驗領導制 硬專業(yè)領導制 軟專家領導制 專家集團領導制,

6、（1）家長式經驗領導 其特點是憑領導者個人的經驗來領導，個人說了算。這種領導方式是封建主義家長制的沿襲，在資本主義工業(yè)形成的初期是相當普遍的。 （2）硬專家領導經理制 其特點是由懂該項專業(yè)技術的行家擔任領導，發(fā)揮專業(yè)技術在管理中的作用。 硬專家領導制代替家長制領導的標志是1841年馬薩諸塞到紐約的鐵路線上發(fā)生的一起火車相撞事故。 經理制領導取代了家長式領導，體現(xiàn)了巨大的優(yōu)勢。,（3）軟專家領導 其特點是由懂管理專業(yè)的專家代替技術專家。培養(yǎng)職業(yè)軟專家的主要途徑是工商管理碩士（MBA）教育。 （4）專家集團領導 其特點是軟硬專家結合，組成專家集團，實施集體領導，用董事長辦公室，總經理委員會等，代替

7、過去董事長和總經理個別領導人決策經營的傳統(tǒng)方式，凡企業(yè)重大決策都要經過共同討論后才做決定。,第二節(jié)：領導者的影響力,1、影響力： 是指一個人在與他人交往中，所表現(xiàn)出來的影響和改變他人心理狀態(tài)和行為的能力。 根據(jù)影響力的性質，可把領導者的影響力分為權力性影響力和非權力性影響力。,構成權力性影響力的因素主要有以下三種： 傳統(tǒng)因素 職位因素 資歷因素,2、權力性影響力,3、非權力性影響力 非權力性影響力是一種自然性的影響力。其特點在于：第一，對人所產生的心理和行為影響是自然的，是建立在信服和敬佩的基礎上。第二，通過潛移默化的自然過程變?yōu)橐环N內驅力，從而在行為上表現(xiàn)為自愿、主動。,構成非權力性影響力的

8、因素主要有四種。 品格因素 才能因素 知識因素 感情因素 政治因素,領導者影響力的構成因素,第三節(jié)：領導班子的合理結構,一個領導班子，要充分發(fā)揮其整體效能，必須由各類領導人才優(yōu)化組合。 1、梯次的年齡結構 2、優(yōu)化的智能結構 3、合理的專業(yè)結構 4、互補的個性結構 5、恰當?shù)穆毮芙Y構,1、梯次的年齡結構,一個領導班子，要保持其最佳功能狀態(tài)，應由適當比例的老、中、青三個年齡段的人組成，形成一個合理的年齡結構。 老年人：閱歷深廣，經驗豐富，思慮周密，處事穩(wěn)健；但年老體衰，精力不濟，思維遲鈍，容易保守僵化，固步自封，缺乏創(chuàng)新、進取精神。 青年人：活潑敏捷，熱情好學，富有開拓、創(chuàng)新精神；但閱歷膚淺，經

9、驗缺乏，易偏激、草率。 中年人：則往往兼有兩者的優(yōu)點。 做到老、中、青合理組合，人僅有利于領導集團取長補短，相得益彰，而且還有利于新老交替，保持領導集團的最佳功能狀態(tài)。,2、優(yōu)化的智能結構,一個領導班子，應具備不同的智能結構，才能使領導的 效能發(fā)揮到最優(yōu)狀態(tài)。 一個領導班子的合理智能結構應由創(chuàng)造型、組織型、執(zhí)行型等各種具有不同突出能力的人構成。 在一個領導集團內，既要有創(chuàng)造能力超長、善于觀察、善于思索、富有想象、能夠構思出新的思想，創(chuàng)造、設計出新的計劃或方案的思想家和戰(zhàn)略家；同時也要有組織才能出眾、長于指揮高度、精于組織安排、善于隨機應變、能夠審時度勢、深思熟慮的組織家；精明干練、精通業(yè)務、諳熟技術的實干家。,3、合理的專業(yè)結構,現(xiàn)代科學技術高度分化和高度綜合的發(fā)展趨勢，要求現(xiàn)代領導集體應具有合理的專業(yè)結構。 專業(yè)結構是指在領導班子中，按其專業(yè)、職能的不同，形成一個合理的構成比例。既要有精通專業(yè)的行家，又要有善長經營管理的軟科學專家。,4、互補的個性結構,沖突管理在現(xiàn)代的企業(yè)管理中顯得越來越重要，企業(yè)有適當?shù)臎_突才能發(fā)揮巨大的潛力。 企業(yè)要想有沖突，必須應有不同個性的員工組成。員工不能同質化，應追求異質化。這就要求我們的員工具有不同的個性特征，尤其對于領導成員來說，個性應該有差異并且個性應當是協(xié)調互補的。 例如外向和內向的領導成員相結合；性格急燥和性格溫和的領導成員相結