1、第14章 質(zhì)量管理,專業(yè)管理篇,海爾在轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱時，面臨的市場形勢是嚴峻的：自己在規(guī)模、品牌都是絕對劣勢的情況下，靠什么在市場上占有一席之地。只能靠質(zhì)量。于是，張瑞敏提出了自己的“質(zhì)量理念”即“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”對產(chǎn)品質(zhì)量實行“零缺陷，精細化”管理，努力做到用戶使用的“零抱怨、零起訴”。 質(zhì)量理念的提出相對比較容易，但是如何讓員工接受、認同，最后變成自己的理念，則需要一個過程。一開始，許多員工并不能真正理解，更難自覺接受。所以，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。1986年，有一次投產(chǎn)的1000臺電冰箱，就檢查出76臺不合格。面對這些不合格品，許多人提出，便宜一點，賣給員工。張瑞敏強烈意識到，企

2、業(yè)提出的質(zhì)量理念，大部分員工還遠遠沒有樹立起來，而理念問題解決不了，只靠事后檢驗，是不可能提高質(zhì)量的。于是，張瑞敏果斷邁出了質(zhì)量管理的第一步，提出質(zhì)量理念：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。 許多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是對“砸冰箱”之后發(fā)生的事，卻知之甚少。當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內(nèi)心受到的顫動是可想而知的，人們對“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關(guān)系有了更切身的感受。但是，張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責(zé)任人進行經(jīng)濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上，他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將

3、理念外化為制度，構(gòu)造成機制。,在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質(zhì)量隱患嗎？我的工作會對質(zhì)量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應(yīng)該如何提高質(zhì)量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內(nèi)省與反思。于是，“產(chǎn)品質(zhì)量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同，于是人們開始了理性的思考：怎樣才能使“零缺陷”得到機制的保證？于是他們又走出了關(guān)鍵的第二步。 在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”。流水線上下來的產(chǎn)品，一般都有一些紙條，在海爾被稱為“缺陷條”。這是在產(chǎn)品經(jīng)過各個工序時，工人檢查出來的上

4、工序留下的缺陷。這位特殊工人的任務(wù)，就是負責(zé)把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責(zé)任人索賠的依據(jù)。他的工資就是索賠所得。同時，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。目前，這一機制有了更加系統(tǒng)、更加科學(xué)的形式，這就是被海爾稱為市場鏈機制的“SST”，即：索賠、索酬、跳閘。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務(wù)、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。,主要內(nèi)容,質(zhì)量的概念 質(zhì)量有狹義和廣義兩個概念 狹義的質(zhì)量是指單一的產(chǎn)品質(zhì)量 廣義的質(zhì)量不僅指產(chǎn)品質(zhì)量而且還包括工

5、序質(zhì)量和工作質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量是指產(chǎn)品適合于規(guī)定用途，滿足社會和人們一定需要的特征 工作質(zhì)量是指企業(yè)的管理工作、技術(shù)工作、組織工作、服務(wù)工作等其他方面工作所能達到的對產(chǎn)品質(zhì)量的保證程度,質(zhì)量成本 質(zhì)量成本是企業(yè)為確保達到滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費用以及沒有獲得滿意的質(zhì)量所導(dǎo)致的損失 預(yù)防成本 鑒定成本 內(nèi)部缺陷成本 外部缺陷成本 產(chǎn)品的總成本 產(chǎn)品的總成本包括制造的基本成本和質(zhì)量成本兩部分。加強質(zhì)量管理可以使總成本降低，具體體現(xiàn)在兩方面： 良好的質(zhì)量管理提高了生產(chǎn)率，從而降低了制造的基本成本 良好的質(zhì)量管理可以使質(zhì)量成本降低,在對質(zhì)量成本進行分析時，主要分析四種質(zhì)量成本之間的相互關(guān)系。大量的統(tǒng)計資料表明

6、，目前四種質(zhì)量成本在總質(zhì)量成本中的所占比例大致如下表：,總質(zhì)量成本曲線為故障成本曲線和預(yù)防成本曲線、鑒定成本曲線之和，其最低點K即為最佳質(zhì)量成本。在達到最佳成本前，故障成本在總成本中占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)以改進質(zhì)量為主，以期降低總質(zhì)量成本；在達到最佳成本后，在總成本中鑒定成本占主導(dǎo)地位，此時應(yīng)著手提高檢驗工作效率，從而降低鑒定成本。,全面質(zhì)量管理的概念 全面質(zhì)量管理也稱為TQC(total quality control)，或TQM(total quality management)，是由美國通用電氣公司的費根鮑姆和朱蘭于20世紀50年代末60年代初提出的，是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，綜合運用一

7、整套質(zhì)量管理體系、手段和方法進行的系統(tǒng)管理活動。具體來說，就是組織企業(yè)全體員工及有關(guān)部門參加，綜合運用現(xiàn)代科學(xué)和技術(shù)成果，控制影響產(chǎn)品質(zhì)量的全過程和各因素，經(jīng)濟地研制、生產(chǎn)和提供用戶滿意的產(chǎn)品的系統(tǒng)管理活動。全面質(zhì)量管理中的一個最基本的出發(fā)點，就是企業(yè)要靠經(jīng)濟和生產(chǎn)滿足用戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)，強調(diào)質(zhì)量與經(jīng)濟的統(tǒng)一。這正是全面質(zhì)量管理區(qū)別于傳統(tǒng)質(zhì)量管理的顯著標志之一。,全面質(zhì)量管理的作用 全面質(zhì)量管理之所以能提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，是因為它的目標就是要做到質(zhì)量高、成本低，服務(wù)好用戶，這些正是經(jīng)濟效益的最核心內(nèi)容。推行全面質(zhì)量管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：產(chǎn)品質(zhì)量水平的提高，使得產(chǎn)品的

8、使用價值得到提高，更好地滿足用戶的需要，從而提高了企業(yè)的信譽，擴大了產(chǎn)品的銷量和市場占有率，并由此給企業(yè)帶來更多的利潤。,全面質(zhì)量管理的基本觀點 讓用戶滿意(這里的用戶指產(chǎn)品的消費者和企業(yè)內(nèi)部的下道工序) 以預(yù)防為主(從“事后把關(guān)”轉(zhuǎn)移到“事先預(yù)防”上來，從管結(jié)果變?yōu)楣芤蛩?，把不合格產(chǎn)品消滅在萌芽狀態(tài)，做到防患于未然) 讓數(shù)據(jù)和事實說話(強調(diào)用真實的數(shù)據(jù)反應(yīng)問題、分析問題和控制質(zhì)量) 全面質(zhì)量管理是每個員工的本分工作,全面質(zhì)量管理的基本程序 PDCA循環(huán)又叫戴明環(huán)，是戴明博士首先提出，它是全面質(zhì)量管理應(yīng)該遵循的科學(xué)程序。其全過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)的。 P(計劃)階段：

9、包括確定方針、目標、管理項目、活動安排以及制定完成任務(wù)的具體方法 D(實施)階段：就是執(zhí)行計劃、完成任務(wù) C(檢查)階段：包括檢查各項工作的執(zhí)行情況實施效果，找出原因 A(總結(jié)或處理)階段：要根據(jù)檢查階段的結(jié)果，把成功的經(jīng)驗和失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，使之標準化。對沒有解決的問題，找出原因，放到下一個PDCA循環(huán)中去解決,教育培訓(xùn)，統(tǒng)一認識 質(zhì)量體系建立和完善的過程，是始于教育、終于教育的過程，也是提高認識和統(tǒng)一認識的過程，教育培訓(xùn)要分層次，循序漸進地進行。 決策層培訓(xùn) 管理層培訓(xùn) 執(zhí)行層培訓(xùn),組織落實，擬定計劃 盡管質(zhì)量體系建設(shè)涉及一個組織的所有部門和全體員工，但對多數(shù)單位來說，成立一個精干的工作

10、班子可能是需要的，根據(jù)一些單位的做法，這個班子也可分為三個層次。 成立以最高管理者(廠長、總經(jīng)理等)為組長，質(zhì)量主管領(lǐng)導(dǎo)為副組長的質(zhì)量體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組(或委員會)。 成立由各職能部門領(lǐng)導(dǎo)(或代表)參加的工作班子。 成立要素工作小組。 組織和責(zé)任落實后，按不同層次分別制定工作計劃，在制定工作計劃時應(yīng)注意： 目標要明確。 要控制進程。 要突出重點。,確定質(zhì)量方針，制定質(zhì)量目標 質(zhì)量方針體現(xiàn)了一個組織對質(zhì)量的追求，對顧客的承諾，是員工質(zhì)量行為的準則和質(zhì)量工作的方向。制定質(zhì)量方針的要求是： 與總方針相協(xié)調(diào) 應(yīng)包含質(zhì)量目標 結(jié)合組織的特點 確保各級人員都能理解和堅持執(zhí)行,現(xiàn)狀調(diào)查和分析 目的是為了合理地

11、選擇體系要素，內(nèi)容包括： 體系情況分析。 產(chǎn)品特點分析。 組織結(jié)構(gòu)分析。 生產(chǎn)設(shè)備和檢測設(shè)備能否適應(yīng)質(zhì)量體系的有關(guān)要求 技術(shù)、管理和操作人員的組成、結(jié)構(gòu)及水平狀況的分析 管理基礎(chǔ)工作情況分析。,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，配備資源 在一個組織中除質(zhì)量管理外，還有其他各種管理。組織機構(gòu)設(shè)置由于歷史改革多數(shù)并不是按質(zhì)量形成客觀規(guī)律來設(shè)置相應(yīng)的職能部門的，所以在完成落實質(zhì)量體系要素并展開對應(yīng)的質(zhì)量活動以后，必須將活動中相應(yīng)的工作職責(zé)和權(quán)限分配到各職能部門。一方面是客觀展開的質(zhì)量活動，一方面是人為的現(xiàn)有的職能部門，兩者之間的關(guān)系處理，一般地講，一個質(zhì)量職能部門可以負責(zé)或參與多個質(zhì)量活動，但不要讓一項質(zhì)量活動由多個職

12、能部門來負責(zé)。,質(zhì)量體系文件的編制 質(zhì)量體系文件的編制內(nèi)容和要求，從質(zhì)量體系的建設(shè)角度講，應(yīng)強調(diào)六個問題： 體系文件一般應(yīng)在第一階段工作完成后再正式制定，必要時也可交叉進行。 除質(zhì)量手冊需統(tǒng)一組織制定外，其他體系文件應(yīng)按分工由相關(guān)職能部門分別制定。 質(zhì)量體系文件的編制應(yīng)結(jié)合本單位的質(zhì)量職能分配進行。 編制前應(yīng)制定“質(zhì)量體系文件明細表”，以保證編制的質(zhì)量體系文件做到協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。 文件編制過程中要加強文件層次間、文件與文件間的協(xié)調(diào)，以提高質(zhì)量體系文件的編制效率，減少返工。 編制質(zhì)量體系文件的關(guān)鍵是講求實效，不走形式。,質(zhì)量體系的試運行 通過試運行考驗質(zhì)量體系文件的有效性和協(xié)調(diào)性，并對暴露出的問題采

13、取改進措施和糾正措施，以達到進一步完善質(zhì)量體系文件的目的。在質(zhì)量體系試運行過程中，要重點抓好以下工作： 有針對性地宣傳質(zhì)量體系文件。 實踐是檢驗真理的唯一標準。 對試運行中暴露出的問題要進行協(xié)調(diào)、改進 加強信息管理，不僅是體系試運行本身的需要，也是保證試運行成功的關(guān)鍵。,審核與評審的主要內(nèi)容 規(guī)定的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標是否可行 體系文件是否覆蓋了所有主要質(zhì)量活動，各文件之間的接口是否清楚 組織結(jié)構(gòu)能否滿足質(zhì)量體系運行的需要，各部門、各崗位的質(zhì)量職責(zé)是否明確 質(zhì)量體系要素的選擇是否合理 規(guī)定的質(zhì)量記錄是否能起到見證作用 所有員工是否養(yǎng)成了按體系文件操作或工作的習(xí)慣，執(zhí)行情況如何,審核的特點 體系正

14、常運行時的體系審核，重點在符合性，在試運行階段，通常是將符合性與適用性相結(jié)合 為了使問題盡可能地在試運行階段暴露無遺，除組織審核組正式審核外，還應(yīng)有廣大員工的參與，鼓勵他們通過試運行的實踐，發(fā)現(xiàn)和提出問題 在試運行的每一階段結(jié)束后，一般應(yīng)正式安排一次審核，以便及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，對一些重大問題也可根據(jù)需要，適時地組織審核 在試運行中要對所有要素審核覆蓋一遍； 充分考慮對產(chǎn)品的保證 在內(nèi)部審核的基礎(chǔ)上，由最高管理者組織一次體系評審,企業(yè)申請和取得認證資格的主要程序,提出申請意向 咨詢(非必要程序) 提出正式申請 認證委員會審查申請書，同意后向企業(yè)發(fā)出接受申請通知書，告知應(yīng)繳納的費用 企業(yè)按通知書

15、的要求繳納費用 認證委員會任命一個檢查組，負責(zé)對申請企業(yè)的質(zhì)量體系進行檢查，將檢查組名單通知申請企業(yè) 檢查組審查企業(yè)提交的質(zhì)量手冊是否滿足GB/T 19001ISO 9001的要求 檢查組長制定檢查計劃并發(fā)給申請企業(yè)一份，計劃內(nèi)容包括：被檢查方的名稱和地址，檢查組成員，檢查的目的，范圍和依據(jù)，檢查日期，檢查活動安排以及保密聲明 各檢查員對自己所承擔的檢查部門編制檢查表 現(xiàn)場檢查,提高企業(yè)質(zhì)量管理水平 擴大銷售并獲得更大利潤 擴大出口 保護企業(yè)的合法權(quán)益 免于其他監(jiān)督抽查,質(zhì)量管理中的統(tǒng)計方法：1924年休哈特(W.A.Shewhart)提出的控制圖為起點。以數(shù)理統(tǒng)計方法為基礎(chǔ)的質(zhì)量控制方法，大

16、致分為三大類： 常用的統(tǒng)計管理方法 中級統(tǒng)計管理方法 高級統(tǒng)計管理方法 組織性的質(zhì)量管理方法：建立在全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)上，主要內(nèi)容有制定質(zhì)量管理方針、建立質(zhì)量保證體系、開展QC小組活動、各部門質(zhì)量責(zé)任的分擔、質(zhì)量診斷等。,在生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品加工尺寸的波動是不可避免的。它是由人、機器、材料、方法和環(huán)境等基本因素的波動影響所致。波動分為兩種： 正常波動是偶然性因素(不可避免因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響較小，在技術(shù)上難以消除，在經(jīng)濟上也不值得消除。 異常波動是由系統(tǒng)原因(異常因素)造成的。它對產(chǎn)品質(zhì)量影響很大，但能夠采取措施避免和消除。 過程控制的目的就是消除、避免異常波動，使過程處于正常波動狀態(tài)

17、。,SPC SPC是“Statistical Process Control”的縮寫，意為“統(tǒng)計制程控制”，是一種借助數(shù)理統(tǒng)計方法的過程控制工具。實施SPC的過程一般分為兩步： 第一步是用SPC工具對過程進行分析。 第二步則是用控制圖對過程進行監(jiān)控。,SPD SPD(Statistical Process Diagnosis)即統(tǒng)計過程診斷，是20世紀80年代由我國質(zhì)量管理專家張公緒首次提出的。選控圖是統(tǒng)計診斷理論的重要工具，奠定了統(tǒng)計診斷理論的基礎(chǔ)。SPD是利用統(tǒng)計技術(shù)對過程中的各個階段進行監(jiān)控與診斷，從而縮短診斷異常的時間，以便迅速采取糾正措施，減少損失，降低成本、保證產(chǎn)品質(zhì)量。,SPA

18、SPA(Statistical Process Adjustment)即統(tǒng)計過程調(diào)整，是SPC發(fā)展的第三個階段。SPA可以判斷出異常，告之異常發(fā)生在何處，因何而起，同時還能給出調(diào)整方案或自動調(diào)整。,接近零不合格品過程的SPC 由于 不合格品僅偶爾出現(xiàn)，故控制對象也自然由不合格品數(shù)改變成為相鄰不合格品間的合格品數(shù)。從而引出一系列新理論，如接近零不合格品過程的判異準則、判穩(wěn)準則，接近零不合格品過程的CUSUM控制圖、EWMA控制圖等 SPC作用： SPC非常適用于重復(fù)性生產(chǎn)過程。它能夠幫助我們： 對過程作出可靠的評估 確定過程的統(tǒng)計控制界限，判斷過程是否失控以及過程是否有能力 為過程提供一個早期報

19、警系統(tǒng)，及時監(jiān)控過程的情況以防止廢品的發(fā)生 減少對常規(guī)檢驗的依賴性，定時的觀察以及系統(tǒng)的測量方法替代了大量的檢測和驗證工作,過程失效模式及后果分析(process failure modes and effects analysis，PFMEA) ，主要用來分析和識別工藝生產(chǎn)或產(chǎn)品制造過程可能出現(xiàn)的失效模式，以及這些失效模式發(fā)生后對產(chǎn)品質(zhì)量的影響，從而有針對性地制定出控制措施以有效地減少工藝生產(chǎn)和產(chǎn)品制造過程中的風(fēng)險。,PFMEA的原理 過程功能/要求是指被分析的過程或工藝 潛在的失效模式是指過程可能發(fā)生的不滿足過程要求或設(shè)計意圖的形式或問題，是對某具體工序不符合要求的描述 失效后果是指失效模

20、式對產(chǎn)品質(zhì)量和顧客可能引發(fā)的不良影響 嚴重性是潛在失效模式對顧客影響后果的嚴重程度 失效的原因/機理是指失效是怎么發(fā)生的 現(xiàn)行控制方法是對當前使用的、盡可能阻止失效模式的發(fā)生或是探測出將發(fā)生的失效模式的控制方法的描述 風(fēng)險級(RPN)是嚴重性、可能性和不易探測性三者的乘積 建議采取的措施是為了減少風(fēng)險發(fā)生的嚴重性、可能性或不易探測性數(shù)值而制定的應(yīng)對方案 措施結(jié)果是跟蹤和確認上述“建議采取的措施”計劃方案的實施狀況,運用PFMEA制定項目風(fēng)險管理計劃 項目管理過程是指項目管理生命期的啟動、計劃、執(zhí)行、控制和收尾五個過程 風(fēng)險識別包括確定潛在的、可能對項目造成影響的風(fēng)險事件，是制定項目風(fēng)險管理計劃

21、的第一步 風(fēng)險評估是在風(fēng)險識別的基礎(chǔ)上對每種風(fēng)險事件對項目的影響進行定性或定量的分析，并根據(jù)風(fēng)險對項目目標的影響程度對項目風(fēng)險由大到小分級排序的過程。,六西格瑪管理的定義 定義 ：獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式。 六西格瑪管理是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。它是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。,六西格瑪管理的特點 具有更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 強調(diào)對業(yè)績和過

22、程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標和水平對比的平臺。 提供了業(yè)績改進方法。 在實施上由“勇士”、“大黑帶”、“黑帶”、“綠帶”等經(jīng)過培訓(xùn)且職責(zé)明確的人員作為組織保障。 通過確定和實施六西格瑪項目，完成過程改進項目。 明確規(guī)定成功的標準及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵。 組織文化的變革是其重要的組成部分。,六西格瑪管理中常用的度量指標有： 西格瑪水平(Z) 百萬機會缺陷數(shù)(DPMO) 單位缺陷數(shù)(DPU) 首次產(chǎn)出率(FTY) 滾動產(chǎn)出率(RTY) 等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。,西格瑪水平(Z) 對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規(guī)格范圍(USL-LSL)與2

23、 的比值,例如，某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55至12：05之間，即LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準時送餐的西格瑪水平。 這里，將送達時間按相對于目標值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5.0、5.10，則：,用樣本標準差S估計總體標準差，得到S=7.91，將上述參數(shù)代入式(14-1)，得：,即該公司準時送餐的西格瑪水平僅為0.63,百萬機會缺陷數(shù) 在統(tǒng)計和計算百萬機會缺陷數(shù)(defects million oppo