1、讓團(tuán)隊(duì)潛能最大化：尊重每一位員工【牛津管理評論 -訊】如果你是領(lǐng)導(dǎo)，那么你需要培養(yǎng)一種特殊的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)， 以此來激發(fā)員工的積極性， 使他們做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)并培養(yǎng)他們獨(dú)立解決問題的能力。建設(shè)一個優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)， 是一件非常困難而重要的事情， 激發(fā)他們的熱情，挖掘出每一位團(tuán)隊(duì)成員的聰明和潛力， 并將他們協(xié)調(diào)起來是一個成功領(lǐng)導(dǎo)必須具備的一種能力。怎樣才能激發(fā)他們的聰明才智和潛能 ?首先應(yīng)是團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立一種和諧的伙伴關(guān)系， 唯有建立起真正的伙伴關(guān)系， 才能將上下級的距離拉近，避免出現(xiàn)對立局面。如果身為領(lǐng)導(dǎo)仍然堅(jiān)持那種“階層，權(quán)威”的態(tài)度，自然無法與下屬融為一體，更難借下屬的力量去推動工作。建立和諧的團(tuán)隊(duì)第一

2、：尊重每一位員工。因?yàn)樽鹬厥菃T工最根本的需要， 希望得到別人的尊重也是人類基本的需求之一， 滿足員工被尊重的欲望， 并承認(rèn)每一個員工的成就使每個人的尊嚴(yán)和價值得到認(rèn)可，他們的積極性才會被調(diào)動起來。第二：授權(quán)，授權(quán)給員工是領(lǐng)導(dǎo)份內(nèi)的工作?，F(xiàn)實(shí)中有很多領(lǐng)導(dǎo)表面上將工作交給下屬處理， 實(shí)際上在以后的工作中對下屬的工作橫加干涉，如此一來下屬獲得僅是形式上的授權(quán)，而實(shí)際上則是員工的創(chuàng)意處處受限制，無法發(fā)揮主觀能動性，心里頭的滋味不好受， 那樣無法達(dá)到授權(quán)的目的， 更無法激發(fā)他們的潛能。身為領(lǐng)導(dǎo)要有“泰山崩于前而不亂，無故加之而不怒”的素質(zhì)，敢于授權(quán)比自己高明的下屬。授權(quán)也是一種基于對員工信賴的表現(xiàn)，這樣

3、使員工感受到領(lǐng)導(dǎo)的尊重及重視， 并有助于建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下級的信賴關(guān)系，授權(quán)后盡量要少“管”多“理” ，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)管的越多下屬就喪失越多發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會。 同時領(lǐng)導(dǎo)的專制強(qiáng)勢作風(fēng)， 勢必會導(dǎo)致下屬心理產(chǎn)生負(fù)面情緒， 進(jìn)而影響工作質(zhì)量， 領(lǐng)導(dǎo)也會被終日的瑣事所困，反而決定不了大事。反之領(lǐng)導(dǎo)對下屬進(jìn)行疏導(dǎo)性工作，下屬的積極性被充分的發(fā)揮出來。三：關(guān)注結(jié)果和生產(chǎn)率而不是出勤記錄你在管理領(lǐng)薪的知識員工時， 除非有與服務(wù)客戶相關(guān)的全時問題(例如，當(dāng)客戶電話咨詢時要提供足夠的技術(shù)支持 )，你幾乎不能有嚴(yán)格的上下班時間。而不是設(shè)定一個清楚的目標(biāo)讓你的員工必須達(dá)到每周 40 個小時的工作時間。也不會要求他們必須準(zhǔn)時

4、出席重要的會議以及在團(tuán)隊(duì)的工作時間期間能夠找到。當(dāng)需要時，你應(yīng)該為他們提供遠(yuǎn)程進(jìn)行工作的工具。 允許他們自己管理時間。這傳達(dá)的信息是你信任你的員工。 如果你不信任你的員工，那是另外的問題。在你信任他們之前，運(yùn)用向上管理的方法或者下一次時運(yùn)用向下管理。四：合理安排員工的崗位確保恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)膷徫簧稀?如果你在管理一個已經(jīng)處在適當(dāng)位置的團(tuán)隊(duì)，這更加重要。 觀察團(tuán)隊(duì)中的所有人才，如果改組你的團(tuán)隊(duì)將會使你們有更大成功的機(jī)會，那么就改組團(tuán)隊(duì)組合。如果你認(rèn)為他們的才能確實(shí)適合在另一個角色中做出更大的貢獻(xiàn)，那么不要僅僅因?yàn)樗麄冊谝粋€位置上作了很長時間， 就一直讓他們處在這個角色中。這時， 員工可能也不愿意

5、進(jìn)行工作變換，所以你要努力說服他們這種改變是為了他們最大的利益， 也是為了公司的最大利益。五：分配給員工感興趣的項(xiàng)目使得員工處于合理位置的另一方面是發(fā)現(xiàn)他們真正感興趣的是什么并察看是否分配給了他們能夠發(fā)揮他們最大熱情地工作角色。 有時，這意味著需要將他們放一個并沒有多少經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)域。但是如果他們以前的工作使你確認(rèn)他們能夠勝任那個工作， 這樣做是值得的，因?yàn)檫@將會激發(fā)他們學(xué)習(xí)和提高的欲望。 一旦達(dá)到一定的程度，這種激情將會變成創(chuàng)新和提高的強(qiáng)大動力。六：給最優(yōu)秀的員工提供最大的機(jī)會當(dāng)你擁有一個可以推動你的組織向前發(fā)展的機(jī)會時， 這時你需要認(rèn)真考慮誰是最合適的帶頭人。 除了發(fā)現(xiàn)擁有工作需要的才能的人或

6、對這個主題感興趣的人外，你還需要查看那些人擁有一個成功的紀(jì)錄。機(jī)遇只會偶爾出現(xiàn)， 而且很容易失去， 因此即使可能意味著要某人放棄某項(xiàng)重要的事情，也應(yīng)該給最優(yōu)秀的員工最大的機(jī)會。七：在遠(yuǎn)大目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)目標(biāo)之間尋求平衡通過設(shè)定遠(yuǎn)大目標(biāo)以及要求員工負(fù)責(zé)的報告他們的工作進(jìn)展來形成良好的業(yè)績文化。 但是目標(biāo)不能設(shè)定的太高以至于員工們落后并感到他們永遠(yuǎn)不可能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。相反如果目標(biāo)合理， 他們將會不斷努力去實(shí)現(xiàn)。 這意味著你需要不斷的重新評估設(shè)定的目標(biāo) (至少每個季度進(jìn)行一次 )以決定是否需要降低要求或設(shè)定更大的目標(biāo)。八：知己知彼多層面打造主管要做到做好這些， 首先要了解自己的團(tuán)隊(duì)。 這種了解不是粗放的或

7、是概貌上的了解。 而是要對團(tuán)隊(duì)中的細(xì)微末節(jié)和每一個人都要有所了解。這就是知彼。就整體和總量而言，知彼就是要摸清家底。但這還比較籠統(tǒng)，必須進(jìn)一步細(xì)化。應(yīng)從生活起居、思想情緒，敬業(yè)精神，多方位了解團(tuán)隊(duì)中每一個人的具體情況， 掌握其潛能和可塑性有多大。然后再分別針對各自的特點(diǎn)和不足提高、發(fā)揮、改進(jìn)、再提高，使其對每一個人的打造具有個性化，重在個性創(chuàng)造和個性發(fā)揮。這是一種理性的行為管理過程。必須內(nèi)外因相結(jié)合，把握分寸，恰到好處。要營造一個人人都有自我提高意識和要求的氛圍， 這樣外部的拔高就更湊效了。知己比這更重要。只有明白自己在指揮、調(diào)動、管理團(tuán)隊(duì)上有哪些優(yōu)勢和不足，才能明白團(tuán)隊(duì)需要我如何，我要求團(tuán)隊(duì)

8、怎樣。同時還要清楚自己的優(yōu)勢， 給團(tuán)隊(duì)的滋養(yǎng)上能否使其強(qiáng)肌壯體， 養(yǎng)份的輸出會不會斷路。知道了這些之后該怎么辦 ?既然你選擇了團(tuán)隊(duì)，也意味著大家選擇了你對人對己都要負(fù)責(zé)。 你的能力和素質(zhì)將與團(tuán)隊(duì)的興衰緊緊的聯(lián)系在一起。 當(dāng)現(xiàn)狀和形勢的發(fā)展需要你提高的時候， 如果仍停留在原來的位置上， 那對團(tuán)隊(duì)是一種拖累。 久而久之團(tuán)隊(duì)會唾棄你。古人云：一將無能累死千兵。指揮有術(shù)，調(diào)動有方那才會戰(zhàn)無不勝攻無不克。知己要敢于解剖自身， 由挑戰(zhàn)自我到戰(zhàn)勝自我。 這種緊身旨在自我打造自我拔高， 努力使自己再上一個平臺。 給隊(duì)員以有一個新感覺新形象，那么你的指揮和激發(fā)才具有號召力。九：理順激發(fā)潛能的通道團(tuán)隊(duì)的積極性被調(diào)

9、動之后，不能有高枕無憂，一勞永逸，坐享其成的想法。不僅要抓住它，而且要進(jìn)行引導(dǎo)，一鼓足氣，形成合力，乘勢而上。如果稍懈怠，已激發(fā)出來的那股勢頭，將誤為時機(jī)不成熟或找不到最佳釋放的方式， 在不經(jīng)意中跑冒滴漏， 或人為蒸發(fā)和消耗。等到你發(fā)覺時已鍋冷米生。除了這之外，還會有一些制約，阻礙其正常發(fā)揮的負(fù)面因素冒出來。 如果這兩種現(xiàn)象糾集在一起，很快又能迫使團(tuán)隊(duì)歸于沉寂。因此理順激發(fā)潛能的通道十分關(guān)鍵。1.理順的必要性在于，因?yàn)榧ぐl(fā)潛能并非單純是個體行為。它需要在人氣上相互激勵， 相互帶動，相互影響，整體上呼應(yīng)，形成氣勢，環(huán)境上得到確保和呵護(hù)， 宏觀上進(jìn)行推助， 才能得到充分發(fā)揮如果環(huán)境蕪雜、滯塞，會直

10、接干擾和傷害其正常發(fā)揮。甚至導(dǎo)致先開早凋，最后是滿園蕭條的局面。2.怎樣理順是一項(xiàng)細(xì)致而又復(fù)雜的工作，但并不是牽牽拽拽，東推幾下，西拉兩把三拳兩腳就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎樣去理去順，才能盡快通暢。 不要等到被激發(fā)出來的熱情受阻遭挫原氣大傷，甚至已再調(diào)動無望才臨時抱佛腳。其次，還要考慮到還有哪些部位與環(huán)節(jié)可能生枝出杈， 治標(biāo)治本兩手抓。 從根本上確保環(huán)境和諧的穩(wěn)定性，持久性。3.把好理順的質(zhì)量關(guān)。謹(jǐn)防其實(shí)環(huán)境并不順，但自我感覺順，或怕麻煩，怕碰硬，索性放任，于是便“順”而不理。有些雖然理了，但卻理后仍不順，卻不再去顧及。長持下去越拖越不順，到頭來想理也理不順。最后將束縛得團(tuán)隊(duì)想干什么也

11、放不開手腳， 更甭提激發(fā)潛能了。4.不要看輕局部的不順和暫時還危害不大的不順。如果在萌芽狀態(tài)時不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，漸漸增大禍及全身，到那時才動手腳去醫(yī)治很容易因擴(kuò)散而成為不治。一定要讓團(tuán)隊(duì)形成一塊枝蔓蕪雜無落腳生根的凈土。十：引入競爭機(jī)制實(shí)現(xiàn)最佳配置將眼光停留局限在團(tuán)隊(duì)表面， 為激發(fā)而激發(fā)，這是一種短期行為，充其量只是一種小打小敲。只要激勵一息聲，馬上就曲終人散，一陣子之后就會后續(xù)乏力。 必須借助外力的推動來引發(fā)和調(diào)動內(nèi)力。這樣才使內(nèi)力形成活力， 達(dá)到強(qiáng)勁的程度。 引入競爭機(jī)制并非是想引入就能引入。它就像招商引資一樣，可供爭與競的空間和平臺不能吸引人，那么這種機(jī)制的軸心永遠(yuǎn)是不嚴(yán)密的。引入有兩種渠道，內(nèi)引和外引。內(nèi)引是運(yùn)作和管理模式中的基礎(chǔ)工程，是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化的推助劑。只有在這條跑道上，人才才能脫穎，潛能才易于發(fā)揮。人的思想意識才能在經(jīng)過調(diào)動后形成學(xué)、趕、超和大比拼的信念。這種機(jī)制形成后，人人才會有緊迫感，人人都不甘心被這種機(jī)制淘汰出局。通過運(yùn)轉(zhuǎn)可以發(fā)現(xiàn)精良，提攜后進(jìn)，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)的最佳配置。不要讓引入競爭機(jī)制后的團(tuán)隊(duì)長期浸泡在原有的圈子里。 要讓其走出去，到更大的市場去操練。通過外引打造的形式，讓競爭機(jī)制更加成熟。鼓勵其鎖定和瞄準(zhǔn)實(shí)力比自己強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行較量。 通過外力激發(fā)和調(diào)動是最好的煅煉。