1、創(chuàng)建高績(jī)效的營(yíng)銷和銷售體系,源流汽車營(yíng)銷管理顧問（上海）有限公司 2003年9月,安徽安凱汽車股份有限公司營(yíng)銷診斷項(xiàng)目建議報(bào)告,2,目錄,前言：項(xiàng)目背景和意義回顧-3 回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題-7 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié)-13 營(yíng)銷管理建議-20 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議-52 職能和崗位描述-62 營(yíng)銷及銷售的關(guān)鍵程序-79 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議-107 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃-124,3,前言：項(xiàng)目背景和意義回顧,在前期營(yíng)銷診斷報(bào)告得到安凱管理層肯定后，項(xiàng)目組就診斷報(bào)告中反映的問題提出了解決方案。 為了能夠讓讀者，特別是沒有閱讀診斷報(bào)告的讀者了解項(xiàng)目的背景，首先我們將對(duì)項(xiàng)目背景和項(xiàng)目意義進(jìn)行回顧。

2、,4,大中型客車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)需要企業(yè)進(jìn)一步提升營(yíng)銷和管理,過去五年是中國(guó)大中型客車行業(yè)高速發(fā)展的階段，市場(chǎng)規(guī)模年均增長(zhǎng)高達(dá)20%，技術(shù)應(yīng)用迅速革新，車型升級(jí)換代頻繁，車輛平均售價(jià)翻了一倍。而且到2008年以前，整體市場(chǎng)規(guī)模還將以年均10%的速度繼續(xù)高速增長(zhǎng)，大型化、高檔化的趨勢(shì)將使車輛平均售價(jià)再翻一倍。然而隨著市場(chǎng)的逐漸飽和以及行業(yè)的逐步成熟，這種高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭將在2008年以后放緩，市場(chǎng)規(guī)模的年均增長(zhǎng)率將降至5%左右，中國(guó)大中型客車行業(yè)的黃金時(shí)期即將結(jié)束。 市場(chǎng)增長(zhǎng)的減緩也將深刻地改變行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局，填補(bǔ)市場(chǎng)空白的速度型競(jìng)爭(zhēng)正在轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闅埧岬姆蓊~替代型競(jìng)爭(zhēng)，行業(yè)集中度將大幅提高，總體盈利水平

3、又大幅下降，大部分生產(chǎn)企業(yè)在未來(lái)十年內(nèi)將被淘汰出局。適用于市場(chǎng)高速成長(zhǎng)期的低成本擴(kuò)張、粗放式管理的模式在上世紀(jì)九十年代造就了一批成功的企業(yè)，宇通無(wú)疑是它們的代表。但是以廈門金龍為代表的精益開發(fā)和以市場(chǎng)為導(dǎo)向的管理方式在最近三年迅速崛起，不但掠取了大量市場(chǎng)份額，而且還對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理方式形成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 為了面對(duì)挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，安凱汽車股份有限公司與源流汽車營(yíng)銷管理顧問有限公司合作，共同對(duì)安凱的營(yíng)銷體系進(jìn)行診斷，明確安凱目前的營(yíng)銷和銷售主要問題，了解營(yíng)銷力和提高銷售力的方法，全面提高管理水平。,5,階段二：營(yíng)銷策略建議、 具體設(shè)計(jì)新的營(yíng)銷及銷售體系,階段一：評(píng)價(jià)營(yíng)銷策略現(xiàn)狀，評(píng)估現(xiàn)有營(yíng)銷

4、及銷售體系,項(xiàng)目階段性安排、具體工作及成果,主要工作,分析各產(chǎn)品系列的銷售狀況：銷售規(guī)模、用戶類型、區(qū)域分布狀況等 分析安凱目前的營(yíng)銷策略和營(yíng)銷管理的狀況 分析安凱目前的銷售隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、銷售人員激勵(lì)體系 分析比照競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做法,對(duì)安凱營(yíng)銷現(xiàn)狀的診斷報(bào)告,成果,明確公司當(dāng)前企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和營(yíng)銷戰(zhàn)略，作為整個(gè)營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)的前提和依據(jù) 對(duì)當(dāng)前的營(yíng)銷策略進(jìn)行建議，完善安凱的市場(chǎng)化運(yùn)作體系 具體設(shè)計(jì)營(yíng)銷及銷售部門及關(guān)鍵崗位人員職責(zé)、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、考核方法、激勵(lì)機(jī)制 制定新機(jī)構(gòu)/體系實(shí)施計(jì)劃，提供必要的培訓(xùn),對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)略和營(yíng)銷策略的總結(jié)與建議 新的營(yíng)銷及銷售體系的構(gòu)架 明確的營(yíng)銷及銷售體系內(nèi)的部門及關(guān)鍵崗位職責(zé)

5、定義、業(yè)績(jī)指標(biāo)、激勵(lì)機(jī)制 詳細(xì)的主要工作程序步驟、各部門相關(guān)人員在各步驟中職責(zé) 實(shí)施計(jì)劃,6,建議報(bào)告主要結(jié)論,經(jīng)過十周的工作，項(xiàng)目小組已經(jīng)就安凱的營(yíng)銷現(xiàn)狀進(jìn)行了診斷，并在此基礎(chǔ)上對(duì)安凱的營(yíng)銷體系提出了建議。但是，這些僅僅是安凱走向更高層次發(fā)展的起點(diǎn)，安凱還必須克服一系列的挑戰(zhàn)，以確保今后新體制組織結(jié)構(gòu)及程序的高效運(yùn)行。 新的組織結(jié)構(gòu)在以往銷售體系的基礎(chǔ)上增加職能部門，彌補(bǔ)隨公司規(guī)模擴(kuò)大引發(fā)的直線式組織結(jié)構(gòu)的弊端，同時(shí)新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個(gè)功能完整的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，確保了安凱從以產(chǎn)品為導(dǎo)向向以市場(chǎng)為導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變；關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系，為公司樹立真正的、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

6、打下基礎(chǔ)；而有效的業(yè)績(jī)管理及激勵(lì)機(jī)制將促進(jìn)及鼓勵(lì)新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為 但是，新的組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給安凱帶來(lái)了成長(zhǎng)過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密的合作，樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化，以及人才及營(yíng)銷專業(yè)知識(shí)方面的匱乏 為此，安凱應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和程序的堅(jiān)定的領(lǐng)導(dǎo)決心，真正形成一個(gè)精誠(chéng)合作的高層團(tuán)隊(duì)，確立制度化、程序化動(dòng)作的管理風(fēng)格，大力招聘專業(yè)人才，加大新程序的培訓(xùn)及推廣力度，并采取一個(gè)有計(jì)劃、分步驟、嚴(yán)格的實(shí)施計(jì)劃,7,導(dǎo)讀,回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié) 營(yíng)銷管理建議 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議 職能和崗位描述 營(yíng)銷及銷售的關(guān)

7、鍵程序 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃,8,安凱銷售體系組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià)綜述,營(yíng)銷體系,銷售體系組織結(jié)構(gòu),銷售程序,市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序,業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng),目前安凱的產(chǎn)品線單一，銷售體系的主要問題不在于組織結(jié)構(gòu)的不適應(yīng)，而在于相應(yīng)的管理程序和激勵(lì)措施不完善。這種不完善導(dǎo)致企業(yè)難以擺脫以往的舊有觀念，對(duì)市場(chǎng)關(guān)注度不足 雖然啟動(dòng)了分公司平臺(tái)，但是分公司的職能仍然停留在銷售單元層次，分公司與下屬辦事處名義上有隸屬關(guān)系，實(shí)際則為平行關(guān)系，增加了協(xié)調(diào)成本 對(duì)公交車的銷售體系沒有建立，由于公交車與公路客車有著不同的用戶群體和不同的購(gòu)買行為，所以以現(xiàn)有結(jié)構(gòu)難以實(shí)現(xiàn)對(duì)公交車市場(chǎng)的滲透 目前的銷售部門單

8、純由各分公司組成，缺乏對(duì)渠道中間商和大客戶的相應(yīng)管理部門，而中間商和大客戶的銷售已經(jīng)占據(jù)了安凱銷售量的很大比例，需要增加針對(duì)大客戶和渠道進(jìn)行管理的職能部門 結(jié)構(gòu)固然重要，但單純的結(jié)構(gòu)調(diào)整或建立子公司并不能保證從根本上解決以上問題, 重要的是建立有效的程序和業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),服務(wù)配件組織及程序,9,安凱銷售程序評(píng)價(jià)綜述,營(yíng)銷體系,銷售體系組織結(jié)構(gòu),銷售程序,市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序,業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng),服務(wù)配件組織及流程,現(xiàn)有的銷售方法和實(shí)踐為安凱樹立了在中高檔大中型客車市場(chǎng)的地位。但其缺乏對(duì)關(guān)鍵客戶管理能力和程序，客戶資源掌握在銷售人員手中，而不是企業(yè)的資源庫(kù)中 安凱缺乏系統(tǒng)的直銷市場(chǎng)大客戶/關(guān)鍵客

9、戶管理及銷售程序。由于原來(lái)K08/K01產(chǎn)品的目標(biāo)客戶較為集中，用戶群小，這種缺陷不甚明顯，但隨著新產(chǎn)品增多帶來(lái)的客戶面的擴(kuò)大及銷售復(fù)雜性的增加，大客戶/關(guān)鍵客戶管理能力及程序?qū)⒆兊檬种匾?安凱目前已經(jīng)在嘗試通過中間商擴(kuò)大銷售，并且在部分地區(qū)初步建立了一級(jí)或二級(jí)銷售渠道，但是銷售人員對(duì)中間商的定位、選擇、管理、支持和考核工作缺乏系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，要么成為中間商的銷售人員，要么對(duì)中間商置之不理，導(dǎo)致對(duì)中間商管理不理，中間商抱怨多,10,安凱市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序評(píng)價(jià)綜述,缺乏有效的市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序?qū)е铝税矂P在市場(chǎng)營(yíng)銷能力上的嚴(yán)重缺陷，這些缺陷使市場(chǎng)營(yíng)銷部門無(wú)法有效地對(duì)公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略及研發(fā)、促銷、銷售/渠

10、道策略和定價(jià)提供指導(dǎo) 由于市場(chǎng)營(yíng)銷的職能及地位在公司內(nèi)沒有得到明確和保證，使?fàn)I銷部門失去了其應(yīng)有的權(quán)威性 市場(chǎng)部門成立不久，缺乏合理高效的營(yíng)銷程序和人員、技能，導(dǎo)致了營(yíng)銷能力的嚴(yán)重缺陷，使安凱的營(yíng)銷職能主要還停留于狹義的廣告/促銷上 市場(chǎng)營(yíng)銷能力的缺陷造成了潛在的產(chǎn)品和市場(chǎng)需求脫節(jié)、產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力不足和品牌效應(yīng)的疲軟 新產(chǎn)品開發(fā)成功之時(shí)也即舊有產(chǎn)品銷售不力之際很大程度上就是市場(chǎng)營(yíng)銷功能不力造成的,營(yíng)銷體系,市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序,銷售程序,銷售體系組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng),服務(wù)配件組織及程序,11,安凱服務(wù)及配件組織及程序評(píng)價(jià)綜述,安凱擁有良好的服務(wù)和配件管理理念，但是由于服務(wù)和配件組織的

11、分離和程序上的不清晰導(dǎo)致目前用戶和銷售人員對(duì)服務(wù)的及時(shí)有效性存在不滿意，并影響著安凱的市場(chǎng)形象 由于安凱的服務(wù)和配件管理從屬于銷售業(yè)務(wù)，服務(wù)和配件人員的積極性不高，責(zé)任感不強(qiáng)，銷售人員和服務(wù)、配件人員存在互相不信任問題 配件部門成為獨(dú)立的法人，并且在行政上不受服務(wù)部門的管理，存在服務(wù)部門對(duì)配件的控制不嚴(yán)，造成配件庫(kù)存費(fèi)用高，配件的計(jì)劃性不強(qiáng) 由于過去三包件舊件鑒定權(quán)屬于質(zhì)管部，存在鑒定與服務(wù)相分離，造成鑒定不及時(shí)、服務(wù)不及時(shí) 服務(wù)信息工作的不夠明確和完善，目前的服務(wù)信息僅停留在服務(wù)狀況的匯總，缺乏信息的分析和研究，這使得質(zhì)量管理部門難以根據(jù)維修服務(wù)情況及時(shí)調(diào)整研發(fā)和生產(chǎn)，產(chǎn)品改進(jìn)滯后,營(yíng)銷體系

12、,服務(wù)配件組織及程序,銷售程序,銷售體系組織結(jié)構(gòu),業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng),市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序,12,安凱業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng)評(píng)價(jià)綜述,安凱吸引了一批有潛力的銷售人員。但現(xiàn)有的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)上的缺陷，導(dǎo)致了銷售人員銷售行為和公司整體或長(zhǎng)遠(yuǎn)利益之間的偏差。而缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體制將會(huì)進(jìn)一步制約銷售人員適應(yīng)新的銷售體系和程序的能力 雖然安凱吸引了一批較高素質(zhì)的銷售人員，但仍需建立一套完善、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，以提高銷售人員能力，使之滿足新的銷售體系和銷售程序的要求 目前安凱的營(yíng)銷體系存在人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，知識(shí)結(jié)構(gòu)偏低現(xiàn)象，亟需對(duì)目前的銷售隊(duì)伍進(jìn)行換血 當(dāng)前缺乏良好的人才引進(jìn)和人員淘汰機(jī)制，在人才的選拔上需要

13、兼顧外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng) 安凱缺乏一個(gè)有效的業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，具體表現(xiàn)在缺乏以事實(shí)分析為依據(jù)的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置和考核程序，現(xiàn)有的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)無(wú)法培養(yǎng)和促進(jìn)各級(jí)銷售人員的與公司整體及長(zhǎng)遠(yuǎn)利益一致的銷售行為,營(yíng)銷體系,業(yè)績(jī)及人力資源管理系統(tǒng),銷售程序,銷售體系組織結(jié)構(gòu),服務(wù)配件組織及程序,市場(chǎng)營(yíng)銷組織及程序,13,導(dǎo)讀,回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié) 營(yíng)銷管理建議 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議 職能和崗位描述 營(yíng)銷及銷售的關(guān)鍵程序 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃,14,五年?duì)I銷戰(zhàn)略目標(biāo)及思路,營(yíng)銷目標(biāo),企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,市場(chǎng)營(yíng)銷工作重點(diǎn),2003年度,2004-2005年度,2006年

14、度,營(yíng)銷目標(biāo)是企業(yè)量化目標(biāo)和定性目標(biāo)的綜合體，定性目標(biāo)決定了公司的發(fā)展方向和競(jìng)爭(zhēng)方向。定量目標(biāo)包含中高檔市場(chǎng)銷售額，同時(shí)也包含公司在其他市場(chǎng)的銷售額,15,安凱需要重新審視內(nèi)外環(huán)境，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略,16,堅(jiān)持全承載車身技術(shù)和桁架式底盤技術(shù),采取差異化戰(zhàn)略，培養(yǎng)安凱在中高檔客車領(lǐng)域的核心能力,由于在未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)，安凱將保持凱斯鮑爾技術(shù)路線全承載車身技術(shù)，該技術(shù)擁有安全性，但是也有難以實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先的缺陷，所以，如果安凱在保持全承載車身技術(shù)時(shí)，通過建立差異化壁壘，獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是最可行的路徑。,成功的差異化戰(zhàn)略需要企業(yè)有較強(qiáng)的市場(chǎng)能力、較大的資源投入（如產(chǎn)品研究、產(chǎn)品

15、開發(fā)設(shè)計(jì)和大力度的廣告宣傳）、并需要時(shí)間和資源去尋求具有創(chuàng)造性的員工；,17,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略根據(jù)不同細(xì)分市場(chǎng)靈活變通，使企業(yè)獲得盡可能大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略,背景,目標(biāo),相應(yīng)手段,2003,2004-2005年度,2006年度,18,營(yíng)銷觀念實(shí)現(xiàn)從“以推銷為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)向“以市場(chǎng)為導(dǎo)向”,出發(fā)點(diǎn),中心,手段,目的,企業(yè),產(chǎn)品,推銷和促銷,通過擴(kuò)大消費(fèi)者需求來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn),推銷為導(dǎo)向營(yíng)銷觀念,目標(biāo)市場(chǎng),用戶需求,整合營(yíng)銷,通過滿足用戶需求創(chuàng)造利潤(rùn),市場(chǎng)為導(dǎo)向營(yíng)銷觀念,該觀念出現(xiàn)在由“賣方市場(chǎng)”向“買方市場(chǎng)”轉(zhuǎn)變的過程中，它的近期目標(biāo)是銷售企業(yè)能夠生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出能夠銷售的新產(chǎn)品。 建立在強(qiáng)化推

16、銷基礎(chǔ)上的營(yíng)銷有著高度的風(fēng)險(xiǎn)。,市場(chǎng)為導(dǎo)向觀念：組織目標(biāo)的關(guān)鍵在于正確確定目標(biāo)市場(chǎng)的需要和欲望，并且比競(jìng)爭(zhēng)者更有效地提供目標(biāo)市場(chǎng)所要求地產(chǎn)品或服務(wù)。,19,制定營(yíng)銷戰(zhàn)略需要注意的幾個(gè)問題,追求市場(chǎng)最大化，還是追求企業(yè)價(jià)值最大化的問題 追求市場(chǎng)最大化可能使企業(yè)強(qiáng)調(diào)短期利益而放松對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的考慮； 追求企業(yè)價(jià)值最大化，需要對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)力予以考慮，在行動(dòng)上更側(cè)重有利于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)地位的方面； 有所為與有所不為的問題 營(yíng)銷戰(zhàn)略要清晰明確，并貫徹實(shí)施 清晰的戰(zhàn)略可以為公司建立良好的聲譽(yù)和被認(rèn)可的行業(yè)地位； 對(duì)于與戰(zhàn)略規(guī)劃無(wú)關(guān)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，需要舍得放棄 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略要避免“中庸之道” 要么成本最低，

17、要么堅(jiān)持差異化發(fā)展； 折中的戰(zhàn)略將導(dǎo)致企業(yè)：成本一般，特色一般，質(zhì)量一般，吸引力一般，形象和聲譽(yù)一般，難以進(jìn)入行業(yè)前列； 跟隨、挑戰(zhàn)還是領(lǐng)導(dǎo)的問題 需要對(duì)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的行動(dòng)確立方針，明確與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系； 如果采用差異化戰(zhàn)略，采用跟隨戰(zhàn)略將存在較大挑戰(zhàn)； 如果在沒有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和充足財(cái)力情況下，不宜實(shí)施挑戰(zhàn)戰(zhàn)略； 在細(xì)分市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者需要壓制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和拉開差距；,20,導(dǎo)讀,回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié) 營(yíng)銷管理建議 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議 職能和崗位描述 營(yíng)銷及銷售的關(guān)鍵程序 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃,21,品牌是重要的企業(yè)資產(chǎn)，多品牌策略對(duì)安凱的長(zhǎng)期營(yíng)銷戰(zhàn)

18、略具有重要意義,資產(chǎn) 形成要素 對(duì)安凱的意義,知名度：建立在優(yōu)良品質(zhì)基礎(chǔ)上的通過各種渠道形成的顧客對(duì)于品牌的認(rèn)知,其它資產(chǎn),品牌資產(chǎn),忠誠(chéng)度：顧客對(duì)于品牌的滿意程度，決定了顧客的購(gòu)買可能,品牌關(guān)聯(lián)：與其它品牌的聯(lián)系，使得顧客產(chǎn)生對(duì)自己品牌的聯(lián)想,品質(zhì)形象：通過生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，帶給顧客優(yōu)良品質(zhì)的感受,提高總體市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額、渠道）,滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場(chǎng)的獨(dú)特需求,增加競(jìng)爭(zhēng)的靈活性和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)能力，減少風(fēng)險(xiǎn),提高對(duì)安凱現(xiàn)有生產(chǎn)能力的利用率，有效利用現(xiàn)有生產(chǎn)力 提高對(duì)各類細(xì)分市場(chǎng)的覆蓋率 最大限度地占有渠道資源,滿足不同類型的消費(fèi)者和細(xì)分市場(chǎng)的個(gè)性化需求： 形成穩(wěn)固的品牌忠誠(chéng)度

19、 形成新的競(jìng)爭(zhēng)壁壘,增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)的靈活性、快速性 提高對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的針對(duì)性,品牌管理建議,22,區(qū)分企業(yè)品牌和產(chǎn)品品牌，為安凱的多元化經(jīng)營(yíng)提供良好平臺(tái),“安凱”品牌定義,“安凱”是一家生產(chǎn)高質(zhì)量客車的上市公司 “安凱股份”涉足營(yíng)運(yùn)客車、公交車、旅游車多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的大中型客車生產(chǎn)企業(yè) 安凱以中高檔大中型客車聞名，同時(shí)也提供物美價(jià)廉的客車,“安凱”擁有“賽特拉”“XX”等多個(gè)子品牌 “賽特拉”是安凱的高檔車品牌； ,對(duì)“安凱車輛股份有限公司”進(jìn)行并購(gòu)，把其納入“安凱”企業(yè)品牌中，并對(duì)其產(chǎn)品納入子品牌系列中，彌補(bǔ)安凱在低檔車市場(chǎng)的空白 否則，需要退出股份，取消安凱車輛對(duì)“安凱”企業(yè)品牌的使用權(quán),

20、品牌管理建議,23,在產(chǎn)品規(guī)劃上應(yīng)該形象產(chǎn)品與主銷產(chǎn)品并重，對(duì)各品牌統(tǒng)一規(guī)劃,“安凱賽特拉”定位于高檔品牌?，F(xiàn)階段應(yīng)主要以產(chǎn)品促品牌。 中高檔車建立與“賽特拉”類似的品牌品牌名稱，是安凱公司的主導(dǎo)品牌和主要贏利性品牌，是戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，現(xiàn)階段應(yīng)以提升品牌為工作重點(diǎn)。 低價(jià)位車型需要重新設(shè)立新品牌，以確保利用安凱公司企業(yè)品牌優(yōu)勢(shì)的前提下，保證與高檔、中高檔客車的品牌區(qū)隔； 現(xiàn)有各品牌都應(yīng)遵循自身的戰(zhàn)略目標(biāo)并配合有針對(duì)性的品牌管理。 現(xiàn)階段應(yīng)集中精力建立起完善的品牌管理體系，確保各品牌健康發(fā)展，并實(shí)現(xiàn)資源的整合和共享。,多品牌應(yīng)該與企業(yè)名稱有所不同，采取傘型品牌戰(zhàn)略，在企業(yè)品牌“安凱”后附加子品牌，

21、如：“安凱賽特拉”，“安凱XX”的方式。 不同的產(chǎn)品系列組成不同的品牌。品牌數(shù)量初步建議如下：,說明：良好的品牌規(guī)劃需要對(duì)用戶進(jìn)行大規(guī)模調(diào)研，了解用戶區(qū)分市場(chǎng)的關(guān)鍵因素，保證品牌區(qū)隔,品牌管理建議,24,針對(duì)目標(biāo)用戶，每個(gè)品牌應(yīng)該能提供明確獨(dú)到的價(jià)值,品牌定位,安凱SETRA,安凱品牌2 （12米中高檔系列）,安凱品牌3 （9米系列）,高質(zhì)量、頂級(jí)的客車品牌； 核心用戶： 東部的一級(jí)和二級(jí)營(yíng)運(yùn)企業(yè)； 需要提升形象的民營(yíng)客運(yùn)企業(yè)； 中西部大型企業(yè)； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 金華、西沃、宇通；,高質(zhì)量、高檔次的客車品牌； 核心用戶： 全國(guó)范圍一級(jí)和二級(jí)營(yíng)運(yùn)企業(yè)； 中西部大型企業(yè)； 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 西沃、宇

22、通、桂林大宇、金龍等；,高質(zhì)量的、中高檔的客車品牌 核心用戶： 經(jīng)營(yíng)狀況良好的旅游企業(yè)； 東部地區(qū)中短途客運(yùn)企業(yè)； 中西部企業(yè) 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手： 宇通、金龍；,給用戶帶來(lái)的好處,通過質(zhì)量、性能的不斷創(chuàng)新以及新技術(shù)、新工藝、新材料的研究和應(yīng)用，使乘客享受頂級(jí)客車帶來(lái)的安全、豪華、健康、和舒適； 為客運(yùn)企業(yè)帶來(lái)品牌提升,通過全承載車身、良好的工藝使用戶感受高檔車的安全、舒適； 為營(yíng)運(yùn)企業(yè)提供高質(zhì)量、高檔次的營(yíng)運(yùn)車輛，帶來(lái)良好收益；,高質(zhì)量的、安全、舒適的客車，滿足乘客和營(yíng)運(yùn)、旅游企業(yè)的中檔次需求,品牌管理建議,25,實(shí)施多品牌戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)及解決措施,存在的風(fēng)險(xiǎn),解決措施,品牌管理難度加大，從設(shè)計(jì)、

23、生產(chǎn)到營(yíng)銷，管理協(xié)調(diào)工作量大 市場(chǎng)運(yùn)作中的復(fù)雜性大大增加 品牌間出現(xiàn)侵蝕及不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生內(nèi)耗,資源投入大而分散，尤其在廣告、人員、渠道建設(shè)等方面,現(xiàn)有人力資源不足,建立健全完善的品牌管理體系，從組織結(jié)構(gòu)上、制度上保證各品牌 的正常經(jīng)營(yíng)，做到“有法可依” 以全局利益為重，用制度保證執(zhí)行，做到“有法必依” 倡導(dǎo)品牌間的協(xié)作精神，從思想上打破品牌壁壘,進(jìn)行充分的資源整合，例如在信息、物流后勤、財(cái)務(wù)等方面 廣告投入必須做到有計(jì)劃、有重點(diǎn)、有效配合營(yíng)銷策略，提高投入產(chǎn)出 其它品牌可共享企業(yè)形象廣告、公關(guān)資源,轉(zhuǎn)變用人觀念 建立良好的用人機(jī)制（招聘、薪酬、考核及激勵(lì)等） 外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)并舉 進(jìn)行人才

24、結(jié)構(gòu)調(diào)整，提升人員素質(zhì)為工作重點(diǎn),品牌管理建議,26,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要進(jìn)一步擴(kuò)充和調(diào)整，遵循產(chǎn)品的生命周期規(guī)律,產(chǎn)品線需要延伸，在12米車高速客運(yùn)市場(chǎng)上，需要增加100110萬(wàn)的價(jià)位的車型； 在中短途客運(yùn)中高檔客車細(xì)分市場(chǎng)上，需要盡快培養(yǎng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品； 但是要注意延伸中，存在的風(fēng)險(xiǎn)，保持產(chǎn)品與戰(zhàn)略的一致性； 產(chǎn)品線延伸與產(chǎn)品市場(chǎng)開拓聯(lián)系起來(lái)；,每一個(gè)車型都有其生命周期，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要形成良性協(xié)同作用，做到此起彼伏，相互補(bǔ)充； 安凱目前的215系列車型銷售已經(jīng)進(jìn)入成熟期后期，在相應(yīng)價(jià)位上需要后續(xù)車型的盡快推出； K46/47系列正處于快速成長(zhǎng)期，但是需要未雨綢繆，充分預(yù)測(cè)其持續(xù)時(shí)間。,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整建議,2

25、7,各車型定價(jià)和調(diào)價(jià)需要綜合考慮各種因素,車型定價(jià)的最終和長(zhǎng)期目標(biāo)是使價(jià)值最大化，但是短期的定價(jià)目標(biāo)受到多種因素制約和影響,車型定價(jià)目標(biāo),車型在其生命周期中所處的位置,車型的整體目標(biāo),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)目標(biāo),用戶需求,定價(jià)目標(biāo)對(duì)車型在其生命周期的不同階段應(yīng)該相應(yīng)變化,不同車型的年度目標(biāo)是定價(jià)最重要的決定因素，比如市場(chǎng)最大化或利潤(rùn)最大化，則價(jià)格相應(yīng)變化,根據(jù)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)策略不同，定價(jià)高低也不同。,面臨日益強(qiáng)大和理性的用戶，生產(chǎn)企業(yè)要使定價(jià)具有吸引力,28,各品牌定價(jià)目標(biāo)和定價(jià)策略要有所區(qū)別,定價(jià)目標(biāo),SETRA,中高檔12米車系列（今后應(yīng)采用與賽特拉對(duì)應(yīng)的名稱）,公交車系列（需要重新建立品牌名稱

26、）,長(zhǎng)期利益最大化； 追究滿意銷售額； 品牌提升,追求銷售額最大化；,滿意利潤(rùn)； 追求滿意銷售額；,定價(jià)方法,需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；,中檔價(jià)位車型隨行就市，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向定價(jià)； 中高價(jià)位車型根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)；,需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；,價(jià)格折讓方法,折讓,數(shù)量折扣 折讓,數(shù)量折扣,9米車系列（需要重新建立品牌名稱）,滿意利潤(rùn)； 追求滿意銷售額；,需求導(dǎo)向定價(jià)，主要根據(jù)用戶認(rèn)知價(jià)值定價(jià)；,待定,29,促銷策略需要根據(jù)營(yíng)銷戰(zhàn)略和策略規(guī)劃，綜合使用巡展、廣告、展會(huì)、營(yíng)業(yè)推廣等手段,傳播主題 傳播目標(biāo)（近期、遠(yuǎn)期） 目標(biāo)群體特征分析 配合市場(chǎng)拓展策略制定的傳播區(qū)域措施

27、整合傳播組合策略（媒介、公關(guān)、促銷等） 年度傳播計(jì)劃及計(jì)劃分解 傳播預(yù)算及分配,促銷規(guī)劃,企業(yè)形象、品牌形象宣傳促銷方式以廣告為主，大量結(jié)合軟文 銷售促進(jìn)則以巡展為主，用樣車提供用戶直接了解安凱產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，加強(qiáng)安凱與用戶的直接溝通 選擇參加展會(huì)，結(jié)合企業(yè)形象與產(chǎn)品銷售促進(jìn)傳播之目的 密切關(guān)注營(yíng)運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)的行業(yè)活動(dòng)，在行業(yè)活動(dòng)中通過提供車輛、贊助協(xié)辦等方法提升與客戶溝通 充分發(fā)揮“安凱大家庭”活動(dòng)，加強(qiáng)與客戶溝通,促銷方式選擇,30,服務(wù)策略要根據(jù)服務(wù)差異綜合考慮特約維修站、自建站規(guī)劃,31,由于中高檔客車用戶數(shù)量少，用戶為大企業(yè)，所以銷售渠道以直銷為主,誰(shuí)提供資金？,誰(shuí)選擇車型？,誰(shuí)發(fā)起

28、？,城市客車,旅游客車,企業(yè)機(jī)構(gòu),地方政府提出購(gòu)買購(gòu)買和更新要求,地方政府每年有一部分預(yù)算 其他的融資方法逐步出現(xiàn),公交公司選擇車型但是需要得到地方政府批準(zhǔn),公司發(fā)起,過去由政府提供資金 現(xiàn)在獨(dú)立籌集資金,公司選擇，部分受旅游管理機(jī)構(gòu)影響,公司發(fā)起,公司自身籌集資金,公司自己決定,城際客車,公司發(fā)起,公司自身籌集資金 部分國(guó)有企業(yè)從政府獲得部分資金,在獲得執(zhí)照過程中，車型必需向政府管理部門匯報(bào),在安凱采取在中高檔客車市場(chǎng)進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略背景下： 從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，安凱客車單位價(jià)值高，產(chǎn)品技術(shù)含量高，單位毛利也高，更適合采用直銷方式 從市場(chǎng)狀況看，中高檔客車用戶數(shù)量小，并且相對(duì)集中，拜訪難度低，

29、銷售人員需要經(jīng)常拜訪的客戶數(shù)量約在3050家，拜訪周期一般在2周左右 盡管目前資金提供者部分地區(qū)多為個(gè)體購(gòu)買者，但是購(gòu)買發(fā)起者為客運(yùn)管理部門，車型選擇者也通常為客運(yùn)公司，銷售對(duì)象仍易確定 從中間商看，在當(dāng)前難以尋找合適的中高檔客車經(jīng)銷商，一是中間商資金不足，二是銷售人員難以培養(yǎng)。中間商只能發(fā)揮輔助作用,以直銷為主，不排除利用擁有客戶資源的經(jīng)銷商,渠道管理建議,32,從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式,安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國(guó)內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè) 安凱2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億人民幣（約折合為1000輛售價(jià)150萬(wàn)的豪華客車）,市場(chǎng)因素,單位價(jià)值：安凱定位于中高檔客車市場(chǎng)，單車價(jià)格

30、從50萬(wàn)至250萬(wàn)不等，屬于高單位價(jià)值產(chǎn)品，資金占用明顯，難以做到 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度： 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，幾乎每一輛車都有個(gè)性化地方，需要訂單生產(chǎn)；并且購(gòu)車合同標(biāo)準(zhǔn)化程度低 技術(shù)特性和服務(wù)要求： 中高檔大客車技術(shù)復(fù)雜，用戶自我維護(hù)的能力有限，服務(wù)要求高 利潤(rùn)率： 中高檔客車?yán)麧?rùn)高,產(chǎn)品因素,用戶的數(shù)量：2001、2002平均年用戶150戶，具有購(gòu)買能力的一級(jí)、二級(jí)營(yíng)運(yùn)企業(yè)和旅游企業(yè)大約在400家左右 用戶的密度： 用戶集中在東部沿海城市、中西部省會(huì)、地級(jí)市市府等城市，用戶相對(duì)集中； 用戶的專業(yè)性： 用戶購(gòu)買中高檔大客車非常理性和慎重，通常屬于專家購(gòu)買，對(duì)技術(shù)和產(chǎn)品需要較多的講解和培訓(xùn)，初次購(gòu)買一

31、般需要到公司參觀拜訪。 單位用戶平均訂貨數(shù)： 2001和2002年單位用戶平均訂貨數(shù)為1.95輛，如果根據(jù)營(yíng)運(yùn)企業(yè)歸并用戶，平均訂貨數(shù)還要增加。,用戶容易尋找，購(gòu)買批量大，而且需要的較高的推銷技巧 較小的銷售團(tuán)隊(duì)就可以覆蓋整個(gè)市場(chǎng),產(chǎn)品因素要求用戶與企業(yè)間需要經(jīng)常性溝通，緊密聯(lián)系 單位價(jià)值、利潤(rùn)高則使人員直銷的相對(duì)成本降低,渠道管理建議,33,從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式（續(xù)）,安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國(guó)內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè) 安凱2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價(jià)150萬(wàn)的豪華客車,生產(chǎn)商因素,是否容易找到合適中間商：具有經(jīng)濟(jì)實(shí)力、擁有合適的銷售人員、具

32、有良好客戶資源、同時(shí)又愿意代理或經(jīng)銷公司產(chǎn)品的中間商商難以獲得。 成本：目前的經(jīng)銷成本為銷售差價(jià)加銷售提成，銷售人員銷售業(yè)績(jī)劃歸當(dāng)?shù)貐^(qū)域經(jīng)銷商任務(wù)額。中間商所帶來(lái)的銷售增加貢獻(xiàn)度有限，但是成本卻始終存在 服務(wù)能力： 經(jīng)銷商建立自己的服務(wù)體系目前尚不成熟，經(jīng)銷,中間商因素,企業(yè)規(guī)模：安凱2002年客車銷售額接近5億元人民幣，從量上看，安凱2002年銷量為278輛，人均銷量約9輛； 企業(yè)財(cái)務(wù)能力： 安凱目前財(cái)務(wù)狀況良好，并不需要中間商的信用融資 管理能力： 安凱目前的管理人員數(shù)量較少，對(duì)經(jīng)銷商的管理經(jīng)驗(yàn)不足，當(dāng)前需要完善對(duì)銷售隊(duì)伍的管理 對(duì)營(yíng)銷的控制欲望： 公司對(duì)營(yíng)銷的控制欲望高，通過于客戶的直接

33、溝通有利于差異化戰(zhàn)略的實(shí)施和增強(qiáng)公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,從安凱自身因素看，人員直銷尚未達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì) 安凱對(duì)中間商的管理經(jīng)驗(yàn)不足，而且對(duì)營(yíng)銷控制欲望強(qiáng)，零級(jí)渠道（即直銷）是最容易控制的方式 直銷相對(duì)而言，需要的管理人員少，管理難度低,目前合適的中間商難以尋找 使用中間商對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)不明顯,渠道管理建議,34,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況,宇通： 宇通車型以中低檔車為主，銷售渠道中，直銷與經(jīng)銷的比例為70：30，尤其中高檔車90以上直銷；經(jīng)銷部分主要為單價(jià)30萬(wàn)以下的低檔中型客車； 目前銷售隊(duì)伍人員約100人左右，相比較安凱目前銷售人員約為36人； 宇通計(jì)劃在2003年投資1.3億在全國(guó)建成20家4S店，其目的主要在

34、于宣傳企業(yè)形象 大金龍： 大金龍以旅游車為主，銷售模式直銷、經(jīng)銷各占50，2030萬(wàn)，67米車主要用經(jīng)銷，80100萬(wàn)12米車主要采用人員直銷 西沃： 西沃以130170萬(wàn)高檔大型客車為主，全部采用直銷,中高檔大型客車幾乎都采用直銷模式； 經(jīng)銷模式適用于低價(jià)位的中型客車,從各種影響因素看，安凱應(yīng)堅(jiān)持直銷模式（續(xù)）,安凱近期戰(zhàn)略目標(biāo)：國(guó)內(nèi)最大的中高檔客車生產(chǎn)企業(yè) 安凱2005年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：銷售額達(dá)到15億（人民幣），約為1000輛售價(jià)150萬(wàn)的豪華客車,渠道管理建議,35,當(dāng)前中間商的作用主要目的在于提供按揭等融資服務(wù)和利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源,由于中高檔大中型客車的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)狀況、中間商、安凱現(xiàn)狀以

35、及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況，安凱目前的經(jīng)銷商主要 目的以直銷為主，對(duì)經(jīng)銷商管理應(yīng)考慮以下原則： 提供融資功能 由于安凱中高檔客車單位價(jià)值量大，對(duì)于個(gè)體出資者需要金融服務(wù)，而且金融服務(wù)已經(jīng)成為中高檔客車企業(yè)營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)的重要手段； 利用當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源 選擇經(jīng)銷商應(yīng)以擁有當(dāng)?shù)仃P(guān)系資源為重要標(biāo)準(zhǔn)； 對(duì)于已有的中間商，可以著手培養(yǎng)其銷售能力，但是不能指靠經(jīng)銷商承擔(dān)主要銷售工作， 對(duì)于中間商的傭金進(jìn)行控制，保證產(chǎn)品銷售利潤(rùn) 積累中間商管理經(jīng)驗(yàn)，為今后向低檔車市場(chǎng)的滲透提供戰(zhàn)略準(zhǔn)備,善待中間商，合理利用中間商資源，使其充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，為安凱創(chuàng)造最大利益,渠道管理建議,36,建立健全與用戶、中間商的溝通體制，加強(qiáng)相互聯(lián)系,

36、主要作用,主要溝通形式,銷售代表定期拜訪 寄放公司內(nèi)部刊物 定期召開業(yè)務(wù)座談會(huì)（季度、半年度或年度） 主管領(lǐng)導(dǎo)定期或不定期對(duì)重要客戶進(jìn)行拜訪,與中間商建立起良好的客情關(guān)系 收集、發(fā)布客戶意見，公布公司政策，提供行業(yè)動(dòng)態(tài)及研究成果，發(fā)布流行趨勢(shì)及新品上市最新資訊，宣傳公司企業(yè)文化 與中間商直接面對(duì)面溝通，收集客戶意見，探討公司發(fā)展思路，安排下一階段工作 收集意見，了解情況，消除企業(yè)同中間商的隔膜，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決客戶管理存在的問題,渠道管理建議,37,每年進(jìn)行中間商評(píng)價(jià)，并以此作為中間商的獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù),評(píng)價(jià)項(xiàng)目及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),渠道管理建議,38,制定多種形式的激勵(lì)政策，提高中間商的經(jīng)營(yíng)積極性和忠誠(chéng)度,折扣

37、形式,目的,其他形式,鼓勵(lì)中間商提升銷售業(yè)績(jī) 獎(jiǎng)勵(lì)中間商積極配合公司開展促銷活動(dòng) 鼓勵(lì)中間商提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率 鼓勵(lì)中間商合同年度內(nèi)持續(xù)經(jīng)營(yíng) 獎(jiǎng)勵(lì)中間商及時(shí)、準(zhǔn)確反饋信息,臺(tái)階折扣 促銷性折扣 銷售預(yù)測(cè)折扣 年終返利 信息反饋折扣,聘請(qǐng)優(yōu)秀中間商或重要終端負(fù)責(zé)人為企業(yè)榮譽(yù)顧問，并邀請(qǐng)其參與公司部分營(yíng)銷決策； 向優(yōu)秀中間商提供學(xué)習(xí)深造機(jī)會(huì)； 每年對(duì)經(jīng)銷商/中間商年度合同執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)出全國(guó)雙十佳最佳、增長(zhǎng)率之冠、銷售之冠、服務(wù)之冠、最親密伙伴等業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)銷商/中間商，并給予物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)。,渠道管理建議,39,建立健全客戶管理體系是提升客戶管理能力的關(guān)鍵,評(píng)估改進(jìn),客戶意見反饋,計(jì)劃實(shí)施,制

38、定行動(dòng)計(jì)劃,客戶篩選/評(píng)估,將所有客戶分類（ABC三類） 主要活動(dòng) 制定針對(duì)不同類型客戶的拓展戰(zhàn)略,客戶檔案 最新客戶信息 主要輸入市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng) 在不同類客戶中的表現(xiàn),客戶分類 客戶拓展戰(zhàn)略 最終成果,制定行動(dòng)計(jì)劃包括： 機(jī)會(huì)和困難 目標(biāo)，策略，資源分配、行動(dòng)方案 長(zhǎng)遠(yuǎn)問題,客戶拓展戰(zhàn)略,行動(dòng)計(jì)劃,按計(jì)劃實(shí)施 定期評(píng)估進(jìn)展情況 修改計(jì)劃,行動(dòng)計(jì)劃,計(jì)劃順利實(shí)施 修正后的計(jì)劃,系統(tǒng)收集整理客戶反饋意見 業(yè)務(wù)管理層定期拜訪，聽取意見 將相關(guān)意見付諸行動(dòng),客戶拜訪 客戶問卷調(diào)查,客戶調(diào)查報(bào)告 客戶意見整合入下一次客戶計(jì)劃,評(píng)估客戶管理績(jī)效 評(píng)估人員表現(xiàn) 提出改進(jìn)方法,行動(dòng)計(jì)劃 銷售一空業(yè)績(jī) 客戶調(diào)

39、查報(bào)告 客戶訪談 內(nèi)部人員訪談,客戶管理績(jī)效評(píng)估 人員評(píng)估 改進(jìn)方法,客戶管理建議,40,建立以客戶資料卡為核心的客戶數(shù)據(jù)庫(kù)是進(jìn)行客戶管理的基礎(chǔ),為提升客戶管理績(jī)效，對(duì)客戶實(shí)行“建檔管理”是進(jìn)行客戶管理的基礎(chǔ)，即將客戶的各項(xiàng)資料加以記錄、保存、并分析、整理、應(yīng)用。其中，“資料資料卡”是一種常用工具。,“客戶資料卡”的用途,客戶資料管理內(nèi)容,了解每個(gè)客戶的銷售狀況，并了解其交易習(xí)慣； 了解客戶的狀況及交易結(jié)果，進(jìn)而取得其合作； 能為管理者提供系統(tǒng)的客戶資料； 有利于實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的動(dòng)態(tài)管理和監(jiān)控 便于公司對(duì)客戶的直接管理（如寄放信函或重要通知等）； 為安排收款、付款的順序與計(jì)劃提供依據(jù)； 當(dāng)銷售代表

40、更換時(shí)，接替者可以為該客戶繼續(xù)服務(wù)； 幫助銷售代表訂立高效率的訪問計(jì)劃； 有利于了解客戶信息狀況，采取針對(duì)性舉措。,客戶管理建議,41,應(yīng)建立系統(tǒng)的計(jì)劃和有效的控制手段來(lái)確保營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃,明年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是什么？（銷售額、利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、網(wǎng)絡(luò)等等） 今年銷售的側(cè)重點(diǎn)是什么？ 如何實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)？ 具體的產(chǎn)品市場(chǎng)組合是什么？ 需要多少資源投入？ 。 以上目標(biāo)應(yīng)細(xì)分到每月和各區(qū)域，并制定相應(yīng)的策略和計(jì)劃,預(yù)算管理,季度/月度目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)？ 在日常工作中如何保證策略的實(shí)現(xiàn)？ 每項(xiàng)活動(dòng)的里程碑是什么？ 每月的詳細(xì)計(jì)劃和目標(biāo)，責(zé)任到人,控制體系,計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果如何？ 偏差是多少？ 產(chǎn)

41、生偏差的原因分析？ 為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)應(yīng)采取什么行動(dòng)措施？ 控制并不是為了尋找錯(cuò)誤而是支持各個(gè)負(fù)責(zé)人實(shí)現(xiàn)其目標(biāo),計(jì)劃管理建議,42,為有效配合市場(chǎng)開發(fā)進(jìn)行傳播資源投入，應(yīng)加強(qiáng)傳播工作的計(jì)劃性，并強(qiáng)化總部對(duì)區(qū)域銷售經(jīng)理的指導(dǎo)作用,市場(chǎng)部,分 公 司,品牌年度營(yíng)銷計(jì)劃,品牌發(fā)展戰(zhàn)略,品牌年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃,品牌年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃,季度傳播指引,年度營(yíng)銷計(jì)劃,區(qū)域年度傳播策略及實(shí)施計(jì)劃,季度傳播執(zhí)行方案,主要內(nèi)容： 營(yíng)銷環(huán)境分析 問題點(diǎn)及機(jī)會(huì)點(diǎn) 傳播目的及目標(biāo) 傳播對(duì)象 傳播主題（創(chuàng)意、利益點(diǎn)） 整合傳播組合策略 廣告/促銷方案及實(shí)施計(jì)劃 費(fèi)用預(yù)算及分配 傳播效果評(píng)估及監(jiān)控方法,計(jì)劃管理建議,43

42、,建立健全營(yíng)銷控制體系，確保營(yíng)銷運(yùn)作的高效率與高效益,計(jì)劃管理建議,44,營(yíng)銷信息系統(tǒng)是現(xiàn)代營(yíng)銷管理和決策的基礎(chǔ),營(yíng)銷經(jīng)理,分析 計(jì)劃 執(zhí)行 控制,營(yíng)銷環(huán)境,目標(biāo)市場(chǎng) 營(yíng)銷渠道 競(jìng)爭(zhēng)者 公眾 宏觀環(huán)境 因素,評(píng)估信息需要,信息 分配,內(nèi)部報(bào)告,營(yíng)銷情報(bào),營(yíng)銷決策支持分析,營(yíng)銷調(diào)研,市場(chǎng)營(yíng)銷信息系統(tǒng),營(yíng)銷決策和溝通,開發(fā)信息,信息管理建議,45,建立營(yíng)銷信息二級(jí)管理體系，為相關(guān)部門提供信息支持和服務(wù),支持和服務(wù)的部門/崗位,營(yíng)銷信息管理層,一級(jí),二級(jí),市場(chǎng)調(diào)研部門,區(qū)域銷售經(jīng)理,總經(jīng)理、營(yíng)銷副總 營(yíng)銷系統(tǒng)各職能部門 設(shè)計(jì)、生產(chǎn)等職能部門 產(chǎn)品經(jīng)理（以后）,區(qū)域銷售經(jīng)理 銷售人員 區(qū)域市場(chǎng)策劃與監(jiān)

43、控,主要服務(wù)的部門/崗位,需要服務(wù)的部門/崗位,信息管理建議,46,在二級(jí)營(yíng)銷信息管理體系中，市場(chǎng)部和大區(qū)銷售經(jīng)理承擔(dān)不同的職能、擔(dān)負(fù)不同的角色,營(yíng)銷信息管理層,市場(chǎng)部,角色定位,辦事處,為營(yíng)銷決策者及公司高層提供信息服務(wù)和決策支持 建立和管理營(yíng)銷信息庫(kù) 完善文件管理和信息交流制度，推動(dòng)信息交流與共享 負(fù)責(zé)對(duì)本系統(tǒng)營(yíng)銷信息的收集、整理、儲(chǔ)存、分析和統(tǒng)一管理 綜合營(yíng)銷信息的深度加工 負(fù)責(zé)分銷系統(tǒng)的日常維護(hù)、技術(shù)支持及培訓(xùn) 負(fù)責(zé)對(duì)總體營(yíng)銷信息系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和管理 負(fù)責(zé)對(duì)各大區(qū)銷售經(jīng)理的營(yíng)銷信息工作進(jìn)行管理和協(xié)助,營(yíng)銷信息中心,營(yíng)銷信息基站,建立和管理片區(qū)的營(yíng)銷信息平臺(tái) 負(fù)責(zé)片區(qū)的營(yíng)銷信息的收集、整理

44、、存儲(chǔ)和管理 及時(shí)、真實(shí)地傳遞營(yíng)銷信息 接受市場(chǎng)部的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、管理和監(jiān)督 對(duì)上級(jí)部門的信息反饋和服務(wù)提出改進(jìn)意見,信息管理建議,47,全面拓展信息渠道，完善各類營(yíng)銷信息的收集與整理,營(yíng)銷支持信息,銷售業(yè)務(wù)管理信息,營(yíng)銷計(jì)劃/控制信息,總體市場(chǎng)信息,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息,戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)/營(yíng)銷策略,生產(chǎn)/經(jīng)營(yíng),產(chǎn)品/賣點(diǎn)/促銷,價(jià)格/渠道,市場(chǎng)表現(xiàn),主要營(yíng)銷管理人員,宏觀經(jīng)濟(jì)/相關(guān)行業(yè),總體市場(chǎng)狀況,消費(fèi)者信息,流通渠道,銷售計(jì)劃/控制,產(chǎn)銷計(jì)劃,費(fèi)用預(yù)算,庫(kù)存控制,應(yīng)收帳/信用額度控制,廣告創(chuàng)意庫(kù),媒體組合策略庫(kù),促銷活動(dòng)方案庫(kù),品牌傳播方案庫(kù),銷售提升成功案例庫(kù),廣告/促銷,銷售業(yè)績(jī)/數(shù)據(jù),客戶檔案,售后信

45、息,物流信息,人員與績(jī)效,訓(xùn)練和鼓勵(lì)營(yíng)銷人員搜集市場(chǎng)信息 鼓勵(lì)中間商、分銷商及時(shí)反饋重要情況 向外界情報(bào)供應(yīng)商（如信息研究公司）購(gòu)買信息,信息管理建議,48,完善信息管理制度及相關(guān)管理方法，建立完全電子化的營(yíng)銷信息管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)信息的充分溝通與共享,營(yíng)銷報(bào)告庫(kù),營(yíng)銷信息數(shù)據(jù)庫(kù),外部信息庫(kù),所有報(bào)告和表格都電子化 建立適應(yīng)電子化管理的管理制度和保密協(xié)議（書面報(bào)告僅供歸檔備用） 與相關(guān)終端聯(lián)網(wǎng) 終端經(jīng)銷權(quán)可直接進(jìn)入有關(guān)專業(yè)信息數(shù)據(jù)庫(kù),目 標(biāo),營(yíng)銷信息系統(tǒng),（各職能部門）,（各職能部門）,（各大區(qū)銷售經(jīng)理）,主要包括： 信息檢索和查閱方法 信息加工方法 信息共享機(jī)制 外購(gòu)信息處理制度 信息代碼制度

46、 檔案保密和借閱規(guī)定,電子化營(yíng)銷信息管理系統(tǒng),營(yíng)銷信息制辦法度及相關(guān)管理,信息管理建議,49,應(yīng)對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍進(jìn)行“洗腦式”的市場(chǎng)觀念和專業(yè)營(yíng)銷知識(shí)的宣傳貫徹和培訓(xùn),知識(shí),態(tài)度,技能,主要包括產(chǎn)品知識(shí)、營(yíng)銷知識(shí)、經(jīng)濟(jì)管理知識(shí)、相關(guān)行業(yè)知識(shí)以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和市場(chǎng)流行趨勢(shì)的認(rèn)知； 銷售人員廣泛而深入的專業(yè)知識(shí)是推進(jìn)顧問式銷售的有力武器。通過知識(shí)的把握，為中間商、消費(fèi)者提供信息和價(jià)值，建立信任，實(shí)現(xiàn)增值。,成功首先取決于態(tài)度而不是能力，積極的態(tài)度不僅是解決問題的前提，也是建立長(zhǎng)期客戶關(guān)系的保障； 顧問式銷售更需要銷售人員保持積極的態(tài)度，不斷激發(fā)自身的熱情，并始終貫徹在與客戶的交往中。,主要包括計(jì)劃與判斷能

47、力、人際溝通技能、資源的協(xié)調(diào)與整合能力、時(shí)間管理與控制能力、對(duì)變化的快速感知與應(yīng)對(duì)能力，以及不斷學(xué)習(xí)的能力。,人員管理建議,50,銷售隊(duì)伍的效能：最佳做法和常見錯(cuò)誤,戰(zhàn)略,效率,效能,最佳做法,常見錯(cuò)誤,明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略：市場(chǎng)細(xì)分、銷售目標(biāo)、價(jià)值定位、銷售人員的角色,有效覆蓋主要的客戶 按照潛力分配資源 使有效銷售時(shí)間最大化,沒有清晰的價(jià)值定位和銷售目標(biāo)：銷售人員的角色不明確，沒有合理的客戶群體劃分,不分主次，對(duì)所有的顧客一視同仁 有效銷售時(shí)間不足,卓越的銷售技能：詢問與聆聽 了解關(guān)鍵的需求，確定買方處于購(gòu)買周期的什么位置 使買方參與銷售,認(rèn)為銷售技能僅僅是面對(duì)面演示產(chǎn)品的技能,出色的銷售支持

48、招聘合適的人才 投資于人才的培訓(xùn)、指導(dǎo)和發(fā)展 提供有效的行政管理支持 業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的衡量和獎(jiǎng)勵(lì)制度,銷售支持不力 招聘的重點(diǎn)沒有放在合適的人才上 沒有系統(tǒng)化的培訓(xùn)和指導(dǎo) 行政支持不是以銷售為主導(dǎo)的 根據(jù)銷售行為而不是結(jié)果來(lái)給予獎(jiǎng)勵(lì),銷售支持 招聘 培訓(xùn)/指導(dǎo) 行政管理 獎(jiǎng)勵(lì),人員管理建議,51,加強(qiáng)過程管理、業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度、降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，提高工作質(zhì)量和銷售隊(duì)伍積極性,縮短考核周期,完善考核指標(biāo),改變考核辦法,實(shí)行每月監(jiān)控，全國(guó)通報(bào)，對(duì)連續(xù)四個(gè)月綜合指標(biāo)完成差的分公司、累計(jì)排名后三位分公司，給予警告、調(diào)整、淘汰等多種形式的處罰。,增加分銷效率、網(wǎng)點(diǎn)開拓、客戶滿意度等指標(biāo)。,分公司經(jīng)理：季度薪酬

49、與分公司業(yè)績(jī)掛鉤； 銷售人員：季度薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，以個(gè)人業(yè)績(jī)?yōu)橹?，分公司業(yè)績(jī)?yōu)檩o； 服務(wù)及其它營(yíng)銷支持人員：部分薪酬與分公司業(yè)績(jī)、個(gè)人服務(wù)質(zhì)量掛鉤； 確定獎(jiǎng)勵(lì)措施的合理搭配，財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)與非財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)并舉。,安凱對(duì)分公司的考核周期是一年，時(shí)間過長(zhǎng)，嚴(yán)重影響分公司和銷售人員的積極性。,安凱現(xiàn)有的考核體系尚不完善，且考核指標(biāo)也有一定的不合理性。,安凱的現(xiàn)有考核體系不夠合理，銷售人員、分公司經(jīng)理及其他人員的獎(jiǎng)懲應(yīng)與分公司業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，使員工在工作過程中積極發(fā)揮主動(dòng)性和能動(dòng)性。,人員管理建議,52,導(dǎo)讀,回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié) 營(yíng)銷管理建議 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議 職能和

50、崗位描述 營(yíng)銷及銷售的關(guān)鍵程序 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃,53,營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)建議,54,新營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)特征,55,安凱目前的組織結(jié)構(gòu)需要解決好“放”與“收”的問題,通過創(chuàng)造成長(zhǎng),通過督導(dǎo)成長(zhǎng),通過授權(quán)成長(zhǎng),通過協(xié)調(diào)成長(zhǎng),通過創(chuàng)造合作成長(zhǎng),領(lǐng)導(dǎo)危機(jī),自治危機(jī),控制危機(jī),官僚主義危機(jī),老化危機(jī),困境：一放就亂，一收就死,自治危機(jī)促成分公司小法人的成立,分權(quán)的結(jié)果導(dǎo)致公司控制不力，管理復(fù)雜化,大約1998年,56,當(dāng)前的管理核心是處理好組織資源整合,57,安凱的組織結(jié)構(gòu)從直線式轉(zhuǎn)向職能式組織架構(gòu),58,彌補(bǔ)措施之一：建立內(nèi)部跨部門的信息系統(tǒng)以加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度,設(shè)計(jì),生產(chǎn),用戶,代理

51、經(jīng)銷,營(yíng)銷,市場(chǎng)調(diào)研,銷售與服務(wù),通過把學(xué)習(xí)過程設(shè)計(jì)到業(yè)務(wù)程序里，并系統(tǒng)地記錄和共享所獲知識(shí)，從而高效快速和可持續(xù)地增加相關(guān)知識(shí)，建立強(qiáng)大的共同知識(shí)基礎(chǔ)。組織的知識(shí)不必讓組織中所有的人共享和接受，但一定得讓那些必須共同工作的人和必須批準(zhǔn)前者行動(dòng)的人共享和接受,獲取市場(chǎng)信號(hào)，從所聽到的內(nèi)容及其經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)，然后在所學(xué)知識(shí)的基礎(chǔ)上提高其自身能力，提高決策質(zhì)量，以其創(chuàng)造并滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,59,彌補(bǔ)措施之二：加強(qiáng)營(yíng)銷策劃功能以減輕高層決策超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)狀況,產(chǎn)品策劃 提出產(chǎn)品開發(fā)要求，設(shè)計(jì)新產(chǎn)品款式引導(dǎo)用戶，制定產(chǎn)品成本要求 制定全年產(chǎn)品計(jì)劃和目標(biāo)銷售結(jié)構(gòu) 新產(chǎn)品推廣與廣告宣傳，推廣資料

52、的組織,產(chǎn)品管理 產(chǎn)品上市跟蹤及分析 組織對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的分析,信息研究 形成整體的信息收集、研究、共享、反饋的制度，職責(zé)明確 專業(yè)人員和專職的信息分析部門，提供分析報(bào)告，使公司高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)做出決策，及時(shí)反饋，準(zhǔn)確指導(dǎo)一線的工作,品牌策劃 對(duì)安凱公司品牌定位的準(zhǔn)確把握，品牌形象的整體策劃和較專業(yè)的策劃人才 廣告動(dòng)作應(yīng)有整體性和連續(xù)性 對(duì)品牌投入進(jìn)行科學(xué)的效果監(jiān)測(cè)和分析,強(qiáng)化營(yíng)銷策劃功能,60,彌補(bǔ)措施之三：通過跨職能協(xié)作解決部門之間的信息障礙，形成以市場(chǎng)為依據(jù)的決策網(wǎng)絡(luò),確定問題,各種備選方案,深度分析,新方案,跨職能對(duì)話決策法形成統(tǒng)一的見解，綜合了問題框架和最初方案中存在的相互沖突的觀點(diǎn)，解

53、決部門之間的協(xié)調(diào)障礙,不斷改進(jìn),上下級(jí)和不同部門做出相互支持、協(xié)調(diào)一致的決策,解決上下之間的不一致,決策過程決定企業(yè)性質(zhì),研發(fā) 生產(chǎn) 營(yíng)銷 銷售 售后服務(wù),行動(dòng),檢驗(yàn),計(jì)劃,實(shí)施,61,彌補(bǔ)之五：通過改進(jìn)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程解決產(chǎn)銷銜接和新產(chǎn)品開發(fā)問題,營(yíng)銷系統(tǒng)內(nèi)部加強(qiáng)市場(chǎng)趨勢(shì)的前瞻性研究 營(yíng)銷系統(tǒng)及時(shí)將市場(chǎng)有關(guān)產(chǎn)品銷售信息反饋到技術(shù)開發(fā)中心 產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)新品開發(fā)的部分責(zé)任,建立信息系統(tǒng)，收集市場(chǎng)信息提供決策支持 采購(gòu)部門快速配合新品開發(fā)要求 改進(jìn)區(qū)域的績(jī)效考核方法，銷售計(jì)劃中明確各車型的計(jì)劃量,加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研，完善信息系統(tǒng)支持新產(chǎn)品開發(fā) 營(yíng)銷系統(tǒng)對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)的支持納入考核范圍,銷售公司確定每季/月主

54、銷車型，與區(qū)域銷售經(jīng)理確定主銷車型相結(jié)合,產(chǎn)銷銜接,新品開發(fā),職能定位,支持機(jī)制,銷售系統(tǒng)得到想賣的產(chǎn)品，而銷售計(jì)劃有利于生產(chǎn),新產(chǎn)品開發(fā)對(duì)銷售形成有力的支持,62,導(dǎo)讀,回顧診斷報(bào)告揭示的主要問題 安凱營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃總結(jié) 營(yíng)銷管理建議 營(yíng)銷及銷售組織結(jié)構(gòu)建議 職能和崗位描述 營(yíng)銷及銷售的關(guān)鍵程序 業(yè)績(jī)管理和激勵(lì)體系建議 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃,63,營(yíng)銷體系建立“五大平臺(tái)”,管理單位,部門職能定位,核心營(yíng)銷職能,銷售部,銷售管理中心,在計(jì)劃和預(yù)算體系下，負(fù)責(zé)整個(gè)公司的銷售業(yè)務(wù)的開展； 負(fù)責(zé)銷售隊(duì)伍建設(shè)、薪酬分配等內(nèi)部管理事宜； 負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)公交車室和銷售經(jīng)理的具體業(yè)務(wù)； 協(xié)調(diào)公交車、銷售經(jīng)理之間的配

55、合； 負(fù)責(zé)公司營(yíng)銷策略的落實(shí)；,大區(qū)銷售經(jīng)理,銷售執(zhí)行平臺(tái),負(fù)責(zé)本區(qū)域的銷售業(yè)務(wù)操作； 負(fù)責(zé)本區(qū)域的促銷執(zhí)行； 負(fù)責(zé)本區(qū)域的經(jīng)銷商開發(fā)和協(xié)調(diào)；,市場(chǎng)部,營(yíng)銷支持與監(jiān)控中心,負(fù)責(zé)全國(guó)性策略、計(jì)劃、年度目標(biāo)等重大事項(xiàng)的決策； 負(fù)責(zé)提供迅速、及時(shí)的營(yíng)銷支持服務(wù)，全面支持銷售部和大區(qū)銷售經(jīng)理的營(yíng)銷工作； 對(duì)銷售部和區(qū)域銷售經(jīng)理提供業(yè)務(wù)指導(dǎo)； 防范和控制風(fēng)險(xiǎn)；,服務(wù)配件部,服務(wù)中心,負(fù)責(zé)公司車輛的維修和配件管理，提高用戶的滿意度； 負(fù)責(zé)服務(wù)人員隊(duì)伍建設(shè)、人事管理、薪酬分配等事宜；,綜合管理部,內(nèi)勤服務(wù)中心,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、行政、人事等內(nèi)勤事務(wù)處理； 客戶接待；,64,市場(chǎng)部部門使命描述,市場(chǎng)部,策劃室,市場(chǎng)調(diào)

56、研室,提供高效的客戶/市場(chǎng)溝通，激發(fā)市場(chǎng)對(duì)安凱產(chǎn)品的需求，支持銷售和利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 提供營(yíng)銷決策所需要的市場(chǎng)研究結(jié)果 管理及強(qiáng)化公司各品牌，制定有效的品牌戰(zhàn)略，創(chuàng)造最大的品牌價(jià)值 主持公司營(yíng)銷戰(zhàn)略和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定,建立健全公司營(yíng)銷管理信息系統(tǒng)，為公司營(yíng)銷決策、產(chǎn)品決策提供信息支持 收集和整理各種營(yíng)銷信息及各類轉(zhuǎn)向研究成果，并定期和不定期地提供相應(yīng)的報(bào)告 市場(chǎng)調(diào)研的規(guī)劃、實(shí)事、監(jiān)控和評(píng)估,負(fù)責(zé)制定公司各品牌的發(fā)展戰(zhàn)略并組織實(shí)施 負(fù)責(zé)企業(yè)形象廣告及大型品牌推廣活動(dòng)的策劃、組織實(shí)施和監(jiān)控工作 負(fù)責(zé)公司全國(guó)性媒體傳播資源的整合及戶外廣告的規(guī)劃、投放及監(jiān)控 負(fù)責(zé)各品牌廣告促銷計(jì)劃的整合和執(zhí)行，并對(duì)大

57、區(qū)銷售經(jīng)理的廣告宣傳工作指導(dǎo)和監(jiān)控；,業(yè)務(wù)計(jì)劃室,主持股份公司戰(zhàn)略規(guī)劃及年度業(yè)務(wù)計(jì)劃程序 跟蹤、監(jiān)督戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行情況,65,銷售部部門使命描述,銷售部,渠道管理室,最大程度地向所有后目標(biāo)市場(chǎng)銷售安凱產(chǎn)品 確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定重要產(chǎn)品（如315系列）的銷售目標(biāo)，并使銷售費(fèi)用最小化 發(fā)展、建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系,負(fù)責(zé)渠道管理制度的制定，并對(duì)全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評(píng)估與規(guī)劃 發(fā)展、建立并管理全國(guó)性大客戶的的關(guān)系，最大程度的銷售所有公司產(chǎn)品； 確保實(shí)現(xiàn)年度客戶總體和特定重要產(chǎn)品銷售目標(biāo) 建立健全大客戶投標(biāo)管理體系，參與相關(guān)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng) 中間商的發(fā)展和培養(yǎng) 處理經(jīng)銷商、銷售人員等存在的渠道沖突，并負(fù)責(zé)核實(shí)和處理,公交客車室,根據(jù)公交客車的營(yíng)銷策略，開展公交客車市場(chǎng)，負(fù)責(zé)公交客車的銷售 確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定的重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)及銷售費(fèi)用最小化 發(fā)展建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系,大區(qū)銷售經(jīng)理,最大程度地向本區(qū)域所有目標(biāo)市場(chǎng)銷售所有安凱公司產(chǎn)品 確保實(shí)現(xiàn)年度總體計(jì)劃及特別指定的重要產(chǎn)品的銷售目標(biāo)及銷售費(fèi)用最小化 發(fā)展建立良好的客戶關(guān)系及穩(wěn)定、高質(zhì)量的渠道體系,大區(qū)銷售經(jīng)理,大區(qū)銷售經(jīng)理,大區(qū)銷售經(jīng)理,底盤室,66,服