1、供應(yīng)鏈管理經(jīng)理及助理 培訓(xùn)書宣傳資料,目 錄,第一章 供應(yīng)鏈管理概述,第三章 供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課程及證書,第二章 供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課程簡介,第一章 概 述,一、供應(yīng)鏈管理的興起 90年代以來，隨著各種自動化和信息技術(shù)在制造企業(yè)中不斷應(yīng)用，制造加 工過程本身的技術(shù)手段對提高整個(gè)產(chǎn)品競爭力的潛力開始變小。為了進(jìn)一步挖掘降 低產(chǎn)品成本和滿足 客戶需要的潛力，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向 產(chǎn)品全生命周期中的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個(gè)供應(yīng)鏈系 統(tǒng)。產(chǎn)品在全生命周期中供應(yīng)環(huán)節(jié)的 費(fèi)用（如儲存和運(yùn)輸費(fèi)用）在總成本中所占的比例越 來越大。 加拿大英哥倫比亞大 學(xué)商學(xué)院的邁克爾W 特里西韋教授研究認(rèn)為，對企業(yè)來說，

2、庫存費(fèi)用約為銷 售額 的3， 運(yùn)輸費(fèi)用約為銷售額的3，采購成本占銷售收入的4060左右。而對 一個(gè)國家來說，供應(yīng)系 統(tǒng)占國民生產(chǎn)總值的10以上，所涉及的勞動力也占總數(shù)的 10以上。,另外，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和信息技術(shù) 的發(fā)展，企業(yè)之間的合作正日益加強(qiáng)，它 們之間跨地區(qū)甚至跨國合作制造的趨勢日益明顯。國際上越來越多的制造企業(yè)不斷地將 大量常規(guī)業(yè)務(wù)”外包”（outsourcing）出去給發(fā)展中國家，而只保留最核心的業(yè)務(wù)（如 市場 、關(guān)鍵系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)集成、總裝配，以及銷售）。譬如，波音747飛機(jī)的制造需 要400萬余個(gè)零部件，可這些 零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由 65個(gè)國家中

3、的1500個(gè)大企業(yè)和15000個(gè)中小企業(yè)提供的我國的四大飛機(jī)工業(yè)公司這幾年 承擔(dān)了波音737300、737700、757、MD82、MD9030各機(jī)種的平尾、垂 尾、艙 門、機(jī)身、機(jī)頭、翼盒等零部件的“轉(zhuǎn)包”生產(chǎn)任務(wù)。福特公司在馬來西亞生產(chǎn)零部件 后，要送至日本 組裝成發(fā)動機(jī)，然后再將發(fā)動機(jī)送至美國的總裝廠組裝成整車，最后 汽車返回日本銷售。美國克萊斯勒公司制 造汽車使用的零部件有23是從外部獲得 的，它從1140個(gè)不同的供應(yīng)商購買60000個(gè)不同的部件。我國一些運(yùn)營 良好的家電企 業(yè),如春蘭空調(diào)公司在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件 生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家.在 這些合作生產(chǎn)的過程中，大量的物

4、資和 信息在很廣的地域間轉(zhuǎn)移、儲存和交換，這些 活動的費(fèi)用構(gòu)成了產(chǎn)品成本的重要組成部分，而且對滿足顧客的 需求起著十分巨大的 作用。,因此，有必要對企業(yè)整個(gè)原材料、零部件和最終產(chǎn)品的供應(yīng)、儲存和銷售系統(tǒng)進(jìn)行 總體規(guī)劃、重組、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化，加快物料的流動、減少庫存，并使信息快速傳遞，時(shí)刻了解并有效地滿 足顧客需求，從而大大減少產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益。在制造業(yè)占國民經(jīng)濟(jì)重要地位的國家里，整個(gè)制造業(yè)零部件廠家的合理布置和協(xié)作體系的建立，對其經(jīng)濟(jì)發(fā)展是十分重要的。 因此，供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management:SCM ）作為一種新的學(xué)術(shù)概念首先在西方被提出，很多人對此開展研究，

5、企業(yè)也開始這方面的實(shí)踐。世界權(quán)威的財(cái)富（Fortune）雜志， 就將供應(yīng)鏈管理能力列為企業(yè)一種重要的戰(zhàn)略競爭資源。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，從供應(yīng)鏈管理的角度來考慮企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動，形成這方面的核心能力，對廣大企業(yè)提高競爭力將是十分重要的。,二、供應(yīng)鏈管理的基本概念 企業(yè)從原材料和零部件采購、運(yùn)輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的鏈條，這就是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈的概念是從擴(kuò)大的生產(chǎn)概念發(fā)展來的,它將企業(yè)的生產(chǎn)活動進(jìn)行了前伸和后延。譬如，日本豐田公司的精益協(xié)作方式中就將供應(yīng)商的活動視為生產(chǎn)活動的有機(jī) 組成部分而加以控制和協(xié)調(diào),這就是向前延伸。后延是指將生產(chǎn)活動延伸

6、至產(chǎn)品的銷售和服務(wù)階段。因此，供應(yīng)鏈就是通過計(jì)劃、獲得、存儲、分銷、服務(wù)等這樣一些活動而在顧客和供應(yīng)商之間形成的一種銜接,從而使企業(yè)能滿足內(nèi)外部顧客的需求。供應(yīng)鏈與市場學(xué)中銷售渠道的概念有聯(lián)系也有區(qū)別。,供應(yīng)鏈包括產(chǎn)品到達(dá)顧客手中之前所有參與供應(yīng)、生產(chǎn)、分配 和銷售的公司和企業(yè)，因此其定義涵蓋了銷售渠道的概念。供應(yīng)鏈對上游的供應(yīng)者（供應(yīng)活動）、中間的生產(chǎn)者（制造活動）和運(yùn)輸商（儲存運(yùn)輸活動）、以及下游的消費(fèi)者（分銷活動）同樣重視。 因此，供應(yīng)鏈管理就是指對整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化的各種活動和過程，其目標(biāo)是要將顧客所需的正確的產(chǎn)品（Right Product）能夠在正確的時(shí)

7、間（Right Time）、 按照正確的數(shù)量（Right Quantity）、正確的質(zhì)量（Right Qulity）和正確的狀態(tài)（Right Status）送到正確的地點(diǎn)（Right Plac e）即“6R”， 并使總成本最小。,三、供應(yīng)鏈管理的幾種方法 1.在時(shí)間上重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。推遲制造（Postponed Manu-facturing） 就是供應(yīng)鏈管理中實(shí)現(xiàn)客戶化的重要形式，其核心的理念就是改變傳統(tǒng)的制造流程，將最體現(xiàn)顧客個(gè)性化的部分推遲進(jìn)行。譬如，美國Benetton制衣公司就是應(yīng)用該方法的典型例子。公司將某些生產(chǎn)環(huán)節(jié)推遲到最接近顧客需求的時(shí)間才進(jìn)行生產(chǎn)。

8、如對毛衣而言顧客需求變化最快的主要是衣服的花色而尺寸變化則相對較小。.所以Benetton制衣公司在生產(chǎn)毛絨衫時(shí)，先以一定規(guī)模生產(chǎn)的方式將其制成白毛衣（不染色），然后等到快要 投放市場之前再染色（而不是象傳統(tǒng)上那樣先染色再針織），這樣來保證使衣服的花色符合當(dāng)時(shí)的最新潮流， 以滿足顧客需要。再以生產(chǎn)圓領(lǐng)衫為例。在大量生產(chǎn)模式下，圓領(lǐng)衫的生產(chǎn)是采用同一花色，大量生產(chǎn)不同型號的衣服。其結(jié)果是，在街上人們所穿的圓領(lǐng)衫千篇一律，沒有新鮮感。,而實(shí)際上，人們對圓領(lǐng)衫型號的要求 只有大、中、小幾種，而上面所印的圖案和文字才真正反映了人們不同的興趣和愛好。新的廉價(jià)的速熱印花技術(shù)，使人們對不同圖案的愛好得到了滿

9、足。新的生產(chǎn)方式為，在服裝廠生產(chǎn)出來的只是不同型號的沒有印花的 圓領(lǐng)衫。而在銷售過程中，可以根據(jù)顧客的不同要求，現(xiàn)場將顧客喜愛的圖案和文字印在圓領(lǐng)衫上，甚至可以印上本人的照片。這樣顧客拿到的就是一件非常滿意的圓領(lǐng)衫。 總之，在整個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該對整個(gè)生產(chǎn)制造和供應(yīng)流程進(jìn)行重構(gòu)，使產(chǎn)品的差異點(diǎn)盡量在靠近 最終顧客的時(shí)間點(diǎn)完成，因而充分滿足顧客的需要。這種對傳統(tǒng)的制造流程進(jìn)行重構(gòu)的做法實(shí)際上與當(dāng)前流行 的企業(yè)經(jīng)營過程重構(gòu)（Business Process Reengineering:BPR）是一致的。,2.在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。 這里要考慮

10、的是供應(yīng) 和銷售廠家的合理布局，因?yàn)樗鼘ιa(chǎn)體系快速準(zhǔn)確地滿足顧客 的需求、加強(qiáng)企業(yè)與供應(yīng)和銷售廠家的溝通與 協(xié)作、降低運(yùn)輸及儲存費(fèi)用等起著重要 的作用。譬如，傳統(tǒng)的美國公司生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是在美國本土生產(chǎn)主機(jī)部分，考慮到 各國電源和插頭型式的不同而將插頭部分放在別國生產(chǎn)，然后將插頭運(yùn)回美國，在美 國本土裝配儲存，最后運(yùn)往其它國家。顯然，這種運(yùn)作方式在儲存和運(yùn)輸上都有一些 浪費(fèi)。而美國惠普（HP）公司的作法 則不同。 譬如，它給中國生產(chǎn)打印機(jī)時(shí)，是將打印機(jī)插頭的生產(chǎn)放在深圳，當(dāng)中國某地需要 貨時(shí)，打印機(jī)和插 頭分別從美國本土和深圳運(yùn)往目的地，在那里的零售店組裝，使打 印機(jī)與插頭的裝配放在最接近客

11、戶的地點(diǎn)進(jìn) 行。 這時(shí)，產(chǎn)品的儲存和運(yùn)輸就與傳統(tǒng)上 單純的儲存和運(yùn)輸不同，這里的儲運(yùn)是增值的（ Valueadded Warh ousing）。我 國某機(jī)床廠也是通過供應(yīng)系統(tǒng)的合理設(shè)計(jì)來滿足客戶需要并降低成本。,如該廠有很多用戶在江蘇 ，為了降低成本和縮短交貨期，它就在江蘇設(shè)了一些供應(yīng)配套廠，主要為其生產(chǎn)各種卡具和夾具。當(dāng)該廠的機(jī)床主體部分生產(chǎn)完后，首先發(fā)往江蘇的配套廠，并在此與卡具和夾具組裝并試車。 由于與江蘇的用戶近，因此 可以很方便地進(jìn)行修改調(diào)整，最后將組裝好的機(jī)床和工裝運(yùn)往江蘇的用戶。供應(yīng)系統(tǒng)合理布局中需要考慮的包括：總裝廠與目標(biāo)市場的距離以及總裝廠與其零部件廠之間的距離?？?裝廠距離

12、目標(biāo)市場較近，可以迅速了解市場的變化以及顧客的需求，并且能夠大大降低運(yùn)輸及儲存費(fèi)用?？傃b 廠與零部件供應(yīng)廠家距離較近，可以使零部件供應(yīng)家迅速了解總裝廠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的改變及其在需求上的變化，并且便于它們之間的信息溝通和合作關(guān)系的發(fā)展，同時(shí)也減少了儲運(yùn)成本。 所以，當(dāng)企業(yè)打算在其他地點(diǎn)開發(fā)新市場時(shí)，通常在新市場附近建設(shè)新的總裝廠，并要求長期合作的零部件供應(yīng)廠家在附近投資協(xié)作配套廠，或在當(dāng)?shù)嘏c適當(dāng)?shù)膹S家合作。,例如，德國大眾汽車公司為了開發(fā)中國市場，在上海投資，合資建立了上海大眾汽車有限公司。上海大眾轎車所需國產(chǎn)零部件約70由上海的企業(yè)（含上海大眾）供貨，30由外地企業(yè)供貨。 而東風(fēng)汽車公司神龍轎車已

13、定點(diǎn)的零部件企業(yè)有44在湖北，38在以上海為中心的華東地區(qū)。 我們還可以作以下對比。日本豐田汽車公司總裝廠與零部件廠家之間的平均距離為95.3km，日產(chǎn)汽車公司 總裝廠與零部件廠的平均距離為83.3km，克萊斯勒公司為875.3km，福特公司為818.8km， 通用公司為687.2k m。從各大汽車公司總裝廠到各零部件廠的平均距離可以看到，合理的布局起著十分重要的作用。豐田汽車公司 這種平均距離近的優(yōu)勢，充分地轉(zhuǎn)化為管理上的優(yōu)勢。該公司的零部件廠家平均每天向總裝廠發(fā)運(yùn)零部件8次以上，每周平均42次。,日產(chǎn)汽車公司周平均發(fā)運(yùn)零部件次數(shù)為21次，只是豐田公司的一半。美國通用汽車公司零 部件廠的發(fā)運(yùn)

14、頻率僅為每天1.5次，每周平均為7.5次。顯然，日本汽車公司的平均存貨成本要低于美國汽車公司。由于豐田、日產(chǎn)公司的零部件協(xié)作企業(yè)離公司總裝廠相距較近，這給各企業(yè)管理人員、工程技術(shù)人員之間 的相互溝通帶來便利。豐田公司總裝廠與零部件廠人員年平均面對面的溝通次數(shù)為7236人/天，日產(chǎn)公司為3344人/天，通用公司為1107人/天，克萊斯勒公司為757人/天。 每年在豐田汽車公司總部技術(shù)中心進(jìn)行交流 的零部件廠家的工程師約有350人次，平均每個(gè)零部件廠占6.8人次，日產(chǎn)公司平均每個(gè)零部件廠占1.9人次，而通用公司則僅為0.17人次。 豐田公司這種頻繁的人員交流為總裝廠和零部件廠的充分的溝通和協(xié)作創(chuàng)造

15、了條件 ，便于雙方解決在新車型開發(fā)、技術(shù)改造和生產(chǎn)中遇到的問題，從而加快新產(chǎn)品開發(fā)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、并降低經(jīng)營成本。,3.在生產(chǎn)上對所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們能作為 一個(gè)整體來運(yùn)作。企業(yè)往往有 很多的供應(yīng)廠家，為了滿足某一個(gè)具體的用戶 目標(biāo)，就必須對所有這些供應(yīng)廠家的生產(chǎn)資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)，使它們 能作為一個(gè)整體來運(yùn)作。這是供應(yīng)鏈管理中的重要方法。香港的立豐公司就 是這方面的典范。立豐公司是全球供應(yīng)鏈管理中著名的創(chuàng)新者。它地處香 港，為全世界約26個(gè)國家（以美國和歐洲為主）的 350 個(gè)經(jīng)銷商生產(chǎn)制造各 種服裝。但說起“生產(chǎn)制造”，它卻沒有一個(gè)車間和生產(chǎn)工人。但它在很多

16、國 家和地區(qū)（主要是中國內(nèi)地、臺灣、韓國、馬來西亞等）擁有7500個(gè)生產(chǎn)服 裝所需要的各種類型的生產(chǎn)廠家（如原材 料生產(chǎn)運(yùn)輸、生產(chǎn)毛線、織染、縫 紉等等），并與它們保持非常密切的聯(lián)系。,該公司最重要的核心能力之一， 就是它在長期的經(jīng)營過程中所掌握的、對其所有供應(yīng)廠家的制造資源進(jìn)行統(tǒng)一集成和協(xié)調(diào)的技術(shù)，它對各生產(chǎn) 廠家的管理控制就象管理自家內(nèi)部的各部門一樣熟練自如。下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為例來說明它處理定單的管理過程為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。 由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK （日本最大的拉鏈制造

17、商），向中國的工廠定購適當(dāng)數(shù)量的拉鏈。 考慮到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個(gè)工廠加工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工廠。,下面以公司接受歐洲零售商10,000件服裝的定單為例來說明它處理定單的管理過程。為了這個(gè)客戶，公司可能向韓國制造商購買紗，而在臺灣紡織和染色。由于 日本有最好的拉鏈和鈕扣，但大部分在中國制造，那么公司就找到Y(jié)KK （日本最大的拉鏈制造商），向中國的工廠定購適當(dāng)數(shù)量的拉鏈?？紤]到生產(chǎn)定額和勞動力資源，立豐選擇泰國為最好的加工地點(diǎn)，同時(shí)為了滿足交貨期的要求，公司在泰國的5個(gè)工廠加

18、工所有的服裝。5周以后，10,000件服裝全部達(dá)到歐洲，如同出自一家工廠。 在這個(gè)過程中，立豐公司甚至還幫助該歐洲客戶正確地分析市場消費(fèi)者的需要，對服裝的設(shè)計(jì)提出建議，從而最好地滿足訂貨者的需要?，F(xiàn)在，人們在服裝上越來越愛趕時(shí)髦，一年好象有6、7個(gè)季節(jié)似的，衣服的式樣或顏色變化很快。,因此，訂貨者從自身的利益出發(fā)，常常是先提前10周訂貨，但很多方面如顏色或式樣還事先定不下來。常常是，只能在交貨期前5 周訂貨者才告訴公司衣服的顏色，而衣服的式樣甚至在前3周才能知道 。面對這些高要求，立豐公司能靠著它與其供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)之間的相互信任以及高超的集成協(xié)調(diào)技術(shù)，可以向紗生產(chǎn)商預(yù)定未染的紗，向有關(guān)生產(chǎn)廠家預(yù)訂

19、織布和染色的生產(chǎn)能力。在交貨前5周， 立豐從訂貨者那里得知所需顏色并迅速告之有關(guān)織布和染色廠，然后通知最后的整衣縫制廠：“我還不知道服裝的特定式樣，但我已為你 組織了染色、織布和裁剪等前面工序，你有最后3周的時(shí)間制作這么多服裝?！弊詈蟮慕Y(jié)果當(dāng)然是令人滿意的。按照一般的情況，如果讓最后的縫紉廠自己去組織前面這些工序的話，交貨期可能就是3個(gè)月，而不是5周。 顯然，交貨期的縮短，以及衣服能跟上最新的流行趨勢，全靠立豐公司對其所有生產(chǎn)廠家的統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制，使之能象一個(gè)公司那樣行動。 總之，它所擁有的市場和生產(chǎn)信息、供應(yīng)廠家網(wǎng)絡(luò)、以及對整個(gè)供應(yīng)廠家的協(xié)調(diào) 理技術(shù)是其最重要的核心能力。這種能力使它能象大公司

20、一樣思考和贏利，而象小公司一樣靈活自如。,四、供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略地位 從上述各實(shí)例可以看出，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)之間日益相 互依賴、用戶需求越來越、個(gè)性化的環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理正日益成為 企業(yè)一種新的競爭戰(zhàn)略。在有些西方國家中，供應(yīng)鏈管理甚至被列為大 學(xué)工商管理碩士（MBA）教育中的一門專業(yè)課程。 然而，從供應(yīng)鏈的角度來考慮企業(yè)的經(jīng)營管理在我國則還處于剛起 步的階段，目前在研究和應(yīng)用上都還很缺乏。我國企業(yè)和學(xué)術(shù)界都應(yīng)高 度重視，應(yīng)根據(jù)我國國情和企業(yè)廠情，開展有中國特色的供應(yīng)鏈管理的 研究和實(shí)踐. 我國制造企業(yè)應(yīng)該在經(jīng)營管理的思路上進(jìn)行轉(zhuǎn)變，對供應(yīng) 鏈管理加以更多的重視。,首先，是要將供應(yīng)鏈管

21、理納入企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略中。也就是說，在制訂經(jīng)營戰(zhàn)略時(shí)，就要 針對顧客的需要和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營績效， 對產(chǎn)品全生命周期中的整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行通盤考慮、設(shè)計(jì)和規(guī)劃。 要在平日的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，不斷對企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)進(jìn)行時(shí)間和空間上的重新調(diào)整、流程重構(gòu)和優(yōu)化管理，使之能更好地滿足日益變化的顧客 需要，這是一個(gè)不斷改進(jìn)、優(yōu)化和總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的過程。,第二章 供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課程簡介,供應(yīng)鏈管理是以企業(yè)內(nèi)、外運(yùn)營系統(tǒng)為研究對象，研究涉及各行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)、 供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作過程的計(jì)劃與控制，以及經(jīng)營管理的資源優(yōu)化配置等管理實(shí)踐領(lǐng)域。供 應(yīng)鏈管理在國外已經(jīng)有五十多年的歷史，是21世紀(jì)世界七大新興學(xué)科之一。源于泰勒

22、的 科學(xué)管理，發(fā)展至今它融技術(shù)和管理于一體，是一門以系統(tǒng)效率和效益管理為研究目標(biāo) 的學(xué)科；供應(yīng)鏈管理適用的領(lǐng)域不僅包括生產(chǎn)制造型工業(yè)企業(yè)，更廣泛的應(yīng)用于能源、 零售分銷、交通物流、服務(wù)、商業(yè)、IT 業(yè)乃至應(yīng)用在軍事和政府整個(gè)社會的運(yùn)營管理系 統(tǒng)；它通過協(xié)同企業(yè)的外部競爭者、合作者、供應(yīng)商、客戶以及協(xié)同企業(yè)內(nèi)部的各組織 機(jī)構(gòu)，讓企業(yè)站在更高的角度去審視自己和整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，更全面、更從容的制定競 爭策略，使之成為市場競爭的最終獲勝者。 培養(yǎng)系統(tǒng)掌握各行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)運(yùn)作以及經(jīng)營管理的資源優(yōu)化配置 等管理實(shí)踐技能；熟練應(yīng)用供應(yīng)鏈系統(tǒng)評估標(biāo)準(zhǔn)以及供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)技術(shù)與方法；能 夠獨(dú)立負(fù)

23、擔(dān)供應(yīng)鏈管理技術(shù)和運(yùn)作實(shí)戰(zhàn)工作的應(yīng)用性、復(fù)合型的企業(yè)運(yùn)營高級管理人才 。,第三章 供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)課程及證書,供應(yīng)鏈經(jīng)理助理（初級）： 培訓(xùn)對象：主要針對大專院校學(xué)生 課程安排： 第一模塊：供應(yīng)鏈核心與基礎(chǔ) 1 供應(yīng)鏈的概念、管理模式、特征、類型 1.1 供應(yīng)鏈的組成和主要功能 1.2 供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的原則 1.3 供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)模型 1.4 供應(yīng)鏈管理對企業(yè)的效益 1.5 供應(yīng)鏈管理參考模型介紹 1.6 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)的信息化系統(tǒng) 1.7 全球環(huán)境下的供應(yīng)鏈管理 1.8 全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu) 1.9 全球化供應(yīng)鏈運(yùn)作的特點(diǎn) 2 供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的應(yīng)用 2.1 供應(yīng)鏈管理下的計(jì)劃 （以下內(nèi)容省略） 第二模塊：供應(yīng)連管理環(huán)境下的采購（內(nèi)容省略） 第三模塊：供應(yīng)連管理環(huán)境下的生產(chǎn)（內(nèi)容省略） 第四模塊：供應(yīng)連管理化境下的物流（內(nèi)容省略）,供應(yīng)鏈管理經(jīng)理（中級）： 培訓(xùn)對象：物流經(jīng)理、物流管理主管、倉庫主管、采購經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理、生產(chǎn)主管、運(yùn)營經(jīng)理、供應(yīng)鏈經(jīng)理、企業(yè)總經(jīng)理等社會有關(guān)人員； 課程設(shè)置共分四個(gè)模塊： 模塊一：1