1、工業(yè)企業(yè)如何應(yīng)用項(xiàng)目管理 （生命之道）,王景山 2012-02-25,市場的個(gè)性需求、技術(shù)的高速發(fā)展和產(chǎn)品的頻繁更新帶來企業(yè)一次性過程活動(dòng)大量增加，例如產(chǎn)品研制、工程開發(fā)、技術(shù)改造、業(yè)務(wù)重組、質(zhì)量改善、管理變革等。這些沒有做過的事情或一次性過程需要采用新的管理理念、組織形式和管理方法來進(jìn)行管理，既項(xiàng)目管理。 研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：市場競爭的壓力驅(qū)動(dòng)、創(chuàng)新產(chǎn)品的利潤誘惑和政府部門的政策導(dǎo)向正在使中國企業(yè)逐步走上自主研發(fā)之路。院校和研究機(jī)構(gòu)為主的研發(fā)集中在基礎(chǔ)層和應(yīng)用層而企業(yè)研發(fā)集中在產(chǎn)品開發(fā)層。研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)在范圍上將研發(fā)部門活動(dòng)向整個(gè)組織活動(dòng)擴(kuò)展，將產(chǎn)品設(shè)計(jì)與過程設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備和生產(chǎn)制造結(jié)合，此類研發(fā)又

2、被稱為產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)PRP、產(chǎn)品集成開發(fā)IPD。 訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)：產(chǎn)品要求更新、市場數(shù)量變化，材料價(jià)格波動(dòng)是當(dāng)前制造業(yè)經(jīng)營環(huán)境的特點(diǎn)，并對制造業(yè)職能化管理體系提出了挑戰(zhàn)。將生產(chǎn)計(jì)劃管理體系擴(kuò)展為訂單項(xiàng)目管理體系或混合計(jì)劃管理體系是應(yīng)對上述變化的管理方法。這種訂單項(xiàng)目管理體系已經(jīng)體現(xiàn)在部分行業(yè)的經(jīng)營管理體系標(biāo)準(zhǔn)并成為部分制造企業(yè)最佳管理實(shí)踐。 項(xiàng)目管理體系：標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理體系是管理現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)的靜態(tài)管理體系，而個(gè)性化的項(xiàng)目管理體系是針對發(fā)展改善業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)管理體系。應(yīng)對當(dāng)前企業(yè)非穩(wěn)態(tài)經(jīng)營環(huán)境的管理體系必然是一個(gè)靜態(tài)管理體系(職能管理)與動(dòng)態(tài)管理體系(項(xiàng)目管理)的綜合體，既適應(yīng)性管理體系。,講座背景,講座

3、針對的問題,1、工業(yè)企業(yè)為什么需要項(xiàng)目管理？ 2、工業(yè)企業(yè)在如何應(yīng)用項(xiàng)目管理? 3、四種類型項(xiàng)目上如何應(yīng)用項(xiàng)目管理？ 4. 項(xiàng)目管理需要組織上提供哪些支持? 在應(yīng)用項(xiàng)目管理之前，這些問題是企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)首先解決的問題。是企業(yè)在決定是否采用項(xiàng)目管理前的必要知識(shí)和決策基礎(chǔ)。 本講座的參加對象是工業(yè)企業(yè)部門經(jīng)理和高層管理人員，是企業(yè)在決定是否應(yīng)用項(xiàng)目管理前的必要知識(shí)和決策基礎(chǔ)。,1.現(xiàn)代企業(yè)管理=職能管理+項(xiàng)目管理 什么是職能管理 什么是項(xiàng)目管理 項(xiàng)目管理應(yīng)用領(lǐng)域 2.典型項(xiàng)目管理方法應(yīng)用示范 戰(zhàn)略規(guī)劃分解應(yīng)用示范 項(xiàng)目方案運(yùn)籌應(yīng)用示范 項(xiàng)目執(zhí)行方法應(yīng)用示范 3. 四類項(xiàng)目應(yīng)用與項(xiàng)目管理體系 研發(fā)產(chǎn)

4、品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目 生產(chǎn)工程項(xiàng)目 持續(xù)改善項(xiàng)目 適合企業(yè)的項(xiàng)目管理體系,講座大綱,深圳綜合開發(fā)研究院投資管理咨詢客座研究員、高級(jí)工程師，項(xiàng)目管理師 （PMP）。畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)自動(dòng)控制系，荷蘭愛因豪溫（Eindhoven）技術(shù)大學(xué)訪問學(xué)者。歸國后在跨國集團(tuán)公司從事產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營管理，項(xiàng)目管理和 企業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作多年。主持和參與過大量與美國、日本、韓國、 荷蘭、比利時(shí)、新加坡、印度、伊朗、土爾其等國家的公司合作項(xiàng)目。 近年來致力于項(xiàng)目投資與管理的研究和咨詢，為多家國內(nèi)、國外公司主持市場分析及預(yù)測、技術(shù)分析與可行性研究，為數(shù)百家企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理培訓(xùn)和清華北大等院校的工商管理班、MB

5、A班和EMBA班主講項(xiàng)目管理課程。,王景山,1.現(xiàn)代企業(yè)管理=職能管理+項(xiàng)目管理 (有生命的企業(yè)),在約100年前，美國管理科學(xué)專家弗瑞德里克.泰勒(1856-1915)以鋼鐵廠的冶煉業(yè)務(wù)為管理對象，以鋼鐵廠管理為研究模型，認(rèn)為提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方法不僅僅在增加勞動(dòng)強(qiáng)度和延長勞動(dòng)時(shí)間，科學(xué)管理是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的關(guān)鍵要素。泰勒在美國費(fèi)城的墓碑上刻著“科學(xué)管理之父”。 泰勒提出科學(xué)管理法的基本內(nèi)容，可以概括為通過時(shí)間動(dòng)作研究確定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)任務(wù)，并將任務(wù)落實(shí)。這種任務(wù)是管理人員經(jīng)過仔細(xì)推敲后設(shè)計(jì)出來的，這樣，組織中的人員都有明確的責(zé)任，而提高效率的關(guān)鍵在于科學(xué)地進(jìn)行時(shí)間動(dòng)作的研究，并使之標(biāo)準(zhǔn)化。 亨利法

6、約爾（Henry Fayol1841-1925 ）法國科學(xué)管理專家的研究焦點(diǎn)是什么類型的專業(yè)化和等級(jí)制度才能使組織效率最大化，管理功能包括計(jì)劃、組織、命令、協(xié)調(diào)和控制。 泰勒和法約爾的研究奠定了企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理基礎(chǔ)，后來的研究分別增加了人本管理、績效管理、目標(biāo)管理、流程再造等內(nèi)容，形成了企業(yè)經(jīng)營管理的職能管理思想和知識(shí)體系。,1.1 什么是職能管理,職能管理構(gòu)架 崗位職責(zé)明確，工作標(biāo)準(zhǔn)清晰。適合工作內(nèi)容沒有變化的（永久自行車產(chǎn)品）和連續(xù)大批量產(chǎn)品生產(chǎn)。,恰當(dāng)?shù)慕M織機(jī)構(gòu)、明確的職責(zé)劃分、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程和穩(wěn)定的資源配置是職能管理的特征，標(biāo)準(zhǔn)化是職能管理的主要手段。這種標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理體系在眾

7、多的企業(yè)管理者腦中已經(jīng)根深蒂固并一直是不懈的追求目標(biāo),也許它代表的是人類對”安穩(wěn)和諧”的理想追求和對風(fēng)險(xiǎn)變動(dòng)的心理抗拒。 (1)事物由什么構(gòu)成?(2)如何構(gòu)成與存在?,管理體系 方針目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織機(jī)構(gòu) 職責(zé)劃分 工作程序 資源配置 規(guī)章制度 管理方法 管理工具 管理活動(dòng) 管理信息,管理對象 資產(chǎn) 市場 產(chǎn)品 生產(chǎn) 質(zhì)量 庫存 財(cái)務(wù) 人員 設(shè)備 服務(wù) 環(huán)境 信息,職能管理的特點(diǎn)-照章辦事,事=人+物+關(guān)系,概念系統(tǒng),實(shí)體系統(tǒng),管理過程,1948 年諾伯特維納提出了控制論，控制論的思想和方法已經(jīng)滲透到了幾乎有的自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域。管理工作中的控制活動(dòng)是衡量實(shí)際的成效情況，并與標(biāo)準(zhǔn)相比較以

8、及明確地分析出現(xiàn)的偏差和原因，隨之作出要的糾正。,企業(yè)基礎(chǔ)細(xì)胞-工序的控制論應(yīng)用,約100年前，亨利.甘特(1861-1919，泰勒的助手)以造船廠的造船業(yè)務(wù)為管理對象，提出業(yè)務(wù)過程中各個(gè)任務(wù)具有持續(xù)時(shí)間和順序關(guān)系，創(chuàng)造了以任務(wù)條和里程碑為特征的甘特圖技術(shù)。這種計(jì)劃管理技術(shù)已經(jīng)被應(yīng)用了100年，90年代在原始甘特圖上增加了任務(wù)之間的聯(lián)系，形成現(xiàn)代的邏輯甘特圖。甘特被項(xiàng)目管理界譽(yù)為“項(xiàng)目管理之父”。 項(xiàng)目管理研究的是針對組織中“項(xiàng)目活動(dòng)”如何管理，項(xiàng)目的定義是“創(chuàng)造獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)的一次性活動(dòng)”，項(xiàng)目的特點(diǎn)是“一次性”的活動(dòng)內(nèi)容、“臨時(shí)性”的人物組合、“階段性”的過程演化和“關(guān)聯(lián)性”的階段結(jié)果。

9、50年代，美國國防部（DOD）和航天署（NASA）在投入大量資金從事國防項(xiàng)目和航天項(xiàng)目的同時(shí)，對項(xiàng)目管理技術(shù)開展研究并取得了成效。項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的箭線圖（AOA）、節(jié)點(diǎn)圖（AON）、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)（PERT）、關(guān)鍵路徑法（CPM）、掙值法（EV）等項(xiàng)目管理技術(shù)就是在這個(gè)時(shí)期形成的。 80年代，世界上三個(gè)大的項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)開始針對項(xiàng)目管理進(jìn)行研究，90年代美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)PMI發(fā)布了項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK，英國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)APM和國際項(xiàng)目管理組織IPMA相繼發(fā)布了受控環(huán)境下的項(xiàng)目管理PRINCE2和項(xiàng)目管理能力標(biāo)準(zhǔn)ICB。 項(xiàng)目管理的傳統(tǒng)定義是“在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算約束下，完成要求的任務(wù)”?，F(xiàn)

10、代項(xiàng)目管理已經(jīng)有了各種不同的定義，因?yàn)榭梢允菍W(xué)院的項(xiàng)目管理學(xué)科、實(shí)用的項(xiàng)目管理方法、人員的項(xiàng)目管理能力、組織的項(xiàng)目管理體系。,1.2什么是項(xiàng)目管理,項(xiàng)目管理知識(shí)體系、能力標(biāo)準(zhǔn)和方法論 項(xiàng)目都是一次性過程,這些一次性過程（項(xiàng)目過程）有別于重復(fù)性過程（經(jīng)營過程），其特點(diǎn)是產(chǎn)品或交付物獨(dú)特的、過程是一次性的、過程內(nèi)容是逐步形成的、人員是臨時(shí)組合的、工作內(nèi)容是由作業(yè)組成的。 項(xiàng)目管理知識(shí)體系（美國PMI）、方法論（英國OGC&APM）和管理能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)(國際IPMA）。,PMBOK 管理知識(shí)體系 (美國),PRINCE2 過程方法體系 (英國),ICB 能力評(píng)價(jià)體系 (國際),中國C-PMBOK和NC

11、B,通用性項(xiàng)目管理流程,約80%產(chǎn)品成本已經(jīng)確定,配置管理,成本控制,項(xiàng)目論證,貫穿各個(gè)階段的管理,局部反饋控制體系建立,項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤,項(xiàng)目費(fèi)用跟蹤,質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量門,溝通計(jì)劃與信息發(fā)布,采購計(jì)劃與采購選擇,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,項(xiàng)目結(jié)束與總結(jié),項(xiàng)目執(zhí)行階段,式,目標(biāo)成本管理,用戶需求,需求變化和個(gè)性化要求,產(chǎn)品族形成,產(chǎn)品族演變,需求分析,需求分析,用戶要求,項(xiàng)目管理應(yīng)用,研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) (快速設(shè)計(jì)),創(chuàng)新型研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),生產(chǎn)工程,100年前泰勒和亨利從兩個(gè)不同的制造行業(yè)研究對象出發(fā)，選擇的研究方向?qū)罄m(xù)的管理研究具有長遠(yuǎn)的導(dǎo)向意義。標(biāo)準(zhǔn)化協(xié)會(huì)和項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)兩派在這兩個(gè)方向上進(jìn)

12、行了長達(dá)數(shù)十年的研究，并對全球的企業(yè)經(jīng)營管理產(chǎn)生了深刻的影響。 項(xiàng)目管理：認(rèn)知環(huán)境外力和發(fā)展內(nèi)力的要求，改變理型與改變結(jié)構(gòu)。,項(xiàng)目管理的特點(diǎn)-特事特辦,一次性過程 項(xiàng)目內(nèi)容,管理對象 資產(chǎn) 市場 產(chǎn)品 生產(chǎn) 質(zhì)量 庫存 財(cái)務(wù) 人員 設(shè)備 服務(wù) 環(huán)境 信息,管理體系 方針目標(biāo) 戰(zhàn)略規(guī)劃 組織機(jī)構(gòu) 職責(zé)劃分 工作程序 資源配置 規(guī)章制度 管理方法 管理工具 管理活動(dòng) 管理信息,臨時(shí)的機(jī)構(gòu)職責(zé)程序,這些業(yè)務(wù)內(nèi)容都是企業(yè)沒有作過的事情，即項(xiàng)目的一次性。,1.3項(xiàng)目管理在工業(yè)企業(yè)的應(yīng)用領(lǐng)域,1.4 有生命的企業(yè) 1.標(biāo)準(zhǔn)化的職能管理-反饋過程控制新陳代謝 2.發(fā)展改善的項(xiàng)目管理-自創(chuàng)生與認(rèn)知過程 3.全

13、體人員的動(dòng)機(jī)與動(dòng)力-目的論與價(jià)值觀,宇宙間的事物大致分為三個(gè)種類，無生命的物體、有生命的動(dòng)植物和有靈魂的人類，人是有靈魂的生命，而企業(yè)是人群的集合。企業(yè)管理層與員工的心理契約（同心同德）是任何管理思想和管理方法有效的充分必要條件。這是規(guī)劃管理、項(xiàng)目管理和職能管理都沒有解決的問題。,什么是有生命的企業(yè)？,生命組織的判別條件（微生物、植物、動(dòng)物）,Fritjof Capra 開普拉：伯克利大學(xué)物理教授，物理之道、生命之網(wǎng)的作者,1.組織的理型(范式模式形式體制機(jī)制) 決定組織主要特性特征的關(guān)系配置 (控制論的反饋控制環(huán)和馬圖拉納的自創(chuàng)生模式) 2.組織的結(jié)構(gòu) 組織理型的物理體現(xiàn)以及與外界的能量（物

14、質(zhì)）信息交換 (普力高津的耗散結(jié)構(gòu)) 3.生命的過程 持續(xù)體現(xiàn)組織理型的活動(dòng) (馬圖拉納的認(rèn)知過程),目的論與價(jià)值觀：生存（外力）與發(fā)展（內(nèi)力）,有生命的企業(yè)的理論基礎(chǔ),有生命的企業(yè),認(rèn)知過程=感覺與響應(yīng)過程,2.工業(yè)企業(yè)典型項(xiàng)目管理應(yīng)用,2.1戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)用-,彩管(CRT),資源(百萬),把產(chǎn)品組合分解成一個(gè)個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目（BOSTEN的產(chǎn)品矩陣）,2000年,戰(zhàn)略應(yīng)用2-把成本工程分解成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目,戰(zhàn)略應(yīng)用3-把營銷戰(zhàn)略分解成營銷項(xiàng)目,2.2方案策劃應(yīng)用-項(xiàng)目選擇的漏斗模型,企業(yè)經(jīng)營順應(yīng)天地的自然規(guī)律，即使創(chuàng)造條件也需要知道創(chuàng)造什么條件。,方案應(yīng)用-市場預(yù)測技術(shù),X城市小汽車保有量預(yù)測,背投彩

15、電數(shù)量預(yù)測,互聯(lián)網(wǎng)用戶預(yù)測,人造金剛石產(chǎn)量預(yù)測,方案策劃-經(jīng)濟(jì)分析,方案策劃-風(fēng)險(xiǎn)分析與仿真技術(shù),方案策劃-方案替代技術(shù),未來有多種可能性，“替代方案”針對未來的變化。,時(shí)間1（6個(gè)月）,2.3具體方法應(yīng)用-定義范圍、時(shí)間、費(fèi)用,費(fèi)用1（60萬人民幣）,范圍,新款洗衣機(jī) 產(chǎn)品功能要求 產(chǎn)品技術(shù)要求 (技術(shù)指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)),范圍1：樣機(jī)設(shè)計(jì)與測試+ 范圍2：20臺(tái)樣機(jī)+范圍3：生產(chǎn)車間改造,時(shí)間3（12個(gè)月）,時(shí)間2（9個(gè)月）,費(fèi)用3（1200萬人民幣）,費(fèi)用2（70萬人民幣）,做多少事、花多少錢、用多長時(shí)間具有約束關(guān)系。,方法應(yīng)用-工作分解技術(shù)WBS,把復(fù)雜的大問題分解成簡單的小問題是現(xiàn)代人解

16、決問題的基本方法(汽車發(fā)動(dòng)機(jī)研制項(xiàng)目的WBS)。,通常的交貨期為60天(特種車輛),如何改為45天,方法應(yīng)用-日程設(shè)計(jì)技術(shù)CPM,第一次資本金注入8000萬元,第二次資本金注入7000萬元,貸款9000萬元,方法應(yīng)用-S曲線隨時(shí)告訴你已經(jīng)花了多少，還需要多少錢,方法應(yīng)用-全生命期產(chǎn)品成本控制(狹義LCC),約80%產(chǎn)品成本已經(jīng)確定,售后服務(wù)成本 (或安裝調(diào)試成本),方法應(yīng)用-供應(yīng)商選擇VE,項(xiàng)目執(zhí)行中的“買與不買”有時(shí)會(huì)成為哈姆雷特的“活與不活”。,方法應(yīng)用-風(fēng)險(xiǎn)分析矩陣,風(fēng)險(xiǎn)是可以度量的：風(fēng)險(xiǎn)=發(fā)生概率X影響程度。,3.四類項(xiàng)目管理與項(xiàng)目管理體系 3.1技術(shù)開發(fā)與研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 3.2訂單類型

17、與訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn) 3.3 生產(chǎn)工程項(xiàng)目 3.4 過程改善項(xiàng)目 3.5 適合企業(yè)的項(xiàng)目管理體系,3.1研發(fā)層次與研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),(1)在哪個(gè)層次上的研發(fā):在哪個(gè)層次上進(jìn)行研發(fā)？難度、時(shí)間、資源、風(fēng)險(xiǎn)差異巨大,管理形式也不相同！,新技術(shù)可視度與成熟度不正比，新技術(shù)成熟需要漫長過程。,新技術(shù)的HYPO-CYCLE,(2)系統(tǒng)工程研發(fā)還是獨(dú)立產(chǎn)品研發(fā)?,是系統(tǒng)開發(fā)（規(guī)劃管理）？還是獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā)（項(xiàng)目管理）？,-HOPKINS UNIVERSITY Alexander Kossiakoff and William N.Sweet,(3)獨(dú)立產(chǎn)品開發(fā):是新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)還是產(chǎn)品快速設(shè)計(jì)?,用戶需求,競爭要求和個(gè)

18、性化要求,產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),產(chǎn)品族演變,需求分析,競爭要求,用戶要求,改進(jìn)型研發(fā) (快速設(shè)計(jì)),產(chǎn)品研發(fā),訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),生產(chǎn)工程開發(fā),(4)有關(guān)鍵技術(shù)驗(yàn)證？還是沒有關(guān)鍵技術(shù)驗(yàn)證？,技術(shù)關(guān)鍵鏈增加的作業(yè),圖紙?jiān)O(shè)計(jì),制造,火藥生產(chǎn)的制造裝備研制,(5)根據(jù)研發(fā)業(yè)類型決定項(xiàng)目管理過程,約80%產(chǎn)品成本已經(jīng)確定,配置管理,成本控制,項(xiàng)目論證,貫穿各個(gè)階段的管理,局部反饋控制體系建立,項(xiàng)目進(jìn)度跟蹤,項(xiàng)目費(fèi)用跟蹤,質(zhì)量計(jì)劃與質(zhì)量門,溝通計(jì)劃與信息發(fā)布,采購計(jì)劃與采購選擇,風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃與風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對,項(xiàng)目結(jié)束與總結(jié),項(xiàng)目執(zhí)行階段,式,目標(biāo)成本管理,ISO將企業(yè)的全部經(jīng)營管理過程歸納為四類過程，核心過程是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程。,

19、3.2 訂單類型與訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),ISO的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)定義顯然包含了研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)和訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)兩個(gè)概念，ISO作為適應(yīng)各個(gè)行業(yè)的通用標(biāo)準(zhǔn)可以也應(yīng)當(dāng)這樣定義，但是在工業(yè)企業(yè)具體項(xiàng)目管理問題上，訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)與研發(fā)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是差異顯著的兩類不同項(xiàng)目。與產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目比較，訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的特點(diǎn)如下： 訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是企業(yè)主營業(yè)務(wù)并產(chǎn)生主營收入； 項(xiàng)目內(nèi)容包含產(chǎn)品設(shè)計(jì)、過程設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造； 顧客是確定的-產(chǎn)品符合要求(功能、質(zhì)量、價(jià)格)就可以賣掉； 顧客參與設(shè)計(jì)-顧客提出產(chǎn)品功能要求和技術(shù)要求； 合同約束性-訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)是合同約束先下的項(xiàng)目過程； 時(shí)間約束性-不容許長期的研究階段和重復(fù)性試驗(yàn),時(shí)間周期短； 成本約

20、束性-按照合同規(guī)定的價(jià)格設(shè)計(jì)；,訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn):,哪一類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)？項(xiàng)目具有“做得出”和“賣得掉”兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？還是只有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)？,在歷史上，制造行業(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)通常采用職能管理方法，而工程行業(yè)采用項(xiàng)目管理方法。產(chǎn)品或服務(wù)的變異性和生產(chǎn)過程的重復(fù)性是選擇職能管理與項(xiàng)目管理方式的關(guān)鍵要素。大型裝備制造和單件小批量生產(chǎn)恰恰處于產(chǎn)品變異性和生產(chǎn)過程重復(fù)性的中間狀態(tài)。,行業(yè)類型與產(chǎn)品實(shí)現(xiàn),制造業(yè)的訂單產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程即不是單純的一次性過程，也不是完全的重復(fù)性過程。 產(chǎn)品變異與生產(chǎn)工程變異（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測）帶來眾多新的工作。新工作的內(nèi)容、機(jī)構(gòu)、職責(zé)、程序、方法和資源配置需要重新安排。這些是訂單合同的關(guān)鍵鏈和訂單

21、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的項(xiàng)目特征。 但是沒有變異的部分需要借用原來標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)過程和職能化的管理過程，因?yàn)橐粋€(gè)成熟的過程管理體系是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。 在項(xiàng)目管理界也有一種觀點(diǎn)：重復(fù)性過程也采用項(xiàng)目管理方法。,合同評(píng)審與關(guān)鍵鏈識(shí)別,（1）產(chǎn)品技術(shù)與生產(chǎn)工程變化與交付周期難測 用戶提出的新技術(shù)引用、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新功能配置、新規(guī)格指標(biāo)、新工藝規(guī)程、新材料應(yīng)用、新質(zhì)量指標(biāo)、新加工設(shè)備等。職能生產(chǎn)計(jì)劃以確定性的生產(chǎn)工序時(shí)間和生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間為基礎(chǔ)，產(chǎn)品與生產(chǎn)技術(shù)變化帶來的工序時(shí)間不確定和準(zhǔn)備時(shí)間不確定性，由于新的生產(chǎn)準(zhǔn)備業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)的策劃、計(jì)劃與管理，帶來交付期的延誤、生產(chǎn)負(fù)荷的不均衡和生產(chǎn)計(jì)劃的頻繁更改。 （2）材料能

22、源價(jià)格波動(dòng)與生產(chǎn)成本失控 材料能源的價(jià)格波動(dòng)對長周期產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)具有嚴(yán)重影響，形成虧損的訂單生產(chǎn)。部分連續(xù)批量制造企業(yè)采用MTO方式不僅僅是市場數(shù)量波動(dòng)問題，甚至主要是材料能源價(jià)格因素。,職能管理組織中產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)遇到的問題,（3）產(chǎn)品市場的數(shù)量波動(dòng)與生產(chǎn)負(fù)荷不均 年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)率問題，實(shí)際能夠“產(chǎn)多少”主要是由“賣的掉“決定的，其它準(zhǔn)備業(yè)務(wù)計(jì)劃如新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)計(jì)劃、長線材料采購計(jì)劃、生產(chǎn)人員調(diào)整計(jì)劃、設(shè)備采購大修計(jì)劃、基礎(chǔ)設(shè)施改造計(jì)劃、資金準(zhǔn)備計(jì)劃等受其影響。在市場波動(dòng)小的情況下，計(jì)劃指導(dǎo)性強(qiáng)，市場波動(dòng)程度決定其指導(dǎo)性和約束性，在劇烈波動(dòng)的市場狀態(tài)下，僅剩余數(shù)量指標(biāo)意義。由于制造業(yè)劇烈的市

23、場競爭和企業(yè)的份額波動(dòng)，部分企業(yè)采取加強(qiáng)季度生產(chǎn)計(jì)劃的方式克服困難。 （4）行業(yè)發(fā)展趨勢變化與產(chǎn)品服務(wù)調(diào)整 大型裝備制造企業(yè)還有從產(chǎn)品制造到制造服務(wù)的延伸趨勢，安裝調(diào)試維修服務(wù)作為產(chǎn)品的一部分，從廠內(nèi)生產(chǎn)延深到廠外服務(wù)。如果將服務(wù)作為產(chǎn)品的一部分（ISO是如此定義的），這種延伸屬于產(chǎn)品功能變化，形成制造產(chǎn)品、制造+安裝調(diào)試產(chǎn)品、制造+安裝調(diào)試+維修服務(wù)產(chǎn)品，跨越了職能生產(chǎn)計(jì)劃范圍。,職能生產(chǎn)計(jì)劃管理特點(diǎn)與問題,產(chǎn)品設(shè)計(jì)計(jì)劃,工藝編制計(jì)劃,質(zhì)量計(jì)劃,采購計(jì)劃,生產(chǎn)準(zhǔn)備計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,零部件生產(chǎn)計(jì)劃,包裝運(yùn)輸計(jì)劃,安裝調(diào)試計(jì)劃,訂單項(xiàng)目計(jì)劃管理是一種解決方法(部分行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)管理軟件企業(yè)實(shí)踐),訂單項(xiàng)

24、目大日程計(jì)劃,3.3 生產(chǎn)工程項(xiàng)目,國家對生產(chǎn)工程項(xiàng)目有新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目之分, 由于這兩類項(xiàng)目的性質(zhì)、內(nèi)容和管理特點(diǎn)上類似，都屬于固定資產(chǎn)投資類項(xiàng)目，為了介紹起來比較方便，在此合并在一起。 新建項(xiàng)目：新企業(yè)建設(shè) 存在企業(yè)的新工廠建設(shè) 合資企業(yè)建設(shè) 新產(chǎn)品量產(chǎn)化項(xiàng)目 技改項(xiàng)目：生產(chǎn)線產(chǎn)能擴(kuò)展（Line Extension)、品種擴(kuò)展 生產(chǎn)設(shè)備更新（涉及較大固定資產(chǎn)投資） 生產(chǎn)工藝更新（涉及較大固定資產(chǎn)投資） 環(huán)境保護(hù)改造 能源動(dòng)力改造 基本建設(shè)改造,（1）在財(cái)務(wù)上涉及折舊基金、積累利潤、合資經(jīng)營、股票上市、股票發(fā)行、債卷發(fā)行、銀行借貸、融資租賃、BOT等都可以成為此類項(xiàng)目的資金來源。 （2）在

25、工程上涉及土地的購置、工程建筑、動(dòng)力能源、生產(chǎn)設(shè)備、工藝技術(shù)、材料供應(yīng)、人員募集、融資借貸工作。 （3）在經(jīng)營上涉及到產(chǎn)權(quán)變更、資產(chǎn)變化、股東結(jié)構(gòu)、合資合作形式。 （4）在管理上涉及組織體系、銷售體系、財(cái)務(wù)體系、生產(chǎn)體系、質(zhì)量體系和供應(yīng)體系建立。 （5）在國內(nèi)項(xiàng)目申報(bào)或備案時(shí)，研發(fā)項(xiàng)目屬于科技委系統(tǒng)主管，新建項(xiàng)目屬于現(xiàn)在的發(fā)改委系統(tǒng)主管,而技術(shù)改造項(xiàng)目屬于經(jīng)貿(mào)委系統(tǒng)主管。 （6）國家對技術(shù)改造項(xiàng)目的界定是按照“技術(shù)、產(chǎn)品、質(zhì)量、效益和替代進(jìn)口”的性質(zhì)定義的，銀行貸款仍然有基本建設(shè)基金貸款、技術(shù)改造貸款和流動(dòng)資金貸款的分類。 （7）投資類項(xiàng)目由于規(guī)模差異比較大，項(xiàng)目可能分別涵蓋研發(fā)，新建和技改內(nèi)

26、容。部分項(xiàng)目甚至需要通過咨詢來確定是新建項(xiàng)目還是技改項(xiàng)目。,生產(chǎn)工程項(xiàng)目特點(diǎn),可行性研究需要解決下列問題。 （1）為什么要投資這個(gè)項(xiàng)目？ （2）產(chǎn)品的用戶需求（市場需求）如何？ (3) 產(chǎn)品與技術(shù)的競爭性和發(fā)展性如何? (4) 企業(yè)資源與企業(yè)競爭力如何? (5) 項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)因素如何？ (投資機(jī)會(huì)和預(yù)研階段的重點(diǎn)問題,側(cè)重方向性和戰(zhàn)略性) （6） 項(xiàng)目的投資規(guī)模有多大？ （7） 項(xiàng)目投資在什么地方？ (8) 項(xiàng)目建設(shè)方案(土地建筑動(dòng)力設(shè)備) （9） 各種材料、能源、物資的供應(yīng)條件如何？ （10）項(xiàng)目的產(chǎn)品和/或交付物如何經(jīng)營？ （11）項(xiàng)目的融資渠道如何？ （12）項(xiàng)目的贏利水平如何？ (可行

27、性研究階段的重點(diǎn)問題,側(cè)重方案性和戰(zhàn)術(shù)性),不可行性研究,可行性研究,4.2 可行性研究與項(xiàng)目篩選,世界工貿(mào)組織、國家發(fā)改委、地方政府部門都對投資項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告有具體的內(nèi)容和格式要求，將這些要求匯總起來，從投資意向開始到最終的投資決策，整個(gè)投資決策過程需要解決下列問題。 （1）為什么要投資這個(gè)項(xiàng)目？ （2）產(chǎn)品的用戶需求（市場需求）如何？ (3) 產(chǎn)品與技術(shù)的競爭性和發(fā)展性如何? (4) 企業(yè)資源與企業(yè)競爭力如何? (5) 項(xiàng)目的高風(fēng)險(xiǎn)因素如何？ (投資機(jī)會(huì)和預(yù)研階段的重點(diǎn)問題,側(cè)重方向性和戰(zhàn)略性) （6） 項(xiàng)目的投資規(guī)模有多大？ （7） 項(xiàng)目投資在什么地方？ (8) 項(xiàng)目建設(shè)方案(土地

28、建筑動(dòng)力設(shè)備) （9） 各種材料、能源、物資的供應(yīng)條件如何？ （10）項(xiàng)目的產(chǎn)品和/或交付物如何經(jīng)營？ （11）項(xiàng)目的融資渠道如何？ （12）項(xiàng)目的贏利水平如何？ (可行性研究階段的重點(diǎn)問題,側(cè)重方案性和戰(zhàn)術(shù)性),方向問題 （企業(yè)決策層）,方案問題 （企業(yè)執(zhí)行層）,不可行性研究,4.2 可行性研究與項(xiàng)目篩選,可行性研究,市場需求約束,企業(yè)資源和競爭力約束,產(chǎn)品技術(shù)和競爭性約束,企業(yè)面臨的備選方案 （1-N）,機(jī)會(huì)X,風(fēng)險(xiǎn)程度,時(shí)間,項(xiàng)目不確定性,項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益約束,方向選擇的漏斗模型,等增量預(yù)測 等增量預(yù)測屬于非模型預(yù)測中的特性指標(biāo)預(yù)測，其特點(diǎn)是簡單，但是預(yù)測的誤差比較大，且僅適用于短期預(yù)測。等

29、增量預(yù)測的思想是假設(shè)明年的市場影響因素沒有特異的變化，可以認(rèn)為明年的市場增量與今年相同。事實(shí)上你在各種工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息中看到的諸如“國內(nèi)紙張市場的年增長率為9.6%”之類的語言就是等增量預(yù)測的結(jié)果。,上表是某家電從1997年至1999年的實(shí)際市場數(shù)量，使用等增量預(yù)測方法對2000年市場數(shù)量的預(yù)測結(jié)果見下圖。 等增量預(yù)測方法簡單，需要注意的是，等增量預(yù)測只考慮了市場變化的線性分量。當(dāng)市場處于急劇上升或急劇下降的階段，等增量預(yù)測將會(huì)掩蓋非線性分量的變化部分。如果市場是上升趨勢，預(yù)測的市場增加量結(jié)果小于實(shí)際增加量。如果市場是下降趨勢，預(yù)測的市場減少量結(jié)果將小于實(shí)際減少量。對于市場的拐點(diǎn)，等增量預(yù)測將給出

30、錯(cuò)誤的結(jié)果。,4.3 市場預(yù)測與經(jīng)濟(jì)分析,生產(chǎn)工程項(xiàng)目決策的難點(diǎn)是市場預(yù)測和經(jīng)濟(jì)分析，以至于部分制造企業(yè)不得不雇傭咨詢咨詢公司。事實(shí)上一些簡單的預(yù)測和分析方法企業(yè)人員是可以掌握的。,小汽車千人擁有量=4.2232+0.0005*人均GDP+8.4E-09*人均GDP,深圳小汽車千人擁有量與人均GDP相關(guān)分析,R=0.965,輛/千人,RMB元,相關(guān)回歸預(yù)測,如果有深圳的人均GDP與小汽車千人擁有量的歷史數(shù)據(jù)，利用相關(guān)分析可以預(yù)測人均GDP增長后小汽車千人擁有量的增長情況,中國背投彩電的價(jià)格預(yù)測（平均價(jià)格/元）,如果歷年的市場時(shí)間序列數(shù)據(jù)，利用曲線擬合方法可以預(yù)測市場的時(shí)間變化趨勢,曲線擬合預(yù)測

31、,上述市場預(yù)測方法主要是針對產(chǎn)品的消費(fèi)市場，有相當(dāng)多的企業(yè)是市場終端產(chǎn)品的零部件、設(shè)備、材料提供商，面臨的是產(chǎn)業(yè)市場。另外，終端產(chǎn)品的零部件是由多個(gè)制造商提供的，作為中游產(chǎn)品的制造商，如何預(yù)測投資零部件、設(shè)備、材料的市場數(shù)量,面向工業(yè)市場的調(diào)查預(yù)測,經(jīng)濟(jì)分析的基礎(chǔ)是項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)模型,典型的項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型是產(chǎn)品型項(xiàng)目的經(jīng) 濟(jì)模型。項(xiàng)目的內(nèi)容主要是圍繞著某一產(chǎn)品的生產(chǎn)，例如某種新型手機(jī)、電 腦、投影儀等。此類項(xiàng)目常涉及到土地購置、廠房建設(shè)、動(dòng)力建造、設(shè)備購 入、人員招募、技術(shù)引進(jìn)和材料采購等。產(chǎn)品型項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)模型由下列內(nèi)容部 分組成： 1. 項(xiàng)目投資估算 2. 銷售計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃 3. 產(chǎn)品價(jià)格模型 4

32、. 材料價(jià)格模型 5. 人工費(fèi)用估算 6. 運(yùn)行費(fèi)用估算（銷售費(fèi)、管理費(fèi)） 7. 流動(dòng)資金估算 8. 財(cái)務(wù)費(fèi)用估算 9.根據(jù)上述數(shù)據(jù)計(jì)算的財(cái)務(wù)表格(損益表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表等）,經(jīng)濟(jì)分析方法,投資總額估計(jì),生產(chǎn)過程,生產(chǎn)周期,材料庫存 ,現(xiàn)金 (工資管理費(fèi)用) ,在制品 ,成品庫存 ,銷售收入 ,銷售過程,投料,出貨,收錢,回款周期,應(yīng)收帳款 ,利潤,應(yīng)付款 - ,預(yù)收款 - ,流動(dòng)資金= -,流動(dòng)資產(chǎn),流動(dòng)負(fù)債,流動(dòng)資金估算,時(shí)間,經(jīng)營期的收入估算,產(chǎn)品成本的估算,經(jīng)營期的利潤估計(jì),生產(chǎn)工程項(xiàng)目一般分為3個(gè)過程階段,分別是: （1）投資前期:投資機(jī)會(huì)選擇、項(xiàng)目建議、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估

33、決策 （2）投資時(shí)期:、項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、項(xiàng)目運(yùn)行準(zhǔn)備、項(xiàng)目驗(yàn)收交付 （3）生產(chǎn)使用期：經(jīng)營體系建立、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)、資金回收、經(jīng)營體系改善,投資機(jī)會(huì)選擇,制定項(xiàng)目建議,可行性研究,項(xiàng)目實(shí)施規(guī)劃,項(xiàng)目設(shè)計(jì),項(xiàng)目建設(shè),項(xiàng)目運(yùn)行準(zhǔn)備,項(xiàng)目驗(yàn)收,項(xiàng)目后評(píng)價(jià),實(shí)現(xiàn)使用目標(biāo),資金回收改善,技術(shù)改造項(xiàng)目投資,資金消耗,時(shí)間,項(xiàng)目評(píng)估決策,投資前期,投資時(shí)期,生產(chǎn)使用期,4.4 生產(chǎn)工程項(xiàng)目過程,項(xiàng)目背景: 在中國彩電工業(yè)發(fā)展史上，1999年是中國彩電工業(yè)的“苦難歷程”。從1979年中國建立彩電工業(yè)開始，20年的努力終于造就了中國強(qiáng)大的彩電制造工業(yè)。雖然1999年國內(nèi)的需求總量在2700萬臺(tái)，中國的

34、彩電生產(chǎn)能力在1999年已經(jīng)達(dá)到4000萬臺(tái)。 福田電子公司于1989年開始投資彩電行業(yè)，1999年由于中國彩電行業(yè)嚴(yán)重的供給過剩和劇烈的價(jià)格競爭,企業(yè)的年利潤從1995年的2.4億元降至虧損邊緣。公司必須投資新的項(xiàng)目,尋找新的利潤增長點(diǎn)。 可行性研究： 2000年1月至2月，企業(yè)發(fā)展辦公室用3個(gè)月時(shí)間對多個(gè)顯示器件產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)研和初步的可行性研究，選擇投影電視顯示管生產(chǎn)線項(xiàng)目作為深入研究的的課題。主要原因是背投影彩色電視機(jī)在國內(nèi)是空白產(chǎn)品，合資伙伴千葉集團(tuán)在背投影技術(shù)上具有世界領(lǐng)先的地位。經(jīng)過項(xiàng)目小組三個(gè)月的可行性研究，項(xiàng)目目標(biāo)如下： 背投電視機(jī)市場:預(yù)測20萬臺(tái)（2000年）至50萬臺(tái)

35、（2003年）之間；設(shè)計(jì)產(chǎn)能:30萬臺(tái)套；總投資:1.396億元；項(xiàng)目工期：14個(gè)月 2001年3月，公司組織以中國工程院院士為首的國內(nèi)著名專家對項(xiàng)目的可行性進(jìn)行了專家評(píng)估。項(xiàng)目可行性研究的市場結(jié)論、技術(shù)結(jié)論、建設(shè)方案和經(jīng)濟(jì)結(jié)論基本獲得了專家評(píng)估小組的同意。具有特殊意義的是專家小組人為產(chǎn)品技術(shù)壽是5年，對產(chǎn)品技術(shù)的應(yīng)用領(lǐng)域是“可應(yīng)用于高清晰度電視HDTV顯示，可滿足標(biāo)準(zhǔn)清晰度電視SDTV顯示要求”。,生產(chǎn)工程項(xiàng)目案例-某家電生產(chǎn)線建設(shè)項(xiàng)目,項(xiàng)目產(chǎn)品與交付物:PRT與PRT生產(chǎn)線,背投影管,電子槍,生產(chǎn)工廠,項(xiàng)目計(jì)劃階段工作：,項(xiàng)目的實(shí)施控制是分為五條主線來進(jìn)行的，基礎(chǔ)建設(shè)工程、生產(chǎn)設(shè)備工程、動(dòng)

36、力工程、生產(chǎn)準(zhǔn)備工程和綜合工程。項(xiàng)目的綜合工程起了控制、協(xié)調(diào)和支持上述四條工作主線的作用。 基礎(chǔ)建設(shè)工程在經(jīng)歷了招標(biāo)、樁基、主體、部分裝修工程階段后，于2002年1月16日交付安裝，歷時(shí)6.5個(gè)月。這一工程節(jié)點(diǎn)并不意味著基礎(chǔ)建設(shè)工程的完成。實(shí)際上這個(gè)工程節(jié)點(diǎn)在廠房裝修工程的中間時(shí)刻，因?yàn)檫€有室外工程和內(nèi)部的細(xì)節(jié)裝修任務(wù)。定義這一工程節(jié)點(diǎn)的目的是盡可能早地開始設(shè)備的安裝工程，使后半部的裝修工程與設(shè)備的安裝工程同步進(jìn)行。 生產(chǎn)設(shè)備和動(dòng)力設(shè)備工程的工作內(nèi)容主要是設(shè)備訂購合同、設(shè)備設(shè)計(jì)、設(shè)備制造、設(shè)備運(yùn)輸、安裝調(diào)試工作。動(dòng)力工程兼有動(dòng)力設(shè)施施工和動(dòng)力設(shè)備購置的兩類任務(wù)，例如供電、供水、供氣和三廢處理設(shè)

37、施的施工任務(wù)。 生產(chǎn)準(zhǔn)備工程的確主要任務(wù)是設(shè)定生產(chǎn)條件，驗(yàn)證各個(gè)工序的工藝條件和工序質(zhì)量，并對招聘的新員工進(jìn)行培訓(xùn)。在限量試生產(chǎn)階段，每日由基礎(chǔ)建設(shè)人員主持的項(xiàng)目協(xié)調(diào)會(huì)該為由生產(chǎn)人員主持的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)議。 綜合工程的主要任務(wù)是組織、協(xié)調(diào)上述4條主線工程的進(jìn)展。具體工作有項(xiàng)目的日程計(jì)劃、資金目標(biāo)制訂、項(xiàng)目的融資借貸、人力資源的組織配備、進(jìn)度跟蹤和資金控制、項(xiàng)目內(nèi)部變更的處理、后勤服務(wù)等。辦公地點(diǎn)的租賃、開工儀式、封頂儀式和投產(chǎn)儀式這些事件型項(xiàng)目的管理也是由項(xiàng)目的綜合人員組織的。,項(xiàng)目實(shí)施階段工作：,項(xiàng)目大日程計(jì)劃,項(xiàng)目結(jié)束： 新公司組織機(jī)構(gòu)從設(shè)備安裝調(diào)試階段既開始逐步設(shè)立,只有生產(chǎn)制造部的機(jī)構(gòu)從項(xiàng)

38、目開始既按照新公司的建制設(shè)置。生產(chǎn)設(shè)備開始安裝調(diào)試以后，分別建立了新公司的生產(chǎn)設(shè)備部、動(dòng)力部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、資材部、設(shè)計(jì)技術(shù)部和市場部。上述部門的人員大部分由建設(shè)委員會(huì)的人員兼職，部分基建人員開始撤離基礎(chǔ)建設(shè)工程。兼職人員的工作重心逐步向新公司的工作轉(zhuǎn)移，組織形式也相應(yīng)地從項(xiàng)目型組織向職能型組織轉(zhuǎn)移。 項(xiàng)目評(píng)價(jià)： （1）CRT背投影技術(shù)屬于飽和度比較高的技術(shù)，產(chǎn)品是否能夠滿足高清電視顯示要求的性能存在技術(shù)爭議。在液晶和其他顯示技術(shù)產(chǎn)品的性能指標(biāo)還不能滿足市場需求時(shí)，CRT背投影技術(shù)產(chǎn)品是市場的過渡性應(yīng)市產(chǎn)品。項(xiàng)目選擇重視了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，而對產(chǎn)品技術(shù)的飽和程度和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ娘L(fēng)險(xiǎn)無法應(yīng)對，由于

39、沒有技術(shù)積累和研發(fā)積累而沒有其他選擇。 （2）在確定的時(shí)間內(nèi)、預(yù)算要求內(nèi)完成了計(jì)劃的建設(shè)任務(wù)，項(xiàng)目管理和執(zhí)行是優(yōu)秀的。 （3）5年后，新型顯示技術(shù)產(chǎn)品替代CRT背投影產(chǎn)品已經(jīng)成為定論，項(xiàng)目沒有收回投資,企業(yè)面臨重新選擇產(chǎn)品的任務(wù)。,3.4 持續(xù)改善項(xiàng)目,信息化建設(shè)項(xiàng)目(ERPINTRANET) 質(zhì)量改善項(xiàng)目(TQM6) 流程重組項(xiàng)目(BPRRE-ENGINEERING) 機(jī)構(gòu)重組項(xiàng)目(RE-STRUCTRING) 精益生產(chǎn)項(xiàng)目(LEANTPM5S) 管理體系建設(shè)項(xiàng)目(ISOGMPOSAHSSA) 成本工程項(xiàng)目 設(shè)備更新項(xiàng)目 環(huán)保改善項(xiàng)目,持續(xù)改善項(xiàng)目類型,改善項(xiàng)目的特點(diǎn),改善項(xiàng)目通常程度不同地

40、涉及到機(jī)構(gòu)變動(dòng)、流程變動(dòng)和思想觀念改變，而不僅僅是技術(shù)工程問題。 對這個(gè)問題的認(rèn)識(shí)程度不同，形成的項(xiàng)目效果不同。按照技術(shù)工程項(xiàng)目來實(shí)施，則僅僅獲得技術(shù)工程的效果，而從觀念更新、機(jī)構(gòu)調(diào)整和流程適應(yīng)性改造的角度來認(rèn)識(shí)項(xiàng)目意義、建立項(xiàng)目目標(biāo)和定義項(xiàng)目范圍則可能更加廣泛的效果。 決定這些項(xiàng)目成效的共同因素是： （1) 高層的決心與承諾 (2）全體員工的參與程度 （3）思想觀念的轉(zhuǎn)變 （4）改善方法的應(yīng)用,由于企業(yè)的有限資源約束、機(jī)會(huì)時(shí)間約束，全面的過程改善應(yīng)當(dāng)遵循企業(yè)發(fā)展的主要方向和解決企業(yè)的關(guān)鍵問題。約束理論TOC的核心概念是關(guān)鍵鏈的概念。 關(guān)鍵鏈的概念源于Eliyahu Goldratt的約束理論

41、（theory of constraints）。約束理論是過程優(yōu)化技術(shù)的發(fā)展，其特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)在改善過程中識(shí)別關(guān)鍵的制約因素和實(shí)施改進(jìn)。 約束理論認(rèn)為系統(tǒng)遇到的問題經(jīng)常來自于系統(tǒng)中的少數(shù)瓶頸。改善系統(tǒng)只需改善系統(tǒng)的瓶頸，不需改善系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。改善非瓶頸的環(huán)節(jié)對增進(jìn)系統(tǒng)的能力是不起作用的，是對企業(yè)資源（含時(shí)間資源）的浪費(fèi)，見下圖。 每一個(gè)企業(yè)由于自身狀況的不同，其瓶頸問題是不同的。這些少數(shù)的瓶頸形成了企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵鏈。,經(jīng)營關(guān)鍵鏈與改善目標(biāo),用benchmarking尋找關(guān)鍵鏈,經(jīng)營改善是制造業(yè)永恒的主題，確定改善什么涉及到經(jīng)營分析(財(cái)務(wù)分析)、經(jīng)營診斷和經(jīng)營績效考核，企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵指標(biāo)被稱為

42、KPI，改善主要針對上述指標(biāo)。 由于制造業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營狀態(tài)、行業(yè)趨勢和制造方式不同，上述改善指標(biāo)通常在同行業(yè)間才具有可比性，這種方法被稱為(benchmarking)。,例如銷售利潤率,Industrial research and Development Facts with the 1998 Industrial R&D scorecard. Industrial ResearchInstitute,.Washington,.DC ,.1999,行業(yè)平均利潤率具有比較大的差異。行業(yè)平均利潤率是眾多買家與供家多年形成的狀態(tài)。,例如質(zhì)量目標(biāo),產(chǎn)品質(zhì)量是依靠工序能力和工作質(zhì)量保證的，ISO9

43、000認(rèn)證的是一個(gè)文件化的質(zhì)量體系，而不是一個(gè)體系化的文件。 成品率、一次通過率、Cp、Cpk、退貨率、DPM等是質(zhì)量狀態(tài)的表現(xiàn)形式和度量指標(biāo),例如庫存率,制造方式的不同使庫存率具有很大的差異。存貨制造方式可能需要銷售額的15%-20%作為流動(dòng)資金，如果考慮客戶的延期付款，這個(gè)比例數(shù)可以達(dá)到30%-40%。,由于過程與其他事物的相關(guān)性，過程是波動(dòng)的，這種波動(dòng)可以被分解為正常波動(dòng)和異常波動(dòng)，由于波動(dòng)的存在使過程狀態(tài)與過程要求之間產(chǎn)生差異。 異常波動(dòng)要利用專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)找出波動(dòng)源,然后設(shè)法排除.這個(gè)行動(dòng)稱為局部行動(dòng).任一過程的異常波動(dòng)源總是有限的,可能是人員素質(zhì)不符合要求、材料不符合規(guī)格、機(jī)器性能

44、不穩(wěn)定、操作不正確等。要發(fā)現(xiàn)一個(gè)排除一個(gè)，排除異常波動(dòng)后的過程既可恢復(fù)正常,過程又處于受控狀態(tài)并逐步成熟。一個(gè)成熟的過程是工廠的財(cái)富，要好好保護(hù)。 如果正常波動(dòng)引起的過程輸出分布不能滿足要求，或者對過程輸出具有更高的要求，則需要采取行動(dòng)來縮小過程輸出的分布或使過程輸出達(dá)到更高的要求,這種行動(dòng)被稱為管理行動(dòng),企業(yè)經(jīng)營KPI（質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品成本交付時(shí)間財(cái)務(wù)指標(biāo)）等,改善的局部行動(dòng)與管理行動(dòng),局部行動(dòng)的例子,真空技術(shù)的鋇蒸散過程要求起始蒸散的時(shí)間在8秒至11秒之間，這個(gè)時(shí)間被稱為ST。鋇蒸散時(shí)間 長短是通過設(shè)定高頻感應(yīng)加熱電流進(jìn)行調(diào)節(jié)。工序的ST控制要求工人每生產(chǎn)班(8H)測定5次，并將5次的 測定結(jié)

45、果計(jì)算均值后記錄在X-R控制圖上?？刂茍D上的控制界限為CL=9.4秒,UCL=10.8秒,LCL=8.8秒。 1993年12月某公司的ST控制圖出現(xiàn)異常波動(dòng)。主要規(guī)律是夜班和白班8時(shí)、12時(shí)、5時(shí)的ST時(shí)間頻繁出現(xiàn) 低于出8秒的點(diǎn)子。技術(shù)分析表明由于地區(qū)電網(wǎng)調(diào)整和供電負(fù)荷的重新分配，電壓的波動(dòng)造成控制圖上ST 時(shí)間的異常波動(dòng)。工程師提出兩個(gè)局部行動(dòng)方案： 1.增加工人對加熱電流的巡檢和調(diào)節(jié)頻度 2.采用專用的穩(wěn)壓電源給高頻感應(yīng)加熱設(shè)備供電 工序增加一臺(tái)10KVA的交流穩(wěn)壓電源向9臺(tái)高頻感應(yīng)加熱設(shè)備供電后，ST時(shí)間又恢復(fù)到受控狀態(tài)。,管理行動(dòng)的例子,瓷磚公司早年生產(chǎn)的瓷磚尺寸在燒結(jié)后大小不一致,

46、波動(dòng)很大.雖然尺寸的分 布服從正態(tài)分布,但是其標(biāo)準(zhǔn)差較大.為了減少標(biāo)準(zhǔn)差,工程師提出3個(gè)管理行動(dòng)建議: 1.篩選,把不合格的瓷磚全部挑選出來.這將增加很多成本。 2.重新設(shè)計(jì)和建造一個(gè)溫度分布均勻的新窯爐,這將增加很多投資。 3.采用實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方法改變原材料配比。 這三個(gè)行動(dòng)都是管理行動(dòng),管理層決定采取行動(dòng)3。經(jīng)過多次實(shí)驗(yàn),終于找到了一種原 材料配比方法,將瓷磚材料中的灰石比例從1%提高到5%以后,就可以大幅度的降低瓷磚 的尺寸波動(dòng)。,管理行動(dòng)后的尺寸分布,管理行動(dòng)前的尺寸分布,可接受的尺寸分布,傳統(tǒng)的改善理論和方法主要集中在對問題的分析方法上，缺乏執(zhí)行過程的管理方法。如何管理改善過程沒有涵蓋在這些方法中。這一觀點(diǎn)不僅僅是邏輯推斷、理論研討或文字游戲，其實(shí)質(zhì)問題是眾多的改善項(xiàng)目如何管理？這些項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍、日程網(wǎng)絡(luò)、成本代價(jià)、組織機(jī)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)分析、溝通方式、采購得失、過程質(zhì)量如何管理？這種缺乏狀態(tài)的結(jié)果是一個(gè)改善項(xiàng)目可能用3個(gè)月，也可能用6個(gè)月，可能用10萬元費(fèi)用，也可能用30萬元的費(fèi)用，因?yàn)闆]有控制的基準(zhǔn)和管理的目標(biāo)。 過程改善本身是一種暫態(tài)過程或項(xiàng)目過程，因此要求企業(yè)各級(jí)人員具有將從沒有做過的事情第一次就做好