1、中國醫(yī)藥行業(yè)整合之路起步中國化工資訊網(wǎng)剛剛過去的 2009 年，雖然全球備受金融危機的困擾， 但是對于醫(yī)藥行業(yè)來說， 卻是一個“整合并購年 ”。在這一年中發(fā)生的幾宗并購行為， 無論是并購雙方的企業(yè)規(guī)模， 還是并購金額，以及這些并購行為對全球制藥行業(yè)格局所產生的巨大影響，都創(chuàng)下了歷年之最。2009年，先后發(fā)生了全球制藥行業(yè)排名第一的輝瑞對惠氏的并購、羅氏對基因泰克的并購、默沙東對先靈葆雅的并購等重量級整合并購。輝瑞對惠氏的并購更被稱為“制藥行業(yè)十年來最大的并購”。下一個超級并購將從哪里產生？賽諾菲、GSK 、禮來、諾華以及阿斯利康等國際藥業(yè)巨頭都表示將繼續(xù)實施中小規(guī)模的并購活動。由此可見， 全球

2、醫(yī)藥行業(yè)的整合與集中度的進一步提升的趨勢更加明朗。在并購整合的歷史洪流中，中國醫(yī)藥行業(yè)又將何去何從？行業(yè)整合的必要性由于人口老齡化的到來、隨著社會發(fā)展而造成的“富貴病 ”發(fā)病率的升高以及醫(yī)療改革的不斷深入，中國醫(yī)藥市場近年來每年保持 20% 以上的增長速度，而且在可預見的未來，中國醫(yī)藥市場未來仍將保持遠超過世界平均水平的增長速度。然而具體到中國的醫(yī)藥企業(yè)， 雖然總體規(guī)模在快速增長， 但是卻沒有能夠出現(xiàn)世界級領先的醫(yī)藥企業(yè)，前 100 位中國醫(yī)藥企業(yè)的 2008 年銷售額總和也不及輝瑞等單個醫(yī)藥巨頭一年的全球銷售收入，按照南方醫(yī)藥經濟研究所的報告，以醫(yī)院市場為例，2008年前 10位醫(yī)藥企業(yè)僅占

3、醫(yī)院市場總體份額的16.36%。目前我國醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)有近5000家，醫(yī)藥流通企業(yè)8000余家，然而整個行業(yè)仍然表現(xiàn)出集中度低、競爭無序、產品低層次競爭、用藥水平低、 創(chuàng)新能力弱等特點，一方面這極大的制約了中國醫(yī)藥行業(yè)的集約發(fā)展、規(guī)范發(fā)展，而且這種局面也導致了政府監(jiān)管難度極大。根據(jù) IMS 的預測，中國醫(yī)藥行業(yè)整體規(guī)模將有望在2012年進入世界前三的行列。按照年復合增長20% 的速度計算，中國醫(yī)藥市場將于1015年之后，整體市場規(guī)模達到美國現(xiàn)在的市場規(guī)模。那么中國醫(yī)藥行業(yè)的“輝瑞 ”、“基因泰克 ”又會是誰？他們將如何產生？對照世界醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展歷程以及國際主流醫(yī)藥企業(yè)的成長經驗，我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和

4、并購整合是最主要的推動力，而后者的地位已經顯得越來越突出和有效。1 / 6近年來， 跨國企業(yè)已經將中國醫(yī)藥市場視為最重要的戰(zhàn)略市場之一，不斷加大研發(fā)、 臨床推廣和銷售投入的力度，部分醫(yī)藥巨頭已經把目光轉向中國，在開展并購或正在尋求優(yōu)質中小型的并購對象。對國內醫(yī)藥行業(yè)來說，行業(yè)的整合顯然已經迫在眉睫。否則，1015年之后， 縱使中國市場能夠達到美國醫(yī)藥市場現(xiàn)在的規(guī)模，那也只是外資企業(yè)的戰(zhàn)場，我們只是看客而已。開始起步的國內醫(yī)藥行業(yè)整合近幾年來， 醫(yī)藥行業(yè)重組整合的案例亦是頻繁見諸于媒體，雖然并購的整體動作、規(guī)模不像輝瑞并購惠氏般具有震撼力，但畢竟已經起步，2009年國藥合并中生、上實醫(yī)藥資產與上

5、藥醫(yī)藥資產的整合、復星醫(yī)藥、雙鷺藥業(yè)、云南白藥、先聲藥業(yè)、天壇生物等也是動作頻頻，這些預示著中國醫(yī)藥行業(yè)的整合將迎來新一波的浪潮。2009年發(fā)生的并購案以及中國醫(yī)藥行業(yè)未來的整合推動因素主要有：一是中國醫(yī)藥企業(yè)的集中度與國際主流市場相比較，差距還很大， 隨著領軍企業(yè)的做強做大，市場化因素必將推動其對外擴張，但這可能需要一定的時間；二是政府主導的國有醫(yī)藥企業(yè)整合拉開了大幕，國藥集團與中生集團的強強聯(lián)手、上實集團的醫(yī)藥資產與上藥集團的整合便是明證，而這一連串的國有醫(yī)藥資產并購事件，具備極強的示范效應， 可能會對其他企業(yè)的整合產生一定程度的推動作用。未來幾年， 政府主導的行業(yè)整合大戲還將唱下去；三是

6、新醫(yī)改的不斷推進， 基本藥物目錄制度等政策的逐步實施， 強者更強的馬太效應將繼續(xù)發(fā)揮作用，整合有利于行業(yè)龍頭繼續(xù)做大做強；四是隨著中國市場在跨國醫(yī)藥企業(yè)中占有越來越重要的地位，一部分跨國企業(yè)，尤其是像輝瑞這種以收購作為常規(guī)武器的醫(yī)藥巨頭一定會在中國醫(yī)藥行業(yè)刮起一陣并購旋風。2 / 6自 2007 年以來，國企、民企紛紛大舉并購， 尤其以 2009 年尤為集中。 我們相信 2009 年的并購只是一個序幕，并購好戲還將繼續(xù)上演。并購進行時事實上， 不同的并購主體決定了他們對并購的理解并不一樣。以國藥、 上藥以及民營企業(yè)先聲藥業(yè)為例，我們可以看到在并購背后所隱含的更多內容。國藥集團與中國生物聯(lián)合重組

7、、上藥集團與上實醫(yī)藥資產啟動重組，說明醫(yī)藥“航母 ”企業(yè)在政府推動下正在形成，而區(qū)域性醫(yī)藥企業(yè)也在市場之手的指引下加速并購，優(yōu)勝劣汰正在加劇，國內醫(yī)藥行業(yè)有望快速步入整合期。從國藥集團聯(lián)合重組中國生物來看，雙方的業(yè)務互補性較好，中國生物整體上市進程將借機提速。 而上藥集團與上實控股旗下主要醫(yī)藥資產的整合預期已久，業(yè)內人士預期二者合并將誕生我國醫(yī)藥工業(yè)和醫(yī)藥商業(yè)一體化經營的綜合性醫(yī)藥巨頭，上海醫(yī)藥將作為整體上市的平臺。牽一發(fā)而動全身，醫(yī)藥市場相關子行業(yè)的集中度無疑將加速提升。作為國內醫(yī)藥分銷商龍頭，國藥集團此次動作，應該僅僅是拉開了整合大幕，國藥集團可能以中國生物為平臺，完成對中國生物旗下六大生

8、物制品研究所的整合，進而帶來國內疫苗行業(yè)出現(xiàn)大范圍整合。有消息透露， 國藥集團還在醞釀在全國各地收購一些較高的醫(yī)藥工業(yè)資產， 打造國內醫(yī)藥行業(yè)超級“航母 ”。國藥股份 (24.54,-0.77,-3.04%)的大股東國藥控股也于 2009 年 9 月 23 日在香港上市， 上市之后， 預期國藥控股將進一步整合國內各地方優(yōu)質的醫(yī)藥分銷業(yè)務。而作為民營企業(yè)的先聲藥業(yè)，則將并購策略直接放在了企業(yè)戰(zhàn)略中，明確規(guī)定：“以獨家或首家上市產品為導向，用公司營銷資源、營銷管理經驗持續(xù)開展項目并購”。圍繞這一戰(zhàn)略，先聲藥業(yè)自2006年以來先后并購了煙臺麥得津、東捷藥業(yè)、 蕪湖中人藥業(yè)等多家企業(yè)，2009年還開始

9、涉足國內生物醫(yī)藥產業(yè)，先后并購了上海賽金生物制藥有限公司37.5%的股份，以及江蘇延申生物科技股份有限公司50.77%的股份。先聲藥業(yè)堅持以產品為導向，并購的企業(yè)必須有好的品種。至于好品種的定義，他們解釋為必須滿足如下三個條件：3 / 61 、目標市場潛力巨大，符合疾病譜變化趨勢；2. 與同類產品比較具有獨特性 ( 有效性、安全性、方便性 ) ；3. 與公司的既定發(fā)展方向相匹配，并且能夠充分利用公司的各類資源而產生協(xié)同效應。并購，機遇與風險并存無論是國藥集團與中國生物聯(lián)合重組、 上藥集團與上實醫(yī)藥資產啟動重組， 還是諸如先聲藥業(yè)等民營企業(yè)的并購， 如何在抓住企業(yè)發(fā)展的機會， 有效整合， 避免風

10、險是中國醫(yī)藥企業(yè)必須學習的課程。以先聲藥業(yè)為例， 據(jù)我們了解， 對于符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的產品， 先聲藥業(yè)出手絕不手軟。累積已經投資超過 10 億元進行并購。 這使得先聲藥業(yè)先后擁有了全球第一家上市的重組人血管內皮抑制素 恩度、全球第一家上市抗腫瘤藥物 氟尿嘧啶緩釋植入劑中人氟安、在中國第一家上市注射用奈達鉑 捷佰舒，并進入了單抗、疫苗等生物制品領域。從先聲藥業(yè)的并購歷程來看，其并購行為不僅節(jié)省了研發(fā)新藥所需要的時間和可能承擔的巨大風險， 而且也幫助企業(yè)實現(xiàn)了跳躍式發(fā)展。對恩度的并購使得先聲藥業(yè)擁有了真正意義上的創(chuàng)新藥物，在企業(yè)登陸美國證券市場后，得到了眾多投資者的關注。2008年，恩度08 年銷

11、售額2.39億元。而蕪湖眾人藥業(yè)的中人氟安在并購前市場銷售幾乎為零，在并購后第一年， 即 2009年就迅速成為先聲藥業(yè)的億元品牌藥品，2010年銷售額甚至可能超過2 億元人民幣。在此過程中，先聲藥業(yè)也從2001年時銷售額不足2 億元人民幣的小公司成長為年銷售收入近 20 億元人民幣的新興醫(yī)藥企業(yè)， 并購行為對其快速發(fā)展所起到的幫助不言而喻。然而企業(yè)間的并購整合，也面臨著并購的雙方會存在企業(yè)文化、人力資源、 業(yè)務資源等4 / 6各方面的矛盾與沖突， 只有解決這些沖突， 化解矛盾， 理順了其中的問題才可能實現(xiàn)并購的投資回報。同時也面臨著諸如政策風險、道德風險等。尤其當進入一個全新的領域時，因為對該

12、領域的不熟悉，則意味著需要投入更大的精力和承擔更大的風險。先聲藥業(yè)因為看到生物醫(yī)藥的巨大潛力而選擇進軍疫苗行業(yè)，在并購江蘇延申后不久， 江蘇延申即被國家藥監(jiān)局公告其生產的人用狂犬疫苗存在質量問題，被要求全面停產整頓。 雖然問題人用狂犬疫苗事件與后進入的先聲藥業(yè)并無責任關聯(lián)，但是作為目前的控股方， 先聲藥業(yè)則必須承擔并購整合的風險。盡管如此， 先聲藥業(yè)認為疫苗對公眾健康意義重大， 是疾病預防不可或缺的手段。國家藥監(jiān)部門對疫苗行業(yè)加大監(jiān)管力度，這是未來中國疫苗行業(yè)健康發(fā)展的前提。 先聲藥業(yè)依然看好包括疫苗產業(yè)在內的中國生物制藥發(fā)展的前景。行業(yè)整合將為我們帶來什么？根據(jù) IMS 的報告， 在國內醫(yī)藥

13、行業(yè)中， 排名前二十位的醫(yī)藥企業(yè)絕大多數(shù)為跨國藥企，只有為數(shù)不多的國內藥企名列其中。 世界上公認的研發(fā)一個新藥需要投入十億美元左右的費用，需要十年左右的研發(fā)時間，雖然中國因為諸多原因決定了其研發(fā)成本相對比較便宜，但是由于社會資源的不集中，單個醫(yī)藥企業(yè)所能獲得的人力、財務資源均比較有限，這使得大部分國內醫(yī)藥企業(yè)面對研發(fā)費用總體的高投入以及可能承擔的風險望而卻步，其直接后果就是國內藥品的同質化競爭越來越嚴重， 而高利潤和高附加值的藥品卻大部分掌握在跨國藥企手里。中國醫(yī)藥企業(yè)并購整合將會使得優(yōu)勢資源更趨集中，更多企業(yè)將會把更多資源投入自主創(chuàng)新、 投入質量管控， 我國的醫(yī)藥工業(yè)才能擺脫低層次的競爭，才有可能塑造出屬于中國的國際醫(yī)藥巨頭，而更多的患者才能獲得更高品質和更安全有效的藥品。從行業(yè)監(jiān)管的角度來說，目前分散的國內醫(yī)藥市場無疑為監(jiān)管部門帶來了巨大的壓力，像一個消防隊對頻繁的火警疲于應付，更多的時間精力用于處理具體而繁雜的事務，