1、標(biāo)桿地產(chǎn)企業(yè)-龍湖 人力資源管控模式研究及實(shí)踐,研討會目標(biāo),通過本課程，您可以：,了解龍湖業(yè)務(wù)急速擴(kuò)張的背后，人才鏈?zhǔn)侨绾谓獯a和管理的， 能給予我們那些啟示和經(jīng)驗(yàn)借鑒 全面認(rèn)識龍湖地產(chǎn)的人力資源體系及特點(diǎn)，以什么樣的視角來 提升公司的人力資源管理水平 針對幾個主要工具和模塊，通過案例分享方式了解它們是如何 實(shí)際運(yùn)作的 了解龍湖組織從一個階段到另外一個階段，需要進(jìn)行那些變革 和陣痛,龍湖如何從一個地方企業(yè)擴(kuò)張為全國化的標(biāo)桿企業(yè)？ 如何理解龍湖的愿景和關(guān)鍵發(fā)展戰(zhàn)略？ 人力資源體系的大致框架結(jié)構(gòu)如何？ 龍湖集團(tuán)組織架構(gòu)是什么樣子，以及有什么特點(diǎn)？ 人力資源體系定位和策略有哪些？ 不同的發(fā)展階段，組織

2、的能力和氣質(zhì)有什么不同？,第一節(jié) 初識龍湖,第二節(jié) 人力資源職能定位與組織形態(tài),會議主題研討,企業(yè)生命周期及人力資源策略？ 人力素質(zhì)模型及特點(diǎn)有哪些？ 人才識別技巧及案例分享 戰(zhàn)略績效管理體系框架是什么？ 員工績效評估體系如何操作？ 如何把組織評估與員工評估結(jié)合起來？,第三節(jié) 人才標(biāo)準(zhǔn)與招聘體系,第四節(jié) 基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的管理體系,會議主題研討,什么是職業(yè)等級體系？ 全面薪酬體系包含哪些組成部分？ 如何對員工開展薪酬回顧工作？ 文化體系包含哪些要素？ 我們擁有什么樣的企業(yè)價值觀？,第五節(jié) 基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,第六節(jié) 企業(yè)基因-文化的力量,會議主題研討,一、初識龍湖,業(yè)界聲音,王

3、石 萬科集團(tuán)董事長 龍湖是一個可怕的企業(yè)，龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，作事很投入， 發(fā)展十余年來，始終保持著品牌領(lǐng)先和精益求精的態(tài)度 Kenny Tse 摩根士丹利常務(wù)董事 龍湖地產(chǎn)把來自外省和海外的競爭者遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，原因之一是 精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，隨著集團(tuán)的不斷長大，這套優(yōu)秀的機(jī)制會 培養(yǎng)出一批專業(yè)的管理隊(duì)伍,一、初識龍湖,業(yè)界聲音,郭建豪 香港置地亞太區(qū)首席代表 龍湖地產(chǎn)是一個在中國地產(chǎn)界少有的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效 和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非 追求短期利益，團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對客戶和合作伙伴極為重視。 王志綱 著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 龍湖地產(chǎn)也許不是中國

4、最大的地產(chǎn)企業(yè)，但是最好的地產(chǎn)企業(yè)之一,一、初識龍湖,第三只眼看龍湖,2005,2006,2007,2008,2009,2010,一、初識龍湖,戰(zhàn)略版圖和擴(kuò)展軌跡,中西部,重慶,成都,西安,沈陽,青島,昆明,一、初識龍湖,產(chǎn)品定位與產(chǎn)品線,“5年后成為重慶最好的房地產(chǎn)企業(yè)之一 10年后成為全國最好的房地產(chǎn)之一”,龍湖集團(tuán)愿景（2015）,最受尊重和信賴： 用戶滿意度全行業(yè)第一。 勞動生產(chǎn)率全行業(yè)第一（在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中）。 中國本土企業(yè)的管理水平標(biāo)竿。 各個業(yè)態(tài)都有行業(yè)內(nèi)受推崇的產(chǎn)品。 最受政府、金融機(jī)構(gòu)、合作伙伴信賴的房地產(chǎn)企業(yè)。 最具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。 領(lǐng)先： 市值在全

5、國前三名。 在60以上的進(jìn)入的城市中占據(jù)市場第一名或第二名。 項(xiàng)目平均利潤率在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中內(nèi)占據(jù)前三名。,一、初識龍湖,成為最受尊重和信賴的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè),一、初識龍湖,龍湖業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位,基于多業(yè)態(tài)開發(fā)模式下的區(qū)域聚焦戰(zhàn)略 多業(yè)態(tài)：獨(dú)棟別墅、聯(lián)排別墅、疊拼別墅、花園洋房、高層電梯公寓 星級酒店、商務(wù)公寓、購物中心等 4大戰(zhàn)略區(qū)域：西南、環(huán)渤海、長三角、珠三角 聚焦： 新進(jìn)入一個區(qū)域/城市，35年內(nèi)成為前三甲 集中中高端市場，布局多業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品平衡 區(qū)域中心城市輻射和帶動周邊衛(wèi)星市場 區(qū)域發(fā)展 新城市進(jìn)入,一、初識龍湖,人力資源體系發(fā)展及演變過程,變革和提升期,基礎(chǔ)建設(shè)期,1994,

6、2005,2008,完善和深化期,“老板式”的企業(yè)文化雛形 傳統(tǒng)的人力資源基礎(chǔ)體系 人才使用標(biāo)準(zhǔn)不穩(wěn)定 績效管理流于形式 好人策略（專業(yè)不強(qiáng)但態(tài)度好）,招聘體系的升級（中高層外聘體系、仕官生招聘體系） 人才標(biāo)準(zhǔn)的二次更新 團(tuán)隊(duì)文化和企業(yè)經(jīng)營理念的梳理與更新 績效管理體系的引入 職業(yè)等級體系引入,中高層領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā) 企業(yè)文化深化-企業(yè)價值 觀和員工行為規(guī)范 組織靈活性和競爭力 員工職業(yè)發(fā)展和培養(yǎng)體 系開發(fā) 創(chuàng)業(yè)型老員工退出機(jī)制,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),集團(tuán)總部,重慶分公司,成都分公司,京津分公司,上海分公司,西安分公司,蘇南分公司,沈陽分公司,青島分公司,杭州分公司,云南分公司,龍湖集團(tuán)組

7、織架構(gòu),龍湖組織建設(shè)優(yōu)勢與特征,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),集團(tuán)總部,分支公司,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),人力資源職能定位,人力資源職能使命： 我們管理組織的能力及氣質(zhì)以幫助公司奪取一個個階段性的 勝利,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),二、人力資源職能定位與組織形態(tài),人力資源職能對象,優(yōu)秀文化,優(yōu)秀組織,優(yōu)秀個人,工作元素：個人、組織、文化,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),投入型文化主旋律,二、人力資源職能定位與組織形態(tài),戰(zhàn)略評價體系,績效管理體系,組織評估及變革管理,招聘及引入體系,內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展體系,領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展與培養(yǎng)體系,企業(yè)文化建設(shè),人力資源主要工作體系,二、人力資源職能定位與組

8、織形態(tài),階段性人力資源策略與重心,基礎(chǔ)建設(shè)期,積淀多業(yè)態(tài)專業(yè)能手 和管理人才 建立工作標(biāo)準(zhǔn)和視角 高負(fù)荷、重激勵的企業(yè)基礎(chǔ)文化和行為習(xí)慣塑造,試水?dāng)U張期,新區(qū)域性組織構(gòu)建 人才本地化策略 大量使用“空降兵” 啟動內(nèi)部造血機(jī)制 新區(qū)域文化復(fù)制及落地,完善深耕期,集團(tuán)主流文化整合與差異研究 中高管領(lǐng)導(dǎo)力提升與培育 “老功臣”退出機(jī)制建立 從依賴人向依賴制度和體系轉(zhuǎn)變 大組織柔性和靈活度戰(zhàn)略調(diào)整,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,為什么我們企業(yè)的壽命如此短暫,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期模型,初創(chuàng)期,成長期,成熟期,衰退期,死亡期,初創(chuàng)期,巨大的市場壓力和業(yè)務(wù)壓力 缺乏行業(yè)知名度和市場認(rèn)知度 公司內(nèi)部

9、管理水平低或不規(guī)范 人才結(jié)構(gòu)嚴(yán)重缺失或?qū)I(yè)分工粗放,1,常規(guī)企業(yè)特征,尋找某一領(lǐng)域的專業(yè)或資源人才-誠邀或挖角 志同道合的盟友或伙伴-誠邀 關(guān)鍵的中堅(jiān)力量和忠實(shí)執(zhí)行者-推薦或外聘 少量的非核心業(yè)務(wù)性人才-外部招聘,人才應(yīng)對策略,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略,成長期,經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大或產(chǎn)品市場高速增長 組織結(jié)構(gòu)逐漸完整，職能分工趨向清晰 創(chuàng)業(yè)者走向中高層管理或技術(shù)崗位 文化意識和品牌形象漸濃,2,常規(guī)企業(yè)特征,尋找領(lǐng)域或?qū)I(yè)模塊的專業(yè)或資源人才-誠邀或挖角 中高級職業(yè)經(jīng)理人開始進(jìn)入-競爭性挖角 業(yè)務(wù)能手和中堅(jiān)力量數(shù)量激增-外部招聘 大量的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)性人才-外部招聘,人才應(yīng)對策略,

10、三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略,成熟期,市場份額趨于穩(wěn)定，經(jīng)營運(yùn)作穩(wěn)健 主營產(chǎn)品和技術(shù)成熟、市場認(rèn)可度較高 組織架構(gòu)功能完善，職能分工細(xì)化和專業(yè)化 內(nèi)部管控水平能較好支撐業(yè)務(wù)發(fā)展 企業(yè)文化形態(tài)已形成和品牌形象已建立,3,常規(guī)企業(yè)特征,領(lǐng)袖型或領(lǐng)導(dǎo)型基本由內(nèi)部發(fā)展而來-內(nèi)部晉升 中高端人才已飽和或少量招聘-公共關(guān)系型挖角 業(yè)務(wù)能手和中堅(jiān)力量內(nèi)部培養(yǎng)或輪崗-內(nèi)部培養(yǎng)和調(diào)整 創(chuàng)業(yè)期員工或功臣隱退或退居二線-退出和淘汰機(jī)制,人才應(yīng)對策略,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略,衰退期,市場急劇萎縮或增長乏力，經(jīng)營運(yùn)作逐步惡化 主營產(chǎn)品可替代性較強(qiáng)和專業(yè)技術(shù)漸漸老化 組織

11、架構(gòu)龐大，職能浮腫現(xiàn)象突出，缺少組織活力 管理體制僵化，靈活度不夠 官多人多，文化官僚,4,常規(guī)企業(yè)特征,精簡機(jī)構(gòu)、職能定位調(diào)整-戰(zhàn)略性人才結(jié)構(gòu)調(diào)整 中高端優(yōu)秀人才逐步流失-鼓勵性政策嘗試 創(chuàng)新性、變革型管理型人才引入-公關(guān)型挖角或誠邀 吸引新鮮外部血液進(jìn)入-綠色通道,人才應(yīng)對策略,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略,死亡期或兼并期,外部市場基本沒落 主營產(chǎn)品毫無競爭力、技術(shù)過時 組織無彈性，職能流于形式 人浮于事,5,常規(guī)企業(yè)特征,規(guī)模性人員流出計(jì)劃-戰(zhàn)略性人才流出機(jī)制 中高端優(yōu)秀人才大量流失-新領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)鼓勵政策 外向性人才引入或顧問合作-公關(guān)型誠邀,人才應(yīng)對策略,三、人才標(biāo)

12、準(zhǔn)和招聘體系,企業(yè)生命周期與人才應(yīng)對策略,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,知名企業(yè)人才觀和素質(zhì)特征,萬科集團(tuán)職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)模型,微軟人素質(zhì)觀,聯(lián)想人素質(zhì)觀,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,素質(zhì)能力比知識技能更能預(yù)測高績效管理素質(zhì)比管理動機(jī)、性格更可操作,技能,知識,行為習(xí)慣,動力/動機(jī)/價值觀,個人特質(zhì)/性格特征,容易判斷，可以培訓(xùn)改進(jìn)， 但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）,有很隱蔽的權(quán)變性，難以評估，難以改變，與高績效無必然聯(lián)系,可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān),素質(zhì)模型的重點(diǎn)表現(xiàn)形式,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,龍湖人才素質(zhì)模型,人才素質(zhì)觀 = 企業(yè)家精神職業(yè)經(jīng)理

13、人 + 操心員工,全員通用素質(zhì),盡職敬業(yè)、結(jié)果導(dǎo)向及創(chuàng)造性執(zhí)行、學(xué)習(xí)能力 團(tuán)隊(duì)協(xié)作、有效溝通、客戶導(dǎo)向,管理中層素質(zhì),自適應(yīng)力。,管理高層素質(zhì),點(diǎn)燃自己。,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,龍湖職能序列素質(zhì)模型,龍湖職能模型 = 20種職能， 18種能力,人力資源,組織敏感度。,工程管理,甲方能力。,銷售類,印象管理。,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,龍湖人才招聘體系框架,行政職業(yè)顧問類,財(cái)務(wù)類,常規(guī)類,仕官生類,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,不同職業(yè)序列、職能的人員招聘基本采用相同的面試評估表格，只是在要求的標(biāo)準(zhǔn)上有所不同,龍湖人才招聘關(guān)鍵流程,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,置業(yè)顧問規(guī)?；?常規(guī)類,初試,復(fù)試,終試,行政

14、職業(yè)顧問類,財(cái)務(wù)類,仕官生類,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,性格測試,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,人才成長曲線,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,4類典型微觀人才成長曲線,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,微觀職業(yè)能力區(qū),有效能力區(qū),風(fēng)險能力區(qū),風(fēng)險能力區(qū),10環(huán),8環(huán),8環(huán),0環(huán),0環(huán),如何識別候選人能力上界,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,三大高點(diǎn)識別,如何識別候選人能力下界,三大谷點(diǎn)識別,三、人才標(biāo)準(zhǔn)和招聘體系,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的管理體系,績效管理是把對組織的績效和對員工的績效管理結(jié)合在一起的體系。 具體表現(xiàn)：通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)分解、業(yè)績評估，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以鼓勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略

15、及目標(biāo)的一種正式管理活動。 組織績效管理理查德威廉姆斯,績效管理是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來價值的行動的過程。 具體動作有：基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通、明確員工的 工作任務(wù)和績效目標(biāo)，并確定員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為， 從而實(shí)現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。 教材之一,績效管理是循環(huán)從事關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域計(jì)劃、跟蹤、評估、總結(jié)個人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績、員工和經(jīng)理共同為其成功負(fù)責(zé)的過程。 某跨國公司,什么是企業(yè)績效管理,績效管理是指在共同的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)能力要求下，通過溝通和管理 期望，從組織、團(tuán)隊(duì)和員工中得到更好結(jié)果的過程。 人力資源管理手冊,四、基于戰(zhàn)略和組

16、織發(fā)展的管理體系,龍湖的績效管理觀,集團(tuán)績效管理體系框架,管目標(biāo)及結(jié)果 管達(dá)成目標(biāo)的行為 管持續(xù)績效改進(jìn)和員工發(fā)展計(jì)劃,怎么管,管目標(biāo)工具 集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)評價體系 職能部門年度工作計(jì)劃書 。 管結(jié)果工具/標(biāo)準(zhǔn) 平衡計(jì)分卡指標(biāo) 員工績效評估標(biāo)準(zhǔn) 。 管行為的工具/標(biāo)準(zhǔn) 公司價值觀 公司通用素質(zhì)能力模型 。 管持續(xù)績效改進(jìn)和員工發(fā)展計(jì)劃工具 員工綜合績效及發(fā)展計(jì)劃評估表 。 。 管過程的工具 月度、季度計(jì)劃、項(xiàng)目回顧會議 一年兩次人力資源規(guī)劃會議,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,地區(qū)公司平衡積分卡評估要素,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,員工績效評估方案,員工績效/實(shí)際價值,A,員工潛力/未來發(fā)

17、展,B,員工績效評估 關(guān)注兩個方面,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,高績效VS高潛力,高績效人才中，僅有29%為高潛質(zhì)人才,高潛質(zhì)人才管理調(diào)查 Corporate Leadership Council THE ART SCIENCE OF TALENT,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,高績效VS高潛力,高潛質(zhì)人才中，多有93%為高績效人才,高潛質(zhì)人才管理調(diào)查 Corporate Leadership Council THE ART SCIENCE OF TALENT,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,員工績效評估及發(fā)展表組成要素,綜合評估,業(yè)績例證,改進(jìn)發(fā)展,1,2,3,四、基于戰(zhàn)略和組織

18、發(fā)展的評估體系,發(fā)展路徑示例：地區(qū)公司高層人員,地區(qū)公司總經(jīng)理職業(yè)發(fā)展路徑設(shè)計(jì)： 主修輔修達(dá)到基本水平的支持職能能力（HRFAPA等）； 主修和輔修必須是核心職能； 在職業(yè)發(fā)展的前8年內(nèi)要經(jīng)歷第二個職能（2年以上）； 最好有不同地域的工作經(jīng)驗(yàn)； 總體工作經(jīng)驗(yàn)10年左右。 副總經(jīng)理：主修輔修；主管的領(lǐng)域必須是主修。,四、基于戰(zhàn)略和組織發(fā)展的評估體系,什么是人力資源規(guī)劃會議,規(guī)劃公司組織未來發(fā)展，梳理組織整體競爭力,1,中高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方向和計(jì)劃,2,現(xiàn)有人員的人事變動或人力資源供求,3,一種組織會議的形式，討論決定,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,集團(tuán)職業(yè)等級體系,商運(yùn)板塊,地產(chǎn)板塊,物業(yè)

19、板塊,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,不同業(yè)務(wù)板塊 相同職業(yè)方向,管理類方向,技術(shù)類方向,行政類方向,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,基于職業(yè)等級的人才勝任標(biāo)準(zhǔn),硬性指標(biāo),A,員工勝任力 關(guān)注兩個方面,績效+潛力要求,標(biāo)桿崗位職責(zé),軟性指標(biāo),B,通用素質(zhì)能力,關(guān)鍵領(lǐng)域一：管理任務(wù),關(guān)鍵領(lǐng)域二：管理他人,關(guān)鍵領(lǐng)域三：管理自我,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,成功的商業(yè)邏輯,高活力高績效,高回報(bào),高勞動生產(chǎn)率,高標(biāo)準(zhǔn),五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,高回報(bào)的理念思考,高回報(bào)重點(diǎn)激勵中高層管理團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵的稀缺性人才,3,領(lǐng)先行業(yè)薪酬水平，確保整體競爭力維持在前3甲,1,高薪酬

20、有助于吸附本行業(yè)、跨行業(yè)優(yōu)秀人才資源,2,定期或不定期開啟薪酬體系的競爭力評估，而不僅是個別區(qū)域,5,高回報(bào)不僅僅著眼于當(dāng)下經(jīng)營業(yè)績，更需要投資未來,4,構(gòu)成因素,影響因素,1）市場 2）崗位、職級 3）績效+潛力,1）公司效益 2）員工績效達(dá)標(biāo)水平,政府政策,1）市場慣例 2）崗位、職級、司齡,1）公司文化、策略 2）員工參與及榮譽(yù)感,員工總收入影響因子,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,什么是學(xué)習(xí)體驗(yàn)與成長基金,五、基于職級體系的全面薪酬管理及應(yīng)用,是一種長期性投資，而不是公司福利,3,鼓勵全員離崗的學(xué)習(xí)、體驗(yàn)和考察，開拓視野,1,鼓勵員工追求生活和工作的平衡,2,本節(jié)，我們主要研討以

21、下主題,文化體系包含哪些要素？ 我們擁有什么樣的企業(yè)價值觀？,六、企業(yè)基因-文化的力量,龍湖集團(tuán)企業(yè)文化框架,六、企業(yè)基因-文化的力量,龍湖是家什么樣的公司,六、企業(yè)基因-文化的力量,為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，并影響他們的行為，在此過程中成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機(jī)會,企業(yè)使命,企業(yè)核心價值觀,六、企業(yè)基因-文化的力量,企業(yè)核心價值觀追求卓越,六、企業(yè)基因-文化的力量,企業(yè)核心價值觀人文精神,六、企業(yè)基因-文化的力量,企業(yè)核心價值觀研究精神,六、企業(yè)基因-文化的力量,企業(yè)核心價值觀信任共贏,六、企業(yè)基因-文化的力量,企業(yè)核心價值觀企業(yè)家精神,六、企業(yè)基因-文化的力量,十大經(jīng)營管理原則,六、企業(yè)基因-文化的力量,這是我們對待企業(yè)經(jīng)營、發(fā)展的態(tài)度,長遠(yuǎn)利益原則,這是我們對待客戶的態(tài)度,客戶至上原則,這是這是我們對待外部環(huán)境的態(tài)度,先外后內(nèi)原則,這是我們對待員工的態(tài)度,員工成長原則,這是我們對待員工及經(jīng)理人的態(tài)度,精英原則,這是我們對待同路人的態(tài)度,同路人原則,這是我們對待決策的態(tài)度,科