1、全球企業(yè)新任務(wù)：發(fā)現(xiàn)開發(fā)保留人才在公司制定人力資源戰(zhàn)略時，有三種趨勢會逐漸清晰起來。這些趨勢將迫使公司的人力資源戰(zhàn)略從重組轉(zhuǎn)型為以增長和發(fā)展為基礎(chǔ)。 在這個新的環(huán)境下， 公司人力資源的特征： 即一家公司在人力資源市場的品牌，將成為競爭優(yōu)勢的來源之一。第一個趨勢是員工在職業(yè)決策中會更加自我，對所謂的“公司忠誠度”不會十分在意。因?yàn)閹缀鯖]有幾家公司提供終生的聘用， 員工也不再有類似的期望。 員工們對他們自己的職業(yè)發(fā)展更感興趣，對雇主也不再像以前那樣存在感激之情了。第二個趨勢是全球化的加速。 全球化的市場增加了公司的復(fù)雜性， 同時也為它們打開了獲得勞動力和人才庫的新空間。 因此，越來越多的公司走向海

2、外市場， 它們不僅是為了實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢，也是為了尋找新的雇員。第三個趨勢是關(guān)于嬰兒潮那一代人退休的問題。許多西方公司過去二十年都在盡力裁員，但很快他們就得努力去找人填補(bǔ)員工退休留下的這些關(guān)鍵崗位的空缺了。這三種趨勢可以用一只雞蛋的孵化過程來示意。 如果公司沒能按照趨勢進(jìn)行調(diào)整， 雞蛋被打破了，公司將面臨困境。然而，如果公司能好好地培育這只雞蛋，它就能得到孵化，并產(chǎn)生健康的機(jī)體。實(shí)際上，歷史地看待這些趨勢， 公司就可以獲得競爭優(yōu)勢，從而超越那些只采取了零星方案或干脆什么都沒做的公司。三種趨勢正同時出現(xiàn)且相互強(qiáng)化這三個趨勢既不是新出現(xiàn)的， 也不是大家從沒聽說的， 只是這一次它們正同時出現(xiàn)且相互強(qiáng)化，

3、從而從根本上確立了一個人力資源的新格局。自我。優(yōu)秀人才的流動性越來越大。近期的研究表明， 1/3 的高級管理者忠誠于自己的職業(yè)， 而非他們的公司。 在西方， 有 20% 30%的高級管理人員每年至少收到一份其他公司的跳槽意向詢問。在發(fā)展中國家，這一比例更是高達(dá) 70%。人員流動在未來幾年里只會加快，特別是在高級人才中間。 現(xiàn)在一名 40多歲的員工在他的職業(yè)生涯中可能曾在三到六家公司工作過 ; 而他們之后的那代人，工作過的公司可能多達(dá)12家，甚至更多。全球化。從理論上說，全球化的人才市場可以通過增加高素質(zhì)人才的供應(yīng)使企業(yè)受益。以法國為例，該國每年只能培養(yǎng)3.3 萬員工程師，但需求量接近10萬。相

4、反，巴西、印度和中國每年培養(yǎng)約90萬工程師， 應(yīng)該可以填補(bǔ)西方公司的人才空缺。但數(shù)字只能部分地說明問1 / 4題。在中國，只有 10%的新工程師能講英語。雖然英語在巴西，特別是在印度的使用更為廣泛，但這兩個國家的工程院校和畢業(yè)生質(zhì)量參差不齊現(xiàn)象嚴(yán)重。此外，許多西方企業(yè)在這些國家知名度不高。 頂尖的畢業(yè)生紛紛涌向知名的本土企業(yè)和大牌的外國公司。要滲透進(jìn)這些市場，夾在中間的這些西方企業(yè)必須在新畢業(yè)生和年輕的專業(yè)人員中建立起品牌認(rèn)知度。代系。許多公司還沒有充分考慮即將到來的嬰兒潮那一代人集中退休的問題。有幾個行業(yè)，如銀行、保險和能源以及許多職能部門，如IT 和研發(fā)等已經(jīng)顯現(xiàn)出人力短缺的問題。今后幾年

5、中，例如法國的人力資源市場將只能滿足該國銀行業(yè)所需10萬雇員的 1/3 供給。然而，許多公司還沒有意識到這一即將到來的危險，還在鼓勵它們最資深和經(jīng)驗(yàn)最豐富的員工拿著補(bǔ)償金提早退休，或是通過裁員強(qiáng)迫他們離開。雖然我們預(yù)測發(fā)展中國家將可以填補(bǔ)西方的勞動力需求缺口，但其實(shí)在西方國家自己的家門口就有一些隱性的人才庫可用。多數(shù)公司仍然沒有讓因?yàn)檎疹櫦彝ザ鴷簳r離開公司的女性重回工作崗位。在英國和法國，不足10%的高級職位由女性擔(dān)任； 在西班牙，更是只有 3%。新的人力資源格局開始確立許多公司已經(jīng)開始著手解決自我、全球化和嬰兒潮那一代退休趨勢帶來的挑戰(zhàn)。但沒有幾家公司對由這些趨勢引發(fā)的人力資源新態(tài)勢有著全面

6、的看法。下面提供的一些方法可以樹立企業(yè)形象和培養(yǎng)人力資源品牌。衡量人力資源的維度。 人力資源指標(biāo)想要實(shí)現(xiàn)時代寄予它的新期望，還有很長一段路要走，比如， 財務(wù)指標(biāo)的建設(shè)。 一名員工的本質(zhì)以及他所做的貢獻(xiàn)不能簡單地用一個數(shù)字來概括。但公司必須開始逐步提高其量化指標(biāo)的制定，以更好地了解人力資源能力和需求。公司可以比較精確地測量， 隨著員工年齡的增長，有哪些可能的空缺需要填補(bǔ)；不確定性稍微大一點(diǎn)的測量是根據(jù)公司內(nèi)部能力和市場上人才的供應(yīng)情況預(yù)測公司未來的需求。人力資源經(jīng)理應(yīng)該開始建立量化工具， 以了解他們的人力資源需求， 從而確?？傮w公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合。發(fā)展新的人才市場。 許多公司用老辦法找

7、不到公司發(fā)展，甚至是公司得以存在下去所需的人才。 因此他們必須要拋開那些讓他們感覺舒適的老辦法，去發(fā)現(xiàn)并開發(fā)新的人才庫。具諷刺意味的是， 建立一個更加開放的招聘環(huán)境常常需要為招聘流程引入更嚴(yán)格的規(guī)定、程序和目標(biāo)。比如：如果沒有目標(biāo)、額度、專門的項目、職業(yè)道路以及其他途徑，招聘女性和來自快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體國家人才只能是寫在紙上的良好愿望。那些成功地調(diào)整了員工組成的公2 / 4司，依靠的不是營業(yè)額、運(yùn)氣或者好主意。 它們制定了量化的目標(biāo)，并努力去實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。換句話說，一家公司要變得更具靈活性，后臺就必須變得更為嚴(yán)格。向潛在的員工營銷組織。 要向新地區(qū)推銷產(chǎn)品或服務(wù)的公司都知道， 它們需要通過市場營銷

8、建立起認(rèn)知度。 同樣的， 想要在一個新市場招兵買馬的公司也需要在該地區(qū)建立起良好的形象。這不是無關(guān)緊要的瑣事。 必須培養(yǎng)起新人信心， 使他能夠在一家他不太了解的公司，可能也不太理解其所在國文化的情況下，建立起自己的職業(yè)。公司必須為那些本土市場量身定制招聘和營銷信息，而同時也要保持統(tǒng)一的國際形象。一刀切的辦法是行不通的。公司必須為這樣的市場營銷大量投資，并依靠本地的經(jīng)理人招聘頂尖的候選人。 在不熟悉的市場， 一家公司必須宣傳其在本國的成功故事、 樹立自己的品牌和描述吸引人的職業(yè)道路。這些活動是為了給那些沒聽說過該公司的候選人提供信心的保證。支持新措施。 公司要保證有合適的組織來執(zhí)行這一戰(zhàn)略?？偛?/p>

9、應(yīng)該協(xié)調(diào)整體人力資源活動和目標(biāo)制定， 并管理全球目標(biāo)與本地需求間的張力。人力資源部要承擔(dān)關(guān)鍵角色，確保每個業(yè)務(wù)部門有一項人力資源的投資計劃。但人力資源經(jīng)理對距離較遠(yuǎn)的市場的人才招聘和管理作用有限。 業(yè)務(wù)部門經(jīng)理需要積極地從本地招募可能在公司中上升的候選人，而不僅是一些可以滿足短期需要的人。雖然招聘可能超出了他們常規(guī)的職責(zé)范圍，但為了滿足多數(shù)公司的人才需求，這仍然是很必要的。新時代已經(jīng)到來。今天認(rèn)為的人才和人力資源過剩問題將很快演變成實(shí)際的短缺問題。發(fā)現(xiàn)、 開發(fā)和保留人才的需求將上升為公司的主要任務(wù)， 并將引起全球 CEO的注意。 在這個新世界 (14.51,0.32,2.26%, 吧) 中，公司形象會成為一種競爭優(yōu)勢。(Jean-Michel Caye是波士頓咨詢公司的合伙人兼董事總經(jīng)理，Iv n Mart n 是波士頓咨詢公司的資深合伙人兼董事總經(jīng)理)思想閃光點(diǎn)-三種趨勢正在推動西方公司轉(zhuǎn)變他們的人力資源戰(zhàn)略：全球化、 員工老齡化和員工對雇主忠誠度的不斷下降